ngƣời lao động.
3.2.6.1. Xây dựng và hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự của Công ty: Muốn đạt đƣợc quản trị nhân sự nhƣ mong muốn thì ngoài những giải pháp ở
trên còn cần đến tính hấp dẫn, cạnh tranh và năng động trong bộ máy quản lý của Công ty. Các chính sách nhằm đãi ngộ, phát triển cũng phải mang tính đột phá không để tình trạng cán bộ, nhân viên thiếu yên tâm, thiếu nhiệt huyết trong công tác làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Nghiên cứu thay đổi, ban hành chính sách cụ thể để thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao thông qua: chế độ tiền lƣơng, thu nhập, ƣu đãi và các phƣơng tiện làm việc, cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm việc. Trong đó đặc biệt chú ý đến tiền lƣơng. Mức thu nhập bình quân của một lao động là 6,320 triệu đồng/tháng hiện nay cũng chƣa phải là cao. Có thể trả lƣơng dựa trên sự kết hợp của 3 yếu tố nhƣ: chức vụ, trình độ chuyên môn và thời gian làm việc. Chế độ trả lƣơng này phần nào hạn chế đƣợc tình trạng ngƣời lao động tự ý chuyển công tác, gây bất ổn cho kế hoạch và năng suất của Công ty.
Ngoài ra, cần xây dựng các chính sách nhằm duy trì nguồn lực. Tránh tình trạng những ngƣời lao động có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cao chuyển đi thì ngoài chính sách về tiền lƣơng cần phải quan tâm đến các yếu tố khác để có thể “giữ chân” họ, đó là các yếu tố để tạo lòng tin và tự hào về nơi họ làm việc, họ cống hiến nhƣ yếu tố về môi trƣờng tâm lý - xã hội.
Môi trƣờng tâm lý - xã hội nơi làm việc chịu ảnh hƣởng của rất nhiều yếu tố nhƣ: Quan hệ đồng nghiệp, triết lý kinh doanh, quan hệ cấp trên, cấp dƣới, phong tục tập quán và nhiều hình thức sinh hoạt văn hóa, tinh thần khác hay còn gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Để tạo môi trƣờng tâm - lý xã hội thuận lợi cho việc động viên tính tích cực của ngƣời lao động, điều quan trọng nhất là phải đƣa ra những chính sách kinh tế - xã hội đúng đắn, vừa phù hợp với điều kiện và khả năng hiện thực xã hội, vừa kịp thời đáp ứng những nhu cầu, tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời lao động. Trong điều kiện cụ thể của công ty TNHH NN một thành viên Vƣờn thú Hà Nội hiện nay, để tạo ra tâm lý yên tâm, phấn khởi, năng động, tích cực của
ngƣời lao động cần phải chú ý đến những nhu cầu chính đáng nhƣ việc làm và thu nhập cao, bình đẳng và công bằng xã hội, nhu cầu nâng cao hiểu biết, tự khẳng định bản thân.v.v… Việc thỏa mãn hay không thỏa mãn những nhu cầu này có liên quan mật thiết đến thái độ của ngƣời lao động đối với công việc.
Để duy trì nguồn lực cần phải có cơ chế đánh giá nhân sự một cách cụ thể và chính xác. Để làm đƣợc điều đó, cần hoàn thiện mô hình đánh giá ngƣời quản lý, ngƣời trực tiếp lao động qua việc kết hợp hai phƣơng pháp là truyền thống và hiện đại, phù hợp với điều kiện của Công ty theo từng giai đoạn cụ thể.
Phƣơng pháp đánh giá truyền thống dựa trên các thông số đầu vào có sẵn nhƣ: Bằng cấp chuyên môn, trình độ hiểu biết, trình độ quản lý, kinh nghiệm công tác.
Phƣơng pháp đánh giá hiện đại là đánh giá mức độ vận dụng các năng lực bản thân của từng cá nhân thông qua sử dụng “Mô hình năng lực” dựa vào tổng thể các tiêu chí về kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), các kỹ năng (những điều có thể làm) và thái độ thể hiện (cách lựa chọn phƣơng pháp và giải pháp tối ƣu) trong quá trình thực hiện công việc của cá nhân ngƣời lao động trong Công ty.
Đánh giá là một hoạt động ít nhiều mang tính chủ quan nên sử dụng cách thức khoa học nhất để đạt đƣợc kết quả một cách khách quan và chính xác. Những tiêu chuẩn thiết yếu về kỹ năng cần đƣợc định nghĩa một cách chính xác, có tính điểm theo thƣớc đo tiêu chuẩn nhất quán và phù hợp với từng chức danh, nhiệm vụ của cá nhân và từng nhóm công việc.
Kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở để:
Cá nhân xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và hƣớng phát triển.
Lãnh đạo Công ty có thể biết rõ hơn về nguồn nhân lực của Công ty để quản lý có hiệu quả, đồng thời xác định đƣợc những ngƣời lao động có tiềm
năng để phát triển, có thể tạo diều kiện cho đi đào tạo tiếp hoặc đề bạt những vị trí cao hơn, phù hợp hơn.
Bộ phận nhân sự của Công ty có cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa để bố trí công việc, sắp xếp các mức lƣơng, thƣởng phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc.
3.2.6.2. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên.
+ Đổi mới chính sách tiền lƣơng: Để có thể phát huy hiệu quả các nguồn nhân lực, công ty cần đổi mới chính cách tiền lƣơng với các nội dung sau đây: Phải đảm bảo hài hòa giữa lợi ích của công ty và cá nhân ngƣời lao động; giữ vững mối quan hệ tối ƣu giữa phần tích lũy với phần chia cho ngƣời lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp; công bằng và minh bạch; Đồng thời, phải sử dụng các hình thức trả lƣơng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ƣu tiên thỏa mãn của từng loại lao động dựa trên các quy định, pháp luật của nhà nƣớc
Nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lƣơng cho ngƣời lao động theo hƣớng đa dạng hóa, nhằm khai thác nỗ lực tối đa của ngƣời lao động cho việc thực hiện mục tiêu của công ty.
Để có một hệ thống lƣơng tốt, các Công ty thƣờng tiến hành theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Thu thập thông tin, thông tin thị trƣờng, thông tin các DN cùng ngành…
Bƣớc 2: Định vị thang lƣơng.
Bƣớc 3: Xác định giá trị công việc, để tiến hành việc trả lƣơng khoán. Bƣớc 4: Xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lƣơng tƣơng ứng.
Thực hiện các chế độ khoán: Tiền thƣởng do tăng năng xuất Tiền thƣởng bảo đảm chất lƣợng
Tiền thƣởng tiết kiệm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu.
+ Đổi mới chế độ phân phối tiền thƣởng
Mức thƣởng phải tƣơng xứng với công sức ngƣời lao động bỏ ra để hoàn thành công việc và hiệu quả kinh tế công việc mà ngƣời lao động thực hiện mang lại cho doanh nghiệp.
Công ty cần xác lập các tiêu thức xét thƣởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy đƣợc cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của cán bộ công nhân viên, tạo ra đƣợc một phong trào thi đua lành mạnh cho ngƣời lao động trong công ty, mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. Cụ thể là:
- Hàng năm, xét thƣởng các danh hiệu thi đua cho những lao động thực sự tiêu biểu, có những thành tích suất xắc, nổi bật căn cứ vào số lƣợng và chất lƣợng lao động.
- Chú trọng hơn nữa trong việc xét thƣởng cho những ngƣời có sáng kiến, sáng tạo trong quản lý, thực hiện công việc và giải pháp kỹ thuật đƣợc áp dụng có hiệu quả.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
3.3.1. Hiện đại hoá tƣ duy quản trị nhân sự.
Con ngƣời trong một tổ chức là nguồn lực quý giá và đắt nhất nhƣng cũng khó quản lí nhất, hành vi của con ngƣời là khó lƣờng vì vậy ngƣời quản lí trong công ty phải nắm bắt động cơ thực sự thúc đẩy nhân viên hăng say không ngại ngần trong thực hiện công việc. Vì động lực làm việc là yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến là tiền, thông qua thu nhập hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho ngƣời lao động. Các yếu tố vô hình lãnh đạo
công ty cũng nên coi trọng vì nó có thể có khả năng mang lại những kết quả vƣợt xa kì vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến nhƣ sự tôn trọng của lãnh đạo công ty với nhân viên, các nỗ lực đóng góp đƣợc ghi nhận xứng đáng, đƣợc tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. Xu hƣớng quản trị hiện đại là chuyển từ kiểm soát sang tạo điều kiện để ngƣời lao động tham gia vào quá trình điều hành và triển khai công việc. Gắn bó lợi ích vật chất và thành công sự nghiệp các nhân của ngƣời lao động với hiệu quả và thành tựu của công ty đƣợc nhƣ biện pháp tạo động lực hiệu quả nhất.
Áp dụng mô hình quản trị nhân sự của các nƣớc phát triển, tiếp nhận ý kiến từ ngƣời lao động, đánh giá và phân tích những điểm hợp lý, không hợp lý từ đó vận dụng vào công việc nhằm cải tiến hiệu suất công việc. Khen thƣởng, khuyến khích và động viên tinh thần kịp thời đối với ngƣời lao động có những ý tƣởng cải tiến đƣợc vận dụng vào sản xuất có hiệu quả đồng thời tạo cho ngƣời lao động có động lực gắn bó mật thiết và làm việc lâu dài trong Công ty.
3.3.2. Xây dựng văn hoá công ty.
Văn hóa Công ty là kết tinh những tinh hoa quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp, nó đƣợc hình thành và phát triển cùng với sự tồn tại và lớn mạnh của Công ty.
Xây dựng văn hóa công ty là một trong những yếu tố tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt, tạo niềm tin cho nhân viên, để họ gắn bó với công ty và là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của công ty.
Hình 3.2. Sơ đồ xây dựng văn hóa Công ty.
Xây dựng văn hóa Công ty góp phần nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu, thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng của doanh nghiệp và có ảnh hƣởng to lớn đến công ty cũng nhƣ từng thành viên. Chính vì vậy, công ty cần phải nắm đƣợc hệ thống xuyên suốt trong bản sắc văn hóa của mình là duy trì và phát triển những đặc trƣng văn hóa từ đó phát triển đƣợc bản sắc văn hóa riêng biệt của mình, tạo nên một hình ảnh có sức hấp dẫn cao không chỉ với các thành viên trong công ty mà còn với các khách hàng và đối tác.
Văn hóa công ty phải luôn đƣợc duy trì và phát triển cùng với mục tiêu chiến lƣợc của công ty, đồng thời thích ứng với những thay đổi trên thị trƣờng và cũng là những chuẩn mực, giá trị, niềm tin, đƣợc kết tinh theo thời gian. Hình thành và phát triển văn hóa mạnh công ty cần một tƣ duy hệ thống về chiến lƣợc tổ chức, chính sách quản trị nhân lực, truyền thông nội bộ, và vai trò đầu tầu của các cán bộ quản lý. Đối với những công ty đang trong quá trình phát triển nóng hay chuyển đổi cổ phần hóa thì càng cần
thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, bởi nó ảnh hƣởng rất lớn đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần đƣợc các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung cần đƣợc nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Theo các lý thuyết mới gần đây về tăng trƣởng kinh tế: một nền kinh tế muốn tăng trƣởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất ba trụ cột cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở và phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều trƣờng hợp, vốn và công nghệ có thể huy động thực hiện, nhƣng để xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Vì thế, để có thể tồn tại các doanh nghiệp cần phải tập trung tăng cƣờng và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân sự qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Trong đó phát triển nguồn nhân sự là then chốt nhất bởi vì nguồn nhân lực có chất lƣợng cao là một trong những yếu tố quyết định nhất của tăng trƣởng kinh tế.
Sự phát triển của đất nƣớc cũng nhƣ sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu đƣợc yếu tố con ngƣời. Vì vậy, công tác quản trị nhân sự có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức đƣợc điều đó nên Công ty TNHH nhà nƣớc MTV Vƣờn Thú Hà Nội đã rất chú trọng và quan tâm đến quản trị nhân sự, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản trị nhân sự tại Công ty đã đạt đƣợc một số thành tích quan trọng nhƣng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hƣởng đến sự phát triển trong tƣơng lai của Công ty.
Bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình làm việc thực tế tại Công ty TNHH nhà nƣớc MTV Vƣờn Thú Hà Nội, em đã mạnh dạn đƣa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân sự tại Công ty. Tuy nhiên, trong quá trình viết luận văn em sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy em rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp để luận văn này đƣợc hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Bộ Lao động Thƣơng binh và xã hội - Tổ chức lao động Quốc tế (ILO) – Chƣơng trình phát triển liên hợp quốc (2005), Tài liệu hội thảo chính sách Tiền lương tiến trình hội nhập, Hà Nội.
2. Công ty TNHH nhà nƣớc MTV Vƣờn thú Hà Nội, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, 2012-2014.
3. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Giáo dục, Hà Nội. 4. Vũ Thuỳ Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội.
5. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bƣu điện, Hà Nội.
6. Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội.
7. Nguyễn Khải Nguyên – Đinh Thảo (2005), Chế độ chính sách mới về lao động, tiền lương và BHXH, NXB Thống kê, Hà Nội.
8. Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia, Hà Nội. 9. Nguyễn Tiệp và Lê Thanh Hà (2005), Giáo trình tiền lƣơng - Tiền công,
NXB Lao động và Xã hội, Hà Nội.
10.Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2006), Hƣớng dẫn quy chế trả lƣơng theo chế độ tiền lƣơng mới, NXB Lao động và Xã hội, Hà Nội. 11.Văn Năm, Lý Hoàng Ánh (2013) – Quyền lực tri thức trong tƣ tƣởng
chính trị của Alvin Toffler, NXB chính trị quốc gia.
Tiếng Anh
12. Longman Business dictionary (2007).
13. Robert Reich (1992), The works of Nation, Mac Hall Publicsching 14. Robert Rouda và Mitchell Kusy (2006), Human resource development
Các Website:
15.www.molisa.gov.vn.