CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.2. Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của công ty Spindex
3.2.1. Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực
3.2.1.1. Chiến lược tổng quát:
Thị trƣờng linh kiện máy in của Việt Nam khoảng trƣớc 2005 là một thị trƣờng đầy tiềm năng và sự cạnh tranh trên thị trƣờng đang trở nên gay gắt với sự độc quyền của CANON trong cung cấp sản phẩm máy in. Rào cản gia nhập ngành là tƣơng đối lớn khiến cho doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình chiến lƣợc làm sao có thể len lỏi và chiếm lĩnh thị trƣờng của các nhà cungcấp khác. Spindex Hà Nội đã lựa chọn cho mình chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, từng bƣớc thâm nhập và chiếm lĩnh thị trƣờng mục tiêu.
Spindex Hà Nội đƣa ra tiêu phát triển cho mình nhƣ sau:
- Đƣa Spindex trở thành nhà cung cấp linh kiện máy in hàng đầu tại Việt Nam với Thị phần lớn nhất miền Bắc
- Cam kết đƣa lại chất lƣợng dịch vụ, sự tiện lợi và giá cả hợp lý nhất cho mọi đối tƣợng khách hàng
-Gắn việc phát triển doanh nghiệp với việc phát triển cộng đồng và xây dựng một thƣơng hiệu mạnh
- Tối đa hoá giá trị doanh nghiệp bằng cách mở rộng phạm vi kinh doanh trên cơ sở hạ tầng và khách hàng hiện có
- Xây dựng một tập thể đoàn kết, có quyết tâm cao, năng động sáng tạo, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao.
Để đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng và chiếm lĩnh thị trƣờng, công ty sử dụng giải pháp nhằm huy động sức mạnh bên trong của doanh nghiệp và tận dụng những cơ hội từ bên ngoài của thị trƣờng. Việc đầu tiên mà Spindex Hà Nội tiến hành để thâm nhập vào thị trƣờng là việc đặt giá thấp hơn so với các đối thủ trong ngành, xâm nhập vào khoảng trống thị trƣờng những khách hàng muốn sử dụng sản phẩm giá rẻ, chất lƣợng phù hợp. Với việc đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từ 10-12% công ty đã chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng Miền Bắc và trở thành nhà cung cấp chính cho các hãng sản xuất máy in nhu CANON, HP. Tuy nhiên vào thời điểm ban đầu khi mà cơ sở hạ tầng dịch vụ của Spindex Hà Nội còn hạn chế, chất lƣợng sản phẩm chƣa cao đã khiến cho nhiều khách hàng lựa chọn sản phẩm với giá rẻ nhƣng còn e ngại khi lựa chọn sản phẩm của Spindex Hà Nội . Vì vậy yêu cầu cấp thiết đối với Spindex Hà Nội lúc này bêncạnh việc hạ giá thành sản phẩm là việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm để tiến hành lôi kéo khách hàng
Với nhận thức đó Spindex Hà Nội đã tiến hành đầu tƣ mạnh cho hệ thống máy móc hiện đại, công ty đã nhanh chóng nhập khẩu nguyên chiếc 25 mày CNC hệ thống máy tiện, máy cắt (CNC, CAM), vì thế mà năm 2010 công ty chỉ có 72 máy thì đến năm 2014 có 124 máy.
Bên cạnh đó Spindex Hà Nội luôn tăng cƣờng các hoạt động mở rộng thị trƣờng bằng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Vũ khí cạnh tranh mà công ty sử dụng chủ yếu là chất lƣợng sản phẩm, giá thành sản phẩm, sự khác biệt hoá sản phẩm, chế độ chăm sóc khách hàng. Công ty cũng luôn chú ý tới các hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm lắng nghe các ý kiến
đóng góp của khách hàng để cải tiến sản phẩm, đồng thời tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
3.2.1.2. Chiến lược giá
Nhƣ đã nói ở trên, giá là một thứ vũ khí cạnh tranh mà Spindex Hà Nội sử dụng rất mạnh nhằm chiếm thị phần cho mình.Giá cả là yếu tố quan trọng mang tính chiến lƣợc sống còn vì nó không chỉ tác động đến việc đƣa ra quyết định của khách hàng mà còn ảnh hƣởng đến cả doanh số bán và lợi nhuận của nhà sản xuất. Một chính sách giá cạnh tranh phù hợp có thể giúp Công ty thu hút khách hàng và cạnh tranh một cách lành mạnh trên thị trƣờng. Trên cơ sở những nghiên cứu về khách hàng, khối thị trƣờng chịu trách nhiệm đƣa ra những quyết định về giá cả sau khi đã tính toán tất cả tất cả các yếu tố liên quan tới quá trình sản xuất và đảm bảo mức giá đƣa ra phải có tính cạnh tranh với một số đặc điểm riêng biệt gắn liền. Ngoài ra, khi thâm nhập thị trƣờng Việt Nam những nhà hoạch định chiến lƣợc Spindex luôn xác định phải đạt đƣợc hai mục tiêu đó là lợi nhuận và thị phần.Hai mục tiêu này phải gắn bó chặt chẽ với nhau. Việc định giá cho sản phẩm phải dựa trên quan điểm không đƣợc vì mục tiêu thị phần mà chấp nhận kinh doanh lỗ, ngƣợc lại không đƣợc vì kỳ vọng đạt lợi nhuận cao mà đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.1: So sánh giá giữa các công ty
Mã sản phẩm Spindex Hà Nội (USD) Longtech (USD) Fujico (USD) FS-3476VX 0.1454 0.1553 0.1564 FS-3495VX 0.2564 0.2575 0.261 FS-3288DVX 0.654 0.6475 0.6668 LY9198 0.1787 0.1685 1.1867 QC4-7133 0.1889 0.2015 0.1996 RC2-9209 0.2285 0.229 0.231
3.2.1.3. Chiến lược sản phẩm
Đa dạng hoá sản phẩm là một chiến lƣợc dài hạn của Spindex trên thị trƣờng Việt Nam.Khi tiếp cận thị trƣờng không phải chỉ chú trọng sản xuất một dòng sản phẩm là linh kiện máy in trục ống (hollow Shaft) mà dựa trên nghiên cứu nhu cầu, sức tiêu thụ cụ thể của thị trƣờng với các sản phẩm linh kiện máy in trục đặc (solid shaft). Các sản phẩm với kích thƣớc đa dạng, đƣờng kính từ 3mm đến 50mm đã dần đƣợc xuất hiện trong dây truyền sản xuất của Spindex và đƣợc cung cấp cho các nhãn hàng lớn trong và ngoài nƣớc nhƣ CANON, HP, BROTHER…
Ngoàisản phẩm sản xuất chính của công ty là linh kiện máy in, Spindex Hà Nội bắt đầu tham gia tìm hiểu phƣơng pháp sẳn xuất linh kiện tự động hóa (automotive).Đây là một hứa hẹn trong tƣơng lai không xa của sản phẩm Spindex trên thị trƣờng kinh doanh mới.
Quá trình cải tiến liên tục đạt đƣợc chính là vì việc quản lý quy trình ở Spindex đã đƣợc định hƣớng theo phƣơng pháp Kaizen- không ngừng cải tiến. Kaizen là triết lý “cải tiến không ngừng”, “sự đổi mới liên tục” nhằmkhuyến khích tất cả mọi thành viên của Công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lƣợng cao nhất. Hơn nữa, Spindex và nhân viên của Công ty luôn cùng tham gia vào những công việc mang tính thử thách để có đƣợc những sản phẩm tốt hơn. Khẩu hiệu “Tƣ duy tốt tạo ra sản phẩm tốt” (Good thinking, Good products) thể hiện sự đánh giá cao của ban lãnh đạo Công ty đối với khả năng sáng tạo của nhân viên ở Spindex. Việc thực hiện các công việc hàng ngày đƣợc yêu cầu không chỉ đơn thuần là tuân theo chỉ dẫn của cấp trên, mà cần phải có sự cải tiến không ngừng bằng những kinh nghiệm, kiến thức và tính sáng tạo của bản thân mỗi nhân viên.
3.2.1.4. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lƣợc này tập trung vào việc tìm kiếm những cách thức làm tăng số lƣợng sản phẩm cũng nhƣ các dịch vụ của công ty trên thị trƣờng. Điều này
phần lớn dựa vào hoạt động Marketing của công ty. Hiện tại, khách hàng của Spindex chủ yếu là những doanh nghiệp nhƣ Canon, KTC, INOAC, Suncall,…Nhƣng để mở rộng thêm thị trƣờng, chiến lƣợc marketing phải tìm cách vừa thu hút khách hàng, vừa tăng thêm số lƣợng sản phẩm của khách hàng trƣớc đó. Để làm đƣợc điều đó, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng phải cân đối đƣợc hàng lọat các chính sách nhƣ chính sách định giá sản phẩm, chính sách bán hàng, chính sách sau bán, chính sách quảng bá và khuếch trƣơng sản phẩm, khuyến mãi nhằmthu hút khách hàng
3.2.1.5. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Với đòi hỏi ngày một cao của khách hàng và trƣớc sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, ngay từ khi mới thành lập Spindex luôn đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển công nghệ, cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận kỹ thuật mà còn là trách nhiệm của Ban giám đốc Công ty. Hàng năm Spindex đã đầu tƣ một khoản tiền rất lớn khoảng 3% doanh số cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty đƣợc tiến hành khá đa dạng bao gồm: nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lƣợng, thiết kế, mẫu mã; nghiên cứu các nghiệp vụ và công nghệ mới; xây dựng hệ thống, quy trình tốt về lập kế hoạch, kiểm soát thực hiện, đánh giá hoàn thành công việc…
Trong hoạt động cải tiến sản xuất, Spindex đã xây dựng đƣợc một quy trình sản xuất sản phẩm với công nghệ mới và năng suất cao. Quy trình này bao gồm các quy trình nhỏ: quy trình định mức tiêu hao nguyên vật liệu, quy trình công nghệ sản xuất, quy trình quản lý chất lƣợng theo chu trình sản xuất…
Nhờ vào quy trình định mức tiêu hao nguyên vật liệu, công ty có thể xác định đƣợc mức tiêu hao nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm khác nhau của công ty, dựa vào đó đƣa ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với các mục tiêu đặt ra.
Quy trình công nghệ sản xuất của Spindex đảm bảo mọi hoạt động sản xuất từ khâu xử lý, chế biến nguyên vật liệu đầu vào đến khâu tạo ra sản phẩm cuối cùng đều đƣợc thực hiện theo một quy trình đã đƣợc tiêu chuẩn hóa.
Bên cạnh đó, với hệ thống quản trị chất lƣợng theo chu trình sản xuất, sản phẩm đƣợc đảm bảo chất lƣợng qua từng giai đoạn. Do vậy, tỷ lệ phế phẩm, sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc do công ty sản xuất ra không lớn chỉ dƣới 2%.
Nhờ việc cải tiến và xây dựng quy trình sản xuất hiệu quả, hợp lý, mà giá thành sản xuất của Spindex rất cạnh tranh.
Một số công việc nhằm thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu và phát triển Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng. Kế hoạch ở Spindex tuân theo chu trình PDCA.
P- (Planning)- lập kế hoạch: quá trình văn bản hoá mọi công việc theo kế hoạch một cách chi tiết để thực hiện đạt kết quả cao nhất.
D- (Do)- thực hiện kế hoạch: ngƣời thực hiện phải biết mục tiêu và đƣợc đào tạo để thực hiện kế hoạch.
C- (Check)- kiểm tra: kiểm tra xem kết quả có phù hợp kế hoạch không, kế hoạch có xác thực không.
A- (Action)- hành động khắc phục phòng ngừa.
Dựa trên dự đoán về thị trƣờng mục tiêu tiềm năng, kế hoạch đƣợc xây dựng trong đó có doanh số bán hàng dự kiến, mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra kế hoạch còn phải phù hợp với chính sách của ban giám đốc và là định hƣớng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Spindex. Thông qua những thông tin thu thập đƣợc từ quá trình nghiên cứu, Spindex phải đánh giá đƣợc thị trƣờng mục tiêu về nhu cầu và thái độ khách hàng tiềm năng. Nhiệm vụ của phòng là đƣa ra kế hoạch thông qua sự kết hợp của những đánh giá về thị trƣờng để xác định xu hƣớng thị trƣờng cần loại sản phẩm gì, đánh giá dòng
đời sản phẩm. Ở Spindex, kế hoạch không chỉ liên quan đến thị trƣờng mà nó còn bao gồm các thông tin về phân đoạn thị trƣờng, chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh, các mục tiêu và nguồn lực của công ty.