CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.4. Các kiến nghị
Bên cạnh các giải pháp chủ quan, để giúp công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam tháo gỡ những khó khăn nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đến năm 2022, Công ty nên có một số kiến nghị nhƣ sau:
Đối với Nhà nƣớc
- Việc đầu tƣ sản xuất truyền hình là ngành quan trọng nên cần đƣợc kiểm soát hơn nữa theo quy hoạch ở tầm vĩ mô, tránh tình trạng đầu tƣ tràn lan, trùng lặp, gây rối loạn thị trƣờng và làm giảm hiệu quả đầu tƣ.
- Kiểm soát chặt chẽ và có biện pháp xử lý kiên quyết, triệt để đối với các hành vi vi phạm kinh doanh, đặc biệt là vi phạm về thuần phong mỹ tục và truyền thống văn hóa của ta; Có chính sách hữu hiệu và đƣợc triển khai thực tế về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp.
- Hỗ trợ và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm khách hàng, nghiên cứu thị trƣờng, mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài.
Đối với Tổng công ty VTVcab
- Hỗ trợ vốn ƣu đãi cho các dự án để chuẩn bị tốt cho việc bán hàng trong nƣớc tốt và xuất khẩu đƣợc các kênh, chƣơng trình chất lƣợng cao. Mở rộng đầu tƣ sản xuất vào những doanh nghiệp quản lý sản xuất kinh doanh giỏi có hiệu quả.
- Có chiến lƣợc mục tiêu phát triển chiều sâu về đầu tƣ lĩnh vực truyền hình tƣơng tác mang tính chiến lƣợc lâu dài, tìm tòi các ngành kinh doanh dịch vụ có tính chất ảnh hƣởng đến lĩnh vực này nhƣ đầu tƣ vào internet, tạp chí, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao và mang tính khuyếch trƣơng của một công ty lớn.
- Liên doanh liên kết trong và ngoài nƣớc nhằm mở rộng quy mô sản xuất, tạo thế mạnh uy tín trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc đủ sức điều tiết thị trƣờng khu vực.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 4
Dựa trên các chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn và đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn tại công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam đến năm 2022 ở chƣơng 4 để đƣa ra các kết luận về chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu, làm nòng cốt cho sự phát triển lâu dài của VTVlive, giúp Công ty tập trung vào sự khác biệt hóa về quản lý chất lƣợng và công nghệ tiên tiến, khả năng đáp ứng nhu cầu với lƣợng khách hàng lớn.
KẾT LUẬN
Dựa trên những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta nhận thấy rằng trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp không thể thành công nếu không có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Với mong muốn công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam phát triển bền vững, tác giả đã nghiên cứu phân tích sâu môi trƣờng bên trong và bên ngoài Công ty, kết hợp lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia. Qua đó, tác giả xác định đƣợc các mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ và cơ hội có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Tác giả thực hiện phối hợp các yếu tố trên theo từng nhóm và thông qua ma trận SWOT, QSPM đã hình thành và lựa chọn đƣợc các chiến lƣợc, đồng thời đề xuất các giải pháp thực thi các chiến lƣợc đó vừa phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội hay sử dụng điểm mạnh, cơ hội để hạn chế, khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của Công ty đến năm 2022.
Qua quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tác giả đã học hỏi đƣợc rất nhiều điều bổ ích trên phƣơng diện lý luận cũng nhƣ thực tiễn về việc xây dựng, lựa chọn và đề xuất 5 nhóm giải pháp nhằm thực thi các chiến lƣợc kinh doanh cho VTVlive, bao gồm: (1) Hoàn thiện công tác quản trị và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực; (2) Đầu tƣ nghiên cứu và phát triển các chƣơng trình đặc sắc riêng của Công ty; (3) Đảm bảo nguồn cung ứng kênh ổn định với chi phí thấp; (4) Nâng cao hiệu quả hoạt động marketing; (5) Tăng cƣờng quản lý và nâng cao các lợi thế cạnh trạnh.
Với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam”, tác giả đã vận dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu để hoàn thành luận văn. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân, luận văn vẫn còn một số hạn chế thể hiện trên một số phƣơng diện sau:
Về cơ sở lý luận, nội dung của quản trị chiến lƣợc là rất rộng lớn và phức tạp, tổng hợp nhiều kiến thức chuyên môn liên quan đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Những cơ sở lý luận và mô hình lý thuyết áp dụng trong quản trị chiến lƣợc cũng rất đa dạng và phong phú. Tùy thuộc vào mô hình cũng nhƣ phạm vi hoạt động mà có những nghiên cứu khác nhau. Luận văn này chỉ đề cập đến một phần rất nhỏ trong khối kiến thức đó, chƣa bao hàm hết nội dung cơ bản của môn học quản trị chiến lƣợc.
Về phần nghiên cứu tình huống, luận văn mới chỉ dừng lại xem xét ở lĩnh vực truyền hình tƣơng tác và chỉ là một trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam .
Trong thời gian tới khi điều kiện và thời gian cho phép, tác giả sẽ tiếp tục có những nghiên cứu sâu hơn (về lĩnh vực phát triển nói chung và quản trị chiến lƣợc nói riêng) nhằm trang bị và bổ sung thêm cho mình những kiến thức chuyên môn cần thiết để giúp hoàn thiện đề tài trên một cách khoa học và khả thi hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam, 2015 – 2017. Báo cáo
T ng kết tình hình hoạt đ ng sản xuất kinh doanh các năm, Hà Nội.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2005. Quản trị học. Hà Nội: Nxb Thống kê.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính
sách kinh doanh. Hà Nội: Nxb Lao động - Xã hội.
4. Trần Kim Dung, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb Thống Kê.
5. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2007. Giáo trình Chiến lược
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế
quốc dân.
6. Fred R. David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược (Concepts of
Strategic management). Hà Nội: Nxb Thống kê.
7. Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2015. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội.
8. Nguyễn Thị Minh Hƣơng, 2011. Chiến lược kinh doanh của Công ty c
phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện. Luận văn thạc sĩ Quản trị
kinh doanh. Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội.
9. Micheal E.Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb Khoa học và Kỹ thuật.
10.Rudolf Gruning và Richard Kuh, 2003. Hoạch định chiến lược theo quá
trình. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb Khoa học và Kỹ thuật.
11.Ngô Kim Thanh, 2012. Giáo trình Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.
Tài liệu tiếng Anh
1/ Rasmussen, B. (2012). Implications of the Business Strategies of Pharmaceutical Companies for Industry Developments in Australia. Centre for Strategic Economic Studies of Victoria University of Technology.
2/ Robert S. Kaplan, David P. Norton (n.d). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Jurgen Strohhecker.
3/ Robert S.Kaplan, David P.Norton (n.d). The Strategy – Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Havard Business Schoo Press.
4/ Robert S.Kaplan, David P.Norton (n.d). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Havard Business Review, January – February 1996.
5/ Schuder. (1992). Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics. Summer 1992, pp 18-32 13/ Scholes, J.G.K. (1999). Exploring Corporation Strategy. 5th Ed. Prentice Hall Europe.
Website
13.Công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam <http://vtvlive.vn/>. [Ngày truy cập: 20 tháng 8 năm 2018].
PHỤ LỤC
Phụ lục 2.1. PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC VẤN ĐỀ NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƢƠNG TÁC VIỆT
NAM VÀ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Nhằm xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đối với công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh trong ngành làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho VTVlive đến năm 2022, xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình bằng cách điền vào bảng câu hỏi theo mẫu dƣới đây. Chúng tôi cam kết phiếu khảo sát này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu không dùng cho mục đích thƣơng mại.
1. Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trƣờng bên trong dƣới đây đối với sự thành bại của các công ty trong lĩnh vực truyền hình? (Xin cho điểm bằng cách đánh dấu X vào các ô 1, 2 hoặc 3 tùy theo mức độ quan trọng: 1 là ít quan trọng; 2 là quan trọng; 3 là rất quan trọng và (+) là thuận lợi hay (-) là khó khăn vào ô tính chất tác động).
TT Các yếu tố nội bộ Mức độ quan trọng Tính chất tác động 1 2 3 1 Khả năng tài chính 2 Cạnh tranh về giá 3 Hoạt động marketing 4 Khách hàng tiền năng lớn 5 Chủ động nguồn chƣơng trình 6 Nhân viên chuyên nghiệp, giàu
kinh nghiệm
7 Tiềm lực công nghệ 8 Cơ chế linh hoạt
1. Ông/Bà đánh giá nhƣ thế nào về phản ứng của các công ty dƣới sự tác động của các yếu tố nội bộ bằng cách đánh dấu X vào ô để cho điểm từ 1 đến 4 theo mức độ phản ứng: 1 là phản ứng yếu; 2 là phản ứng trung bình; 3 là phản ứng trên trung bình; 4 là phản ứng tốt. TT Các yếu tố nội bộ Mức độ phản ứng của các công ty VTVlive Các doanh nghiệp cùng lĩnh vực Các doanh nghiệp mở rộng 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Khả năng tài chính 2 Cạnh tranh về giá 3 Hoạt động marketing 4 Khách hàng tiền năng lớn 5 Chủ động nguồn chƣơng trình 6
Nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm
7 Tiềm lực công nghệ 8 Cơ chế linh hoạt
Phụ lục 3.1. Bảng tổng hợp đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố nội bộ
(T ng số gồm 10 chuyên gia đánh giá)
TT Các yếu tố nội bộ Mức quan trọng Tổng điểm Trọng số 1 2 3 1 Khả năng tài chính 2 6 2 20 0,12 2 Cạnh tranh về giá 1 6 3 22 0,13 3 Hoạt động marketing 1 5 4 23 0,13 4 Khách hàng tiền năng lớn 2 5 3 21 0,12 5 Chủ động nguồn chƣơng trình 3 4 3 20 0,12 6
Nhân viên chuyên
nghiệp, giàu kinh nghiệm
2 4 4 22 0,13
7 Tiềm lực công nghệ 0 5 5 25 0,15
8 Cơ chế linh hoạt 3 5 2 19 0,11
Tổng 172 1,00
Phụ lục 3.2. Bảng tổng hợp đánh giá về mức phản ứng các yếu tố nội bộ quan trọng của các công ty
(T ng số gồm 10 chuyên gia đánh giá)
Nguồn: Tác giả t ng hợp
TT Các yếu tố nội bộ
VTVlive Các doanh nghiệp cùng
lĩnh vực
Các doanh nghiệp kinh doanh mở rộng Mức phản ứng Tổng điểm Điểm bình quân Mức phản ứng Tổng điểm Điểm bình quân Mức phản ứng Tổng điểm Điểm bình quân 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Khả năng tài chính 0 3 3 4 31 3,1 1 1 6 2 29 2,9 0 0 6 4 34 3,4 2 Cạnh tranh về giá 0 2 7 1 29 2,9 1 1 5 3 30 3,0 1 1 5 3 30 3,0 3 Hoạt động marketing 8 2 0 0 12 1,2 6 3 1 0 15 1,5 8 2 0 0 12 1,2 4 Khách hàng tiền năng lớn 8 2 0 0 12 1,2 7 3 0 0 13 1,3 2 4 4 0 22 2,2 5 Chủ động nguồn chƣơng trình 0 1 5 4 33 3,3 0 0 6 4 34 3,4 0 0 5 5 35 3,5 6 Nhân viên chuyên nghiệp, giàu
kinh nghiệm 1 2 4 3 29 2,9 0 3 3 4 31 3,1 0 1 4 5 34 3,4 7 Tiềm lực công nghệ 0 2 3 5 33 3,3 0 2 5 3 31 3,1 2 4 4 0 22 2,2 8 Cơ chế linh hoạt 0 2 4 4 32 3,2 0 1 3 6 35 3,5 8 2 0 0 12 1,2