7. Bố cục luận văn
2.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBCN
CBCNV ATTECH
2.3.1 Thành công đã đạt đƣợc
Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc tại ATTECH là khá tốt, với các mặt mạnh sau:
- Công tác trả lƣơng, trả thƣởng khá công bằng và chặt chẽ. Thu nhập bình quân đầu ngƣời luôn ổn định, đảm bảo cuộc sống cho các CBCNV. Quỹ thƣởng 1% của Công ty đã đƣợc sử dụng đúng mục đích, khen thƣởng đúng đối tƣợng và đã động viên đƣợc những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc, có sáng kiến trong công tác chuyên môn và đem lại lợi ích cho Công ty.
- Công tác phúc lợi đƣợc thực hiện tốt, NLĐ đã nhận đƣợc những quyền lợi chính đáng. Bên cạnh đó, Công ty đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với các CBCNV đã có đóng góp cho Công ty trong những năm qua.
- Các kích thích về mặt tinh thần tại ATTECH đã cơ bản tạo đƣợc động lực làm việc cho các CBCNV, cụ thể:
+ Bố trí, sử dụng lao động đúng với chuyên môn, ngành nghề đƣợc đào tạo giúp cho công việc đƣợc hoàn thành nhanh, đúng tiến độ, đảm bảo chất lƣợng.
+ Phong trào thi đua phát triển sản xuất khá mạnh, tạo ra một bầu không khí sục sôi, đồng thời tạo sự hiểu biết, gắn bó, đồng thuận giữa các thành viên với nhau.
+ Công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc tốt và trang bị bảo hộ lao động khá đầy đủ, đúng quy cách, tạo niềm tin và sự an tâm cho NLĐ sản xuất. + ATTECH đã xây dựng đƣợc một nét văn hóa doanh nghiệp đặc trƣng, một môi trƣờng làm việc năng động, lành mạnh, giúp các CBCNV có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của mình cho tổ chức một cách tốt nhất.
+ Công tác huấn luyện, đào tạo đã gắn liền với thực tiễn, và đã đào tạo đƣợc những nhân viên phù hợp với công việc cũng nhƣ những yêu cầu thực tiễn của ngành Hàng Không.
+ Phong cách quản trị tạo ra sự gần gũi, thân thiện của các cấp quản trị với nhân viên giúp nhân viên có cảm giác thoải mái, không bị gò bó.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
- Đối với công tác trả lƣơng, chƣa xây dựng đƣợc Quỹ lƣơng khuyến khích cho 1 số vị trí làm công việc mang tính chất đặc thù của ngành, đòi hỏi năng lực chuyên môn cao và còn để duy trì và thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng. Hoặc công ty có thể chuyển quỹ lƣơng khuyến khích thành một dạng quỹ khác nhƣ quỹ khen thƣởng để thƣởng cho những ngƣời có chuyên môn tốt, những ngƣời có cống hiến, sáng kiến mang lại lợi ích cho đơn vị, khi đó việc sử dụng quỹ này tại Công ty sẽ hiệu quả hơn và tạo động lực hơn cho NLĐ ở các vị trí chủ chốt, có nhiều đóng góp cho Công ty.
- Trong việc xây dựng bảng hệ số chức danh đã phân chia đƣợc các nhóm chức danh khác nhau, thể hiện sự công bằng trong việc xếp lƣơng giữa những nhóm công việc khác nhau. Cách tính lƣơng sản phẩm này có tính các yếu tố về thâm niên công tác, góp phần khuyến khích các CBCNV đã có những cống hiến lâu dài cho công ty. Nhƣng việc xếp bảng hệ số chức danh đối với nhân viên (có 3 bậc theo thâm niên làm việc) và đối với cán bộ quản lý (có cùng một hệ số, giữ nguyên qua các năm) là chƣa hợp lý. Bởi thời gian lên lƣơng của nhân viên giữa các bậc là quá dài, từ bậc 2 lên bậc 3 là 7 năm và khi đủ 10 năm công tác để lên bậc 3 thì NLĐ vẫn mãi chỉ hƣởng hệ số đó mặc dù thời gian công tác còn rất nhiều và hệ số đối với cán bộ quản lý lại cố định trong suốt thời gian làm việc. Điều này ảnh hƣởng đến tâm lý của NLĐ, làm giảm tính kích thích, giảm sự cống hiến của các cá nhân cho đơn vị. Mặt khác, số bậc và năm lên bậc của tất cả các chức danh nhân viên là giống nhau.
Nhƣ vậy cũng là chƣa hợp lý, bởi tính chất công việc của mỗi nhóm chức danh là khác nhau. Vì vậy, cần phải sửa đổi và hoàn thiện về cách xếp hệ số chức danh, số bậc trong hệ số chức danh để có đƣợc một bảng quy định hệ số chức danh hợp lý và công bằng hơn.
- Công tác phân tích công việc đã đƣợc chú trọng nhƣng còn một số tồn tại:
+ Hoạt động phân tích công việc không đƣợc thƣ̣c hiện thƣờng xuyên + Chƣa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng cá nhân mà chủ yếu mới dừng lại ở bản phân công nhiệm vụ của trƣởng bộ phận.
- Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Công ty đã đƣợc chú trọng nhƣng chƣa thật sự khoa học do chƣa có đƣợc hệ thống đánh giá chính thức, việc đánh giá ít nhiều còn mang tính chủ quan của nhà quản lý.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY