Chính sách giá

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet băng thông rộng

3.2.4. Chính sách giá

- Duy trì chính sách giá hợp lý theo mặt bằng chung thị trƣờng nhằm giá quá cao hay quá thấp khi so sánh tƣơng quan với giá của các đối thủ cạnh tranh. Việc giá dịch vụ MegaVNN/FiberVNN đƣợc coi là khung tham chiếu khi các nhà cung cấp ban hành giá dịch vụ với các gói cƣớc có tính năng tƣơng tự khiến giá dịch vụ sẽ không đƣợc quá cao, bới nếu quá cao thì do khách hàng có mức độ rất nhạy cảm về giá thì sẽ lựa chọn của nhà cung cấp khác.Trong khi nếu tiếp tục định giá thấp đi sẽ kéo theo các đối thủ điều chỉnh giá dịch vụ dẫn tới việc thiết lập một mặt bằng giá mới và làm giảm lợi nhuận dịch vụ.

- Thiết lập chính sách giá linh hoạt cho các dự án và các dòng sản phầm mới: để có thể tối ƣu hóa lợi nhuận thì đối với các dòng sản phẩm mới các dự án mà các đối thủ chƣa có khả năng thâm nhập thì VDC nên định giá theo phƣơng pháp hớt phần ngon và linh hoạt theo từng trƣờng hợp cụ thể.

3.2.5. Hoàn thiện hệ thống phân phối

- Đối với kênh bán hàng qua VNPT tỉnh, thành phố

Cần phối hợp tốt với VNPT tỉnh, thành phố về các mặt nhƣ: kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ chứng thực chữ ký số, đào tạo về mặt quản lý và kỹ thuật dịch vụ. Do lợi thế mạng lƣới phủ rộng của VDC đến từ mạng lƣới điểm giao dịch trên toàn quốc của VNPT tỉnh thành phố bởi vậy việc hỗ trợ tốt cho kênh bán hàng này là một trong những yêu cầu bắt buộc.

Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu với các VNPT tỉnh/thành phù hợp với quy mô thị trƣờng và mức độ triển khai tại từng tỉnh để khuyến khích các đơn vị tổ chức và khai thác tốt hơn thế mạnh của mình.

- Đối với kênh bán hàng qua đại lý, nhân viên bán hàng trực tiếp

Hỗ trợ tốt cho các đại lý, nhân viên bán hàng nhƣ đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm, cung cấp bảng giá cƣớc, hƣớng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các thông tin tƣ vấn cho khách hàng... Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các đại lý và nhân viên bán hàng, tạo động lực trong kinh doanh;

Cần xã hội hoá kênh phân phối nghĩa là thu hút mọi tổ chức, cá nhân có khả năng cung cấp dịch vụ cùng tham gia vào công tác này theo hợp đồng dân sự.

- Thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đại lý và đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp nhằm có những điều tiết kịp thời tránh tình trạng các kênh phân phối dẫm chân lên nhau gây những phản ứng không tốt từ khách hàng, cũng nhƣ tránh tình trạng gian lận về cƣớc, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt.

3.2.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến yểm trợ

- Chuẩn hóa lại các tài liệu hƣớng dẫn sử dụng dịch vụ , các đóng gói thiết bị, các mẫu biểu hợp đồng, giấy chứng nhận, phiếu bảo hành nhằm tạo sự thống nhất trong nhận diện thƣơng hiệu và tạo nên sự chuyên nghiệp trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Việc chuẩn hóa tài liệu cũng tạo nên sự tự tin và hình ảnh tốt hơn cho đội ngũ bán hàng trong quá trình tiếp thị cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo nhắc lại về dịch vụ tập trung vào lợi thế của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh nhƣ chất lƣợng, độ ổn định của dịch vụ, các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Đối với các gói cƣớc các tính năng mới cũng cần đƣợc truyền thông để tạo sự nhận biết của khách hàng tiềm năng đối với các gói cƣớc mới.

- Cần đẩy mạnh công tác quan hệ công chúng lắng nghe, ghi nhận các phản hồi về dịch vụ từ phía khách hàng cũng nhƣ cung cấp các hiểu biết cần thiết về dịch vụ góp phần tạo mối liên hệ mật thiết hơn với các khách hàng hiện tại và cả các khách hàng tiềm năng. Việc quan hệ công chúng tốt cũng tạo một kênh thông tin tốt giúp điều chỉnh chính sách dịch vụ đƣợc sát hơn với tình hình thực tế. Để thực hiện công tác trên Công ty có thể xem xét thiết lập các trang mạng xã hội chính thống trên facebook, tweeter; các mục hỏi đáp trên các diễn đàn chuyên ngành, báo hợp tác kết hợp với đƣờng dây nóng 18001260 và địa chỉ email hotrokhachhang@vdc.com.vn đang vận hành.

- Đƣa ra các chính sách khuyến mại linh hoạt theo các chƣơng trình triển khai của đơn vị phát triển ứng dụng, theo nhóm khách hàng, theo khu vực, kết hợp nhiều phƣơng thức nhƣ giảm giá, tặng tháng, tặng quà, quay số trúng thƣởng nhằm nâng cao hiệu quả của công tác khuyến mại.

- Việc tổ chức chăm sóc khách hàng cũng cần trở nên chuyên nghiệp hơn thông qua việc xây dựng kịch bản tiếp cận, cách thức giao tiếp, trao đổi hỏi đáp thông tin, xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả tổ chức thực hiện. Công ty có thể cân nhắc cập nhật thêm cho hệ thống quản lý khách hàng các thông tin thu thập đƣợc thông qua gọi điện, email định kỳ về tình hình sử dụng dịch vụ của khách hàng ngay từ khi đăng ký dịch vụ, bắt đầu sử dụng, trong quá trình sử dụng để hình thành hồ sơ khách hàng hoàn chỉnh trên cơ sở đó đƣa ra các phƣơng án hỗ trợ hợp lý.

3.2.7. Tái cấu trúc lại Công ty

3.2.7.1. Đổi mới tƣ duy trong quản trị Công ty

Tái cấu trúc Công ty, với mục tiêu là nâng cao thể trạng của hạ tầng cơ sở, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một thƣợng tầng kiến trúc hoàn hảo. Vì vậy nếu

thƣợng tầng kiến trúc có quá nhiều bất cập, sai sót thì việc củng cố hạ tầng cơ sở và tái cấu trúc chỉ càng làm cho Công ty thêm sa lầy. Thƣợng tầng kiến trúc của Công ty bao gồm những vấn đề lớn nhƣ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc. Còn hạ tầng cơ sở là những vấn đề cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành các hoạt động và quá trình, các nguồn lực. Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lƣợc, nếu chiến lƣợc sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn lực tuyệt hảo Công ty cũng sẽ rơi vào tình trạng bất ổn nhanh chóng. Do vậy, việc tái cấu trúc Công ty không thể chỉ mang tính hình thức chung chung mà phải có sự hoàn thiện toàn bộ hệ thống quản trị doanh nghiệp, đây chính là yếu tố đảm bảo duy trì và thực hiện tái cấu trúc.

Ngoài ra tái cấu trúc phải đƣợc bắt đầu bằng việc tái lập chính mình ở cấp lãnh đạo cao nhất. Không có sự tái lập ấy, ngƣời lãnh đạo không thể thay đổi đƣợc nhận thức và không thể có đƣợc quyết tâm xới lên mọi ngóc ngách của Công ty để tìm ra những loại bệnh tật từng đƣợc che dấu dƣới nhiều hình thức. Tái cấu trúc có thành công hay không, phần lớn phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và quản lý. Có thể nói, quá trình tái cấu trúc thất bại trƣớc hết là do cách tƣ duy, sau đó mới do cách làm. Vì thế ngoài quyết tâm, cần phải thay đổi tƣ duy trong quản trị doanh nghiệp.

Đổi mới tƣ duy trong quản trị doanh nghiệp đƣợc coi nhƣ điều kiện đủ hay biện pháp quan trọng của tái cấu trúc. Đổi mới tƣ duy, trƣớc hết và quan trọng nhất là sự thay đổi tƣ duy trong quản lý của ngƣời lãnh đạo. Đó là thay đổi tƣ duy trong quan hệ với ngƣời lao động, tôn trọng pháp luật trong quản lý, kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các cam kết. Tái cấu trúc có thể biểu hiện là hữu hình và có thể là vô hình. Thay đổi tƣ duy trong quản lý là tái cấu trúc vô hình, nhƣng lại là nhân tố quyết định đối với sự thành công toàn bộ chƣơng trình tái cấu trúc hiện nay

Đổi mới tƣ duy trong tái cấu trúc thƣờng bắt đầu tƣ tƣ duy lại. Đó là xem xét lại về môi trƣờng, thị trƣờng và Công ty để điều chỉnh. Kết quả tƣ duy lại có thể là định vị lại Công ty, xác định lại định hƣớng cơ cấu ngành nghề, lĩnh vực kinh

doanh, định hƣớng phát triển….Trên cơ sở tƣ duy lại, tiến hành thiết kế lại tổng thể và chi tiết về Công ty, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, các nguồn lực. Thiết kế lại là để cho ra đời một cấu trúc mới ƣu việt hơn dựa trên cơ sở phân tích có đƣợc trong quá trình tƣ duy lại. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi có sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng nhƣ sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể các thành viên trong Công ty.

Hiện tại và tƣơng lai đang đòi hỏi các nhà quản trị phải đổi mới các nghiệp vụ trong quản trị kinh doanh thì mới làm việc đƣợc trên nền tảng công nghệ mới hiện đại. Vấn đề quản trị hiện đại buộc các nhà lãnh đạo, các nhà quản trị kinh doanh phải đƣợc nhìn nhận một cách hiện đại về các yếu tố kinh doanh khi mà sự phát triển và ứng dụng những thành tựu của công nghệ thông tin.

Quá trình tái cấu trúc đòi hỏi phải có tƣ duy mới hƣớng tới giải quyết vấn đề cho Công ty trong dài hạn, đảm bảo phát triển bền vững. Trong môi trƣờng toàn cầu hóa, đặt ra cho Công ty phải có những chiến lƣợc, có hệ thống tổ chức và có cấu trúc doanh nghiệp và phƣơng thức kinh doanh mới linh hoạt, năng động để có thể ứng phó kịp thời trƣớc mọi biến động của thị trƣờng toàn cầu. Do vậy Công ty phải xác định rõ lộ trình thực hiện tái cấu trúc của mình cho phù hợp với xu hƣớng đổi mới của thời đại.

3.2.7.2. Nâng cao năng lực điều hành Công ty

Cần tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Lãnh đạo là ngƣời đứng đầu có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tƣơng lai, tập hợp, khuyến khích mọi ngƣời hành động, thực hiện tầm nhìn đó; trách nhiệm tìm kiếm cơ hội và thực hiện những thay đổi chiến lƣợc mang đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững cho Công ty. Điểm khác biệt cơ bản nhà lãnh đạo và ngƣời quản lý ở chỗ ngƣời quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, duy trì vị thế, kiểm soát hoạt động, nghĩ về những gì trƣớc mắt còn nhà lãnh đạo phải đề ra chiến lƣợc, sang tạo, gây dựng niềm tin, nghĩ về lâu dài.

Để phát triển lớn mạnh theo tầm vóc của mình, Công ty Thông tin di động cần có nhà lãnh đạo giỏi và những nhà quản lý tốt. Là ngƣời đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò lãnh đạo vô cùng quan trọng, có ảnh hƣởng quyết định tới sự sống còn, thành công của Công ty. Ở đây cần nhấn mạnh rằng, mặc dù công tác điều hành Công ty, giữ cho Công ty hoạt động ổn định và đi đúng hƣớng cũng rất quan trọng nhƣng để Công ty có những bƣớc tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành. Lãnh đạo là cấp xác định tầm nhìn tƣơng lai cho Công ty và để thực hiện tầm nhìn phải xây dựng chiến lƣợc phát triển lâu dài. Hình ảnh một nhà lãnh đạo phải hội tụ đủ ba yếu tố tầm, tài, tâm. Trong đó tầm thể hiện đƣợc sự nhìn xa trong rộng; tài thể hiện đƣợc trình độ, khả năng lãnh đạo thông minh; tâm thể hiện trách nhiệm, niềm tin với ngƣời khác

Nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhà quản trị các cấp trong Công ty. Giám đốc cần có kiến thức, kỹ năng, tƣ duy tầm cao để thực hiện các nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả, củng cố hiệu quả làm việc của Hội đồng quản trị. Quản trị doanh nghiệp là một nghề rất đặc thù, nên nhà quản trị cũng cần đƣợc chuyên nghiệp hóa, đƣợc đào tạo đáp ứng yêu cầu kinh doanh hiện nay. Phát triển tƣ duy sáng tạo, tôn trọng tài năng, phát triển sự hƣớng thiện, tính chuyên nghiệp và tinh thần thƣợng tôn pháp luật là mục tiêu mà đội ngũ nhà quản trị cần hƣớng tới. Bên cạnh đó, khuyến khích nâng cao năng lực và ý thức trách nhiệm cho nhà quản trị là việc quan tâm hàng đầu trong quá trình tái cấu trúc.

3.3. Các kiến nghị

3.3.1. Kiến nghị với Nhà nƣớc và cơ quan quản lý nhà nƣớc

Để thị trƣờng Internet băng thông rộng hoạt động bền vững, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trong bối cảnh Việt Nam là thành viên WTO, đề nghị Nhà nƣớc và các cơ quan quản lý nhà nƣớc cần nhanh chóng thực hiện các nội dung sau:

- Một là, Nhà nƣớc cần tiếp tục xây dựng, hoàn thiện và ban hành hệ thống pháp luật đồng bộ, ổn định lâu dài, phù hợp với nền kinh tế thị trƣờng và các cam kết quốc tế. Các văn bản luật cần chi tiết, bao trùm đƣợc các nội dung hƣớng dẫn tránh phải ban hành các nghị định, thông tƣ hƣớng dẫn kèm theo;

- Hai là, Chính phủ sớm phê duyệt Đề án đổi mới tổ chức và tái cơ cấu VNPT, làm cơ sở để VNPT hƣớng dẫn các đơn vị thành viên trong đó có VDC nhanh chóng chuyển đổi tổ chức, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thông qua đó tạo điều kiện cho VDC có năng lực tốt hơn trong việc phát triển các dịch vụ mới có đóng góp thiết thực vào việc đẩy mạnh chính phủ điện tử, thƣơng mại điện tử góp phần giảm tải thủ tục hành chính, minh bạch hóa các giao dịch giữa ngƣời dân, doanh nghiệp với nhà nƣớc; giữa ngƣời dân với doanh nghiệp và doanh nghiệp với doanh nghiệp.

3.3.2. Kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông

- Bộ Thông tin và Truyền thông cần phải tạo môi trƣờng lành mạnh trong việc cạnh tranh cung cấp Internet băng thông rộng, tạo cơ chế mở, không khống chế giá để các nhà cung cấp đƣợc chủ động trong việc thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh riêng.

KẾT LUẬN

Thị trƣờng Internet băng rộng của Việt Nam đang diễn ra hết sức nóng bỏng. Đó là cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ, trƣớc sức ép giảm giá và nâng cao chất lƣợng dịch vụ, khách hàng ngày càng khó tính và nhu cầu ngày càng cao hơn. Thêm vào đó, khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn hơn. Do đó, năng lực cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. VDC cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình để tận dụng cơ hội, chủ động đối phó với những thách thức do môi trƣờng cạnh tranh đem lại. Nâng cao năng lực cạnh tranh là một việc đầy khó khăn, vì vậy toàn bộ công ty phải nỗ lực liên tục để củng cố và giữ vững vị thế của mình trên thị trƣờng.

Vì vậy, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là phƣơng châm hành động của Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam trong đó có Công ty Điện toán và Truyền số liệu - VDC.

Hiện nay, trong bối cảnh thị trƣờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt, việc đánh giá tình hình cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và tìm ra những giải pháp khả thi nhằm không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty VDC là việc làm thiết thực và có ý nghĩa hết sức quan trọng.

Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý luận chung về cạnh tranh và năng