CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Phân thích SWOT
Trên cơ sở phân tích và đánh giá hiện trang CNTT tại PVEP, các phân tích SWOT dưới đây tổng hợp các điểm mạng (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) đối với việc ứng dụng CNTT của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí.
3.4.1. Điểm mạnh (Strengths)
+ Lãnh đạo TCT quan tâm và có mong muốn ứng dụng, phát triển công nghệ, đặc biệt là CNTT trong việc hỗ trợ hoạt động SXKD của PVEP.
+ Tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí có hạ tầng CNTT tốt, đảm bảo cho việc triển khai các ứng dụng CNTT và kết nối giữa các đơn vị thành viên và đối tác.
+ PVEP luôn là đơn vị tuân thủ bản quyền, mua đầy đủ bản quyền sử dụng phần mềm từ các ứng dụng văn phòng như Microsoft Windows, Microsoft Office… đến các ứng dụng chuyên ngành dầu khí như Petrel, Geoframe của Schlumberger hay Openwork của Halliburton.
+ 100% CBNV của PVEP biết sử dụng máy tính và các ứng dụng, dịch vụ CNTT nội bộ.
+ Hệ thống truyền thông liên lạc nội bộ như hệ thống email Exchange 2013, hệ thống Unified Communication (video conference, voice, chat…) đã sớm được triển khai từ những năm 2007 và được phát triển, nâng cấp theo từng giai đoạn đáp ứng tốt cho nhu cầu thông tin, liên lạc của PVEP.
+ PVEP có bộ phận chuyên trách vền CNTT (Ban CNTT&HT), với đội ngũ nhân sự CNTT trẻ, có trách nhiệm và có chuyên môn tốt.
+ PVEP đã bàn hành và triển khai áp dụng chính sách CNTT (IT Policy) trong toàn TCT từ năm 2013.
+ Có Hệ thống an toàn bảo mật tương đối hoàn chỉnh, được các chuyên gia của Israel đánh giá khá cao, đứng thang điểm 3/5.
+ Trong chiến lược tăng tốc phát triển SXKD của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, Tập đoàn đã xác định Khoa học công nghệ (KHCN) là một trong ba giải pháp then chốt để thực hiện thắng lợi mục tiêu hiện đại hóa quản lý. Đây là một điểm thuận lợi, điểm mạnh nhằm thúc đẩy việc đầu tư và phát triển CNTT phục vụ cho hoạt động SXKD của Tập đoàn, trong đó có PVEP.
3.4.2. Điểm yếu (weaknesses)
Việc đầu tư phát triển CNTT còn mang tính sự vụ, rời rạc, thiếu chính sách tổng thể, chưa có lộ trình rõ ràng. Mặc dù có sự quan tâm của Lãnh đạo TCT, tuy nhiên mức độ đầu tư cho CNTT chưa tương xứng với sứ mệnh của CNTT đối với hoạt động SXKD của Tổng Công ty.
+ Do là TCT có 100% vốn nhà nước nên nhiều quy trình, quy chế ràng buộc dẫn tới việc triển khai các dự án CNTT rất chậm, nhiều giải pháp công nghệ khi nghiên cứu đề xuất còn rất mới nhưng tới khi được phê duyệt, triển khai thì đã thông dụng hoặc ở giải đoạn cuối của chu kỳ sản phẩm.
+ PVEP chưa xây dựng được một kiến trúc về hệ thống CNTT (IT architecture) để có lộ trình đầu tư, phát triển bài bản.
+ Mức độ tuân thủ chính sách, quy trình của CBNV trong TCT còn ở mức thấp, tính tự giác chưa cao.
+ Việc đầu tư, triển khai các giải pháp CNTT chưa được đồng bộ, xuyên suốt từ TCT tới các Đơn vị thành viên.
+ Chưa có cán bộ chuyên trách cho các mảng công việc CNTT, một cán bộ CNTT đảm đượng nhiều vị trí công việc khác nhau dẫn tới quá tải và không chuyên sâu.
3.4.3. Cơ hội (Opportunities)
Trước hiện trạng và nhu cầu hỗ trợ cho hoạt động SXKD, PVEP có thể nắm bắt các cơ hội :
+ Cơ hội về đầu cho CNTT, PVEP là đơn vị chủ lực, hoạt động trong lĩnh vực cốt lõi của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, toàn bộ CBNV tại Trụ sở TCT và các đơn vị thành viên đều phải làm việc trên các hệ thống máy tính và các hệ thống khai thác dầu khí có liên quan tới việc áp dụng CNTT.
+ Có cơ hội học tập kinh nghiệm từ các công ty dầu khí quốc tế hàng đầu trong khu vực và trên thế giới như Shell, BP, Petronas… trong việc hoạch định, xây dựng chiến lược CNTT để hỗ trợ cho chiến lược SXKD của PVEP.
+ Từ những tồn tại, vướng mắc trong hoạt động CNTT hiện tại, Lãnh đạo TCT có thể có những nhìn nhận, chỉ đạo để cải thiện tiến độ làm việc, kiến nghị với các cấp Lãnh đạo Tập đoàn, cơ quan nhà nước để có những quy định, quy chế phù hợp với mô hình hoạt động của PVEP, thuận tiện cho việc nhanh chóng triển khai các giải pháp CNTT ngay sau khi có nghiên cứu, lựa chọn.
+ Xây dựng được Chiến lược CNTT tổng thể, có lộ trình đầu tư, phát triển con người, hệ thống CNTT, từ đó giảm thiểu được chi phí đầu tư, các hệ thống được đồng bộ hóa, đảm bảo an toàn.
3.4.4. Thách thức (Threats)
Có những rủi ro, thách thức tiềm ẩn mà PVEP có thể sẽ phải đối mặt như: + Lĩnh vực thăm khò khai thác dầu khí có nhiều khó khăn, chi phí lớn và phụ thuộc vào tình hình giá dầu thế giới. Việt Nam là một trong những quốc gia có sản lượng khai thác dầu khí thấp, do vậy mỗi lần biến đổi giá dầu sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh thu, lợi nhuận của Tập đoàn, của PVEP dẫn tới ảnh hưởng đến kế hoạch đầu tư, trong đó có đầu tư CNTT.
+ CNTT có tốc độ phát triển rất nhanh nên đòi hỏi từ người hoạch định chiến lược, người tổ chức chiển khai thực hiện cho đến người sử dụng phải thường xuyên cập nhật kiến thức cả về chuyên môn nghiệp vụ và công nghệ. Điều này tạo áp lực lớn cho việc thực hiện triển khai.
+ Chi phí đầu tư CNTT tương đối lớn, trong khi hiệu quả đầu tư mang tính vô hình mà không định lượng được bằng tiền, công nghệ thay đổi hàng năm tạo áp lực đẩy mạng việc khai thác hiệu quả đầu tư CNTT cũng rất lớn.
+ Vấn đề phát triển và duy trì sự ổn định nhân sự CNTT cũng là một thách thức. Việc đánh giá và chi trả thù lao hợp lý cho các vị trí chủ chốt cũng cần phải được nhìn nhận và quan tâm để đảm bảo giữ được người tài, tránh được nguy cơ chảy máu chất xám mà trước đó TCT đã bỏ nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo.
Kết luận chƣơng 3
Có thể những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đề cập trên đây là chưa đầy đủ, nhưng đây là những hạn chế và nguyên nhân được rút ra thực tế ứng dụng CNTT trong quản lý tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí – PVEP trong giai đoạn vừa qua. Những vấn đề nêu ra trên đây thực sự là những rào cản hiện hữu làm hạn chế hiệu quả ứng dụng CNTT trong Tổng Công ty. Do vậy, PVEP cần có một giải pháp tổng thể, một chiến lược CNTT để có định hướng về mặt đầu tư, triển khai áp dụng và phát triển nhân lực nhằm có một hạ tầng công nghệ tốt, đúng xu hướng và phù hợp với Chiến lược xản xuất kinh doanh của PVEP, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động SXKD của PVEP.
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CNTT TẠI PVEP ĐẾN NĂM 2020 VÀ LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI, THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 4.1. Lựa chọn Chiến lƣợc Công nghệ thông tin cho PVEP
4.1.1. Quan điểm đề xuất Chiến lược CNTT
Chiến lược CNTT của PVEP được xây dựng theo quan điểm sau:
- Phạm vi áp dụng: áp dụng cho Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí.
- Thời hạn của Chiến lược CNTT: được xây dựng cho giai đoạn từ nay đến
năm 2020.
- Chiến lược CNTT được xây dựng trên cơ sở Chiến lược SXKD giai đoạn
2016 - 2020 của PVEP đã được Hội đồng thành viên PVEP phê duyệt theo văn bản số 2027/TDKT – HĐTV ngày 12/10/2016.
- Các mục tiêu chiến lược CNTT được xây dựng trên cơ sở phân tích hiện
trạng CNTT hiện nay của PVEP, đồng thời chú trọng cao đến tính khả thi trong triển khai thực hiện.
- Các giải pháp chiến lược phải bám sát các xu hướng công nghệ mới, phù hợp
với lĩnh vực hoạt động của PVEP.
- Mục tiêu chiến lược CNTT bám sát mục tiêu chiến lược SXKD.
4.1.2. Các xu hướng CNTT hiện tại và trong tương lai gần
Trong những năm gần đây, thuật ngữ “Cách mạng công nghiệp lần thứ 4” hay “Công nghiệp 4.0” xuất hiện với tần xuất dầy đặc trên các phương tiện truyền thông, các Quốc gia, các tổ chức, doanh nghiệp đã thực sự quan tâm tìm hiểu và coi trọng việc ứng dụng công nghệ mới. Một số xu hướng công nghệ điển hình trong thời kỳ Công nghiệp 4.0 mà tác giả thấy cần quan tâm, xem xét để có thể đưa vào định hướng, đề xuất giải pháp chiến lược CNTT tại PVEP:
- Điện toán đám mây – Cloud Computing: Trong vài năm lại đây, điện toán đám mây đã tạo ra một cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp máy tính, thay đổi cơ bản cách thức sử dụng các nguồn tài nguyên, cơ cấu vận hành cũng như việc lưu trữ, phân phối và xử lý thông tin. Đa số chúng ta đều đã và đang sử dụng một hoặc
nhiều các dịch vụ ứng dụng công nghệ điện toán đám mây trong đời sống hàng ngày cũng như trong quản lý doanh nghiệp. Điện toán đám mây hay Cloud Computing là mô hình điện toán cho phép truy cập qua mạng để lựa chọn và sử dụng tài nguyên tính toán theo nhu cầu một cách thuận tiện và nhanh chóng, đồng thời cho phép kết thúc sử dụng dịch vụ, giải phóng tài nguyên dễ dàng, giảm thiểu các giao tiếp với nhà cung cấp.
- Trí tuệ nhân tạo hay trí thông minh nhân tạo (tiếng Anh: Artificial
Intelligence, thường được viết tắt là AI) là trí tuệ được biểu diễn bởi bất cứ một hệ thống nhân tạo nào. Ban đầu AI được hiểu đơn giản như trí thông minh trong các bộ phim khoa học viễn tưởng, nhưng tới nay nó đã trở thành một trong những ngành trọng yếu của tin học. AI liên quan đến cách cư xử, sự học hỏi và khả năng thích ứng thông minh của máy móc sao cho gần giống với khả năng xử lý của con người nhất. Hiện nay chưa có hệ thống AI nào đạt độ hoàn chỉnh tuyệt đối, nhưng với khả năng trả lời các câu hỏi về chẩn đoán bệnh, trả lời khách hàng về các sản phẩm của công ty, nhận dạng chữ viết tay, nhận dạng tiếng nói và khuôn mặt hay khả năng đánh bại kiện tướng cờ vây,… cũng đủ cho thấy tương lai của những AI hoàn hảo không còn xa.
- Máy học (Machine Learning): là một thành phần không thể thiếu để xây dựng
các hệ thống AI, máy học ra đời dựa trên yêu cầu thu nhận tri thức và đưa ra quyết định đối với những chiếc máy tính vốn vô tri, vô giác. Chẳng hạn, trường hợp cần đưa ra quyết định nhanh chóng trong việc mua - bán cổ phiếu trên sàn chứng khoán thì máy học là một trợ lý đáng tin cậy. Máy học nghiên cứu cách thức để mô hình hóa bài toán sao cho máy tính tự động hiểu, xử lý và học từ dữ liệu để cách đánh giá và thực thi nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả, tối ưu nhất.
- Dữ liệu lớn (Big Data):Các chuyên gia công nghệ thường ví von so sánh “có dữ
liệu là có tất cả”. Thật vậy, tất cả những thói quen của người dùng trên Google Search, YouTube, Facebook,… từ nội dung quan tâm cho tới vị trí rê, nhấn chuột,… đều là nguồn dữ liệu quý hơn vàng mà các “gã khổng lồ” này sẽ sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Trên hết, chúng là nguồn dữ liệu thô cơ bản để tạo
nên một kho dữ liệu lớn và được phân tích bởi máy học để cuối cùng thu được nguồn dữ liệu đáng tin cậy. Mục đích cuối cùng là máy học cộng dữ liệu lớn sẽ tạo nên những AI thông minh vượt ra khỏi khả năng suy luận của con người.
- Vạn vật kế nối - Internet of Things (IoT): là mạng lưới vạn vật kết nối Internet,
mà trong đó các thiết bị, phương tiện vận tải (được gọi là "thiết bị kết nối" và "thiết bị thông minh"), phòng ốc và các trang thiết bị khác được nhúng với các bộ phận điện tử, phần mềm, cảm biến cùng với khả năng kết nối mạng máy tính giúp cho các thiết bị này có thể thu thập và truyền tải dữ liệu, trao đổi thông tin với nhau. - Thực tếảo (VR/AR): Đây là công nghệ vượt trội mang tới cho loài người một cái
nhìn khác về thế giới xung quanh. Hàng loạt công nghệ thực tế ảo do Google, Microsoft, Facebook,… tạo ra và phát triển, đã trở thành một phần không thể thiếu trong nhiều lĩnh vực: giải trí, khoa học, nghiên cứu, và các ứng dụng thực tiễn.
4.1.3. Các phương án Chiến lược CNTT có thể lựa chọn
4.1.3.1. Chiến lược SO (Strengths – Opportunities)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp đều mong muốn tổ chức của mình ở vào vị trí mà những điểm mạng bên trong có thể được tận dụng sử dụng để lợi dụng được những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ nghiên cứu, đánh giá để theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
Chiến lược này dựa trên các điểm mạnh của PVEP để tận dụng các cơ hội:
- Xây dựng chiến lược tổng thể.
- Học tập được kinh nghiệm từ môi trường bên ngoài (các công ty dầu khí quốc tế).
- Thay đổi các quy định, quy chế phù hợp để thuận lợi triển khai, đầu tư hiệu quả.
- Nắm bắt kịp thời các công nghệ mới để có thể áp dụng, triển khai nâng cao
hiệu quả hoạt động SXKD.
- Xu hướng giá dầu hiện tại: xu hướng giá dầu duy trì ở mức thấp, đòi hỏi PVEP phải có các giải pháp công nghệ phù hợp, hiệu quả để tăng năng suất hoạt động của các hệ thống, giảm chi phí đầu tư.
4.1.3.2. Chiến lược ST (Strengths – Threats)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng của những rủi ro, nguy cơ đe họa bên ngoài.
Chiến lược dựa trên thế mạnh của PVEP để tránh các nguy cơ, thách thức tổn tại: - Tăng tốc phát triển, ứng dụng CNTT để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí hoạt động.
- Có giải pháp đấu tư tổng thể để có hệ thống đồng bộ, hiện đại, giảm nguy cơ thay đổi công nghệ hoặc đầu tư phải công nghệ lạc hậu.
- Thu hút và giữ được nhân tài trong lĩnh vực CNTT.
4.1.3.3. Chiến lược WT (Weakness – Threats)
Là những chiến lược phòng thủ làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa, thách thức từ bên ngoài.
Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của PVEP để tránh các nguy cơ, thách thức.
+ Nâng cao hiệu quả làm việc, năng suất lao động.
+ Giảm thiểu mức độ đầu tư dàn trải không có lộ trình, thiếu đồng bộ.
+ Cơ cấu bổ sung nguồn nhân lực để đảm bảo các vị trí không bị quá tải, nâng qua hiệu quả lao động.
4.1.3.4. Lựa chọn Chiến lược CNTT
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng CNTT tại Chương 3, tác giả đề xuất lựa chọn Chiến lƣợc theo sau – follow up cho việc xây dựng và triển khai
Chiến lược CNTT tại PVEP. Lý do lựa chọn Chiến lược theo sau:
- PVEP không phải là công ty kinh doanh, phát triển các sản phẩm công nghệ
mà là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thăm dò, khác thác dầu khí và nghiên cứu, ứng dụng các sản phẩm công nghệ cho hoạt động SXKD của PVEP.
- PVEP cần tiếp tục những điểm mạnh, những hạ tầng, ứng dụng hiện có và
bám sát xu hướng phát triển công nghệ, đặc biệt có sự nghiên cứu, tìm hiểu kiến trúc, mô hình phát triển, chiến lược của các công ty Dầu khí cùng lĩnh vực về thăm dò, khai thác ở trong nước và quốc tế. Việc nghiên cứu và học hỏi các Công ty đi