diện nhƣng nó đã đƣợc đạt đƣợc những giá trị, những niềm tin nhất định trong tập thể ngƣời lao động. Văn hóa tổ chức đã phần nào có tác động tích cực đến tinh thần của họ, tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho ngƣời lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi ngƣời cùng làm việc.
3.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm. Trung tâm.
3.3.1. Những kết quả đạt được
Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm đã đạt đƣợc những thành công nhất định và có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của tổ chức. Các hình thức tạo động lực cho ngƣời lao động khá phong phú, bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa số cán bộ, viên chức và ngƣời lao động đều hài lòng với công việc, mức lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi, văn hoá tổ chức và điều kiện làm việc… của Trung tâm. Có đƣợc sự hài lòng trên là do:
- Hệ thống lƣơng của cán bộ, viên chức và ngƣời lao động trong Trung tâm đƣợc xây dựng và quy định cụ thể, rõ ràng. Cơ chế chi trả tiền lƣơng cơ bản cho ngƣời lao động áp dụng đúng quy định của pháp luật. Lƣơng thu nhập tăng thêm linh hoạt, kết hợp hài hòa giữa tính chất công việc, kết quả thực hiện công việc của bản thân ngƣời lao động và kết quả hoạt động của tổ chức. Các khoản phụ cấp và trợ cấp đầy đủ theo quy định của Nhà nƣớc hoặc theo quy định tại quy chế chi tiêu nội bộ. Ngoài ra, đơn vị luôn chi trả lƣơng và thu nhập đúng hạn theo thỏa ƣớc lao động tập thể.
- Chế độ khen thƣởng: Trung tâm xây dựng công thức tính thƣởng dễ hiểu. Quy định về hệ số chức danh, tỷ lệ % hệ số chức danh hƣởng rõ ràng. Đối tƣợng khen thƣởng phù hợp. Thời hạn chi thƣởng tƣơng đối đầy đủ và kịp thời tạo không khí phấn khởi, niềm tin cho ngƣời lao động.
- Chính sách phúc lợi đã đƣợc Trung tâm thực hiện khá tốt. Hệ thống phúc lợi đa dạng. Ngƣời lao động đã nhận đƣợc những quyền lợi cả về vật chất lẫn tinh thần chính đáng mà họ có quyền đƣợc hƣởng. Các khoản phúc lợi này có ý nghĩa
tinh thần to lớn thể hiện sự quan tâm của Trung tâm đối với ngƣời lao động. Tạo cho họ có cái nhìn thiện cảm và muốn gắn bó với Trung tâm.
- Công tác phân tích vị trí việc làm tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật khá chi tiết. Bảng mô tả công việc quy định rõ chức năng, nhiệm vụ cần làm cụ thể đến từng cấp quản lý và từng công việc.
- Trung tâm đã xây dựng bảng đánh giá thực hiện công việc với các tiêu chí từ mức độ, tiến độ hoàn thành công việc; Ý thức chấp hành kỷ luật; Ý thức tham gia hoạt động tập thể… giúp cho ngƣời lao động nhìn rõ khuyết điểm của mình cũng nhƣ tạo động lực phấn đấu hoàn thành mục tiêu cá nhân góp phần hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch Trung tâm đề ra. Đồng thời là cơ sở để xác định tỷ lệ % chức danh đƣợc hƣởng lƣơng, thƣởng theo quy định.
- Trung tâm đã tìm ra đƣợc những chủ trƣơng, phƣơng hƣớng công tác trƣớc mắt và lâu dài đúng đắn để từ đó có kế hoạch phát triển hiệu quả nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo Trung tâm đã chủ động cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Tổ chức và tham dự các hội thảo về công nghệ thông tin. Đối với các cán bộ trong diện quy hoạch đƣợc cử đi học các lớp dồi dƣỡng về chính trị, những cán bộ trẻ có ý thức phấn đấu đƣợc đi học lớp cảm tình Đảng…Trung tâm luôn tạo cơ hội và hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo cho ngƣời lao động đƣợc học tập nâng cao trình độ để đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của công việc. Điều đó thể hiện sự tin tƣởng, tạo cơ hội phát triển của tổ chức đối với ngƣời lao động và ngƣợc lại tạo sự gắn bó giữa ngƣời lao động với tổ chức.
- Môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc tại Trung tâm tƣơng đối tốt. Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức thân thiện và cởi mở tạo tâm lý thoải mái khi làm việc và phối hợp với nhau hoàn thành công việc một cách nhịp nhàng. Văn phòng làm việc đƣợc thiết kế hợp lý, hệ thống mạng ổn định, ánh sáng phù hợp… Các thiết bị văn phòng luôn đƣợc trang bị đầy đủ và đảm bảo an toàn.
- Yếu tố xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh đã đƣợc Ban lãnh đạo và BCH Công đoàn Trung tâm luôn quan tâm, chú trọng. Thể hiện ở việc quan tâm, chia sẻ, động viên tới ngƣời lao động và việc tạo các sân chơi lành mạnh làm tăng tính đoàn kết, khơi dậy tinh thần đồng đội trong tập thể. Từ đó đã phần nào tác động tích cực đến tinh thần của ngƣời lao động, thực sự đã tạo đƣợc động lực làm việc cho hầu
hết cán bộ, viên chức và ngƣời lao động của Trung tâm. Kết quả là Trung tâm đã đƣợc nhận nhiều Bằng khen của Bộ, ngành, địa phƣơng do sự nỗ lực, phấn đấu của tất cả các cán bộ, viên chức và ngƣời lao động toàn Trung tâm. Đây là yếu tố tạo động lực tinh thần, là niềm tự hào cho tất cả CBCNV trong cơ quan.
3.3.2. Những điểm còn hạn chế
Bên cạnh những thành quả đạt đƣợc thì Trung tâm vẫn còn một số hạn chế trong việc xây dựng các chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động. Cụ thể nhƣ sau:
- Mức lƣơng và thu nhập tuy đã đáp ứng đƣợc yêu cầu chi tiêu của ngƣời lao động nhƣng chƣa thực sự tạo động lực cho họ. Mức lƣơng chƣa mang tính cạnh tranh. Mức phụ cấp, trợ cấp chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động, nhƣ phụ cấp công tác phí cho cán bộ, viên chức và ngƣời lao động còn mang tính chất cào bằng chƣa phản ánh đúng tính chất công việc của ngƣời đƣợc hƣởng. Dẫn đến không đủ sức hút để giữ chân nhân tài. Trung tâm cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lƣơng, phụ cấp nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Tổng mức thƣởng chƣa cụ thể, rõ ràng mà phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của Trung tâm, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thƣởng của Trung tâm. Các hình thức thƣởng chƣa đa dạng và còn mang tính bình quân chủ nghĩa giữa những ngƣời lao động, chƣa phân biệt một cách rõ ràng, phòng nào, bộ phận nào mang lại hiệu quả cao hơn, đóng góp nhiều hơn cho Trung tâm. Đồng thời, khi xét thi đua, khen thƣởng vẫn bị phụ thuộc vào tỷ lệ % khen thƣởng.
- Quỹ phúc lợi đƣợc sử dụng với một hệ thống phúc lợi đa dạng có tác động đến từng khía cạnh trong đời sống của ngƣời lao động nhƣng mức chi ở đây còn thấp, chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng hay tác động mạnh đến tinh thần làm việc của ngƣời lao động. Từ đó dẫn đến việc sử dụng quỹ phúc lợi chƣa thực sự mang lại hiệu quả cao.
- Công tác phân tích xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm của Trung tâm đã đƣợc xây dựng nhƣng chƣa thực sự đáp ứng đƣợc so với thực tiễn. Bảng mô tả công việc mới chỉ nêu đƣợc chức năng, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm của công việc đƣợc giao còn thiếu tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện. Đơn vị chƣa chủ động tiến hành đánh giá, điều chỉnh, bổ sung đối
với những vị trí chức danh đã có và phân tích, thiết kế cho những vị trí chức danh mới phát sinh do nhu cầu phát triển thực tế, làm ảnh hƣởng tới việc phân công và bố trí công việc. Một số ít lao động cảm thấy bất mãn với công việc do công việc đƣợc phân công không đúng với trình độ chuyên môn đƣợc đào tạo. Sự trái ngành, trái nghề đôi khi buộc họ phải chấp nhận và làm việc mà không thấy hứng thú. Còn đối với những vị trí làm việc mới không quy định một cách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng công việc cũng nhƣ trách nhiệm của từng ngƣời dẫn đến tình trạng ngƣời này ỷ lại vào ngƣời khác, ý thức trách nhiệm trong khi làm việc không cao. Điều này gây ảnh hƣởng không tốt tới việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, đồng thời ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của Trung tâm.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm vẫn còn một số tồn tại: Thứ nhất, chƣa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của công tác đánh giá là cải tiến vấn đề thực hiện công việc của ngƣời lao động và ra các quyết định quản lý. Theo kết quả điều tra, hầu hết những ngƣời đƣợc điều tra đều cho rằng mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc chỉ là để tính lƣơng, thƣởng, chỉ coi đó nhƣ một thủ tục mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc bởi ngƣời lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và kết quả đánh giá cũng không đƣợc chính xác. Thứ hai là cách đánh giá của Trung tâm hiện nay mới chỉ là cách thức đánh giá một chiều (từ cao xuống thấp), chƣa có sự tham gia đánh giá của cấp dƣới đối với cấp trên. Nhƣợc điểm của phƣơng thức này là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Do đó, có thể dẫn đến ngƣời lao động đôi khi cảm thấy không công bằng. Ngoài ra cách thức này thì ngƣời lao động luôn ở thế bị động, luôn phải chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do họ luôn sợ bị cấp trên đánh giá thấp.Thứ ba, phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung chung. Vì cơ quan có nhiều đối tƣợng lao động nên xây dựng phiếu đánh giá mang tính đặc thù riêng với từng loại công việc sẽ giúp cho việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc chính xác và công bằng hơn.
- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Sau mỗi khóa đào tạo chƣa có hệ thống đánh giá do vậy chƣa thống kê và tổng kết đƣợc chính xác hiệu quả sau đào tạo đối với các mục tiêu phát triển của tổ chức. Các kết quả hiện tại chỉ phản ánh khối lƣợng cán bộ đã đƣợc cử đi đào tạo chứ chƣa tập trung đánh giá đƣợc hiệu quả
của công tác sau đào tạo... Đồng thời, Trung tâm chƣa xây dựng những quy định ràng buộc rõ ràng đối với ngƣời lao động sau khi đƣợc cử đi đào tạo với Trung tâm. - Cơ hội thăng tiến trong công tác cán bộ còn bị ràng buộc bởi các quy định của Nhà nƣớc. Đây là nguyên nhân dẫn đến vấn đề “chảy máu chất xám” tại Trung tâm.
- Môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc tại Trung tẫn còn hạn chế nhƣ: Đối với chức danh lãnh đạo nhƣ trƣởng phòng thì vẫn chƣa đƣợc trang bị phòng làm việc riêng mà ngồi chung với các nhân viên. Thêm nữa, các thiết bị văn phòng và các thiết bị phục vụ công việc chuyên môn đƣợc trang bị đầy đủ nhƣng công tác bảo trì, bảo dƣỡng thiết bị định kỳ mất nhiều thơi gian gây tâm lý ức chế cho ngƣời lao động phải dừng việc để chờ sửa thiết bị.
- Yếu tố xây dựng văn hóa tổ chức: Trung tâm mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên. Văn hóa tổ chức vẫn chƣa hình thành hoàn toàn và thể hiện một cách rõ nét, chƣa tạo nên nét đặc trƣng. Ban lãnh đạo Trung tâm chƣa thực sự tạo nên một phong cách riêng.
Thông qua các số liệu phân tích, luận văn đã nêu đƣợc thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong giai đoạn 2014 - 2016 tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật. Đồng thời luận văn cũng đã chỉ ra những mặt đƣợc và những tồn tại trong công tác này. Qua đó đƣa ra những giải pháp để khắc phục các tồn tại và tiếp tục hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho ngƣời lao động tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.
3.3.3. Nguyên nhân hạn chế, bất cập
Qua việc thực hiện khảo sát, phân tích thực trạng động lực làm việc, tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo và nhân viên tại Trung tâm có thể thấy các yếu tố duy trì động lực lao động tại Trung tâm chƣa đƣợc tốt, mặc dù những yếu tố đó phần nào đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động để họ còn gắn bó và tiếp tục công tác tại Trung tâm.
3.3.3.1. Nguyên nhân khác quan
Do ảnh hƣởng của cơ chế đối với các đơn vị hành chí sự nghiệp thuộc Bộ, Trung tâm Chuyển giao từ đơn vị hƣởng một phần lƣơng ngân sách phải chuyển sang tự chủ 100% dẫn đến một số khó khăn nhất định. Do đó việc điều chỉnh lại
một số chính sách về thu nhập, phúc lợi và đào tạo. Tuy nhiên đến năm 2016 tình hình kinh tế khác hơn, đã có nhƣng bƣớc tiến triển mới.
3.3.3.2. Nguyên nhân nội tại bản thân Trung tâm
Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động chƣa đƣợc quan tâm đúng mực, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chƣa nhiều, không đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
Công tác chăm sóc khách hàng thực sự chƣa tốt đặc biệt là đối với bộ phận hỗ trợ trực tiếp các đơn vị. Do một phần giới hạn bởi nhân sự đối với các đơn vị hành chính sự nghiệp dẫn đến khách hàng không hài lòng, dẫn đến các đơn vị sự dụng dịch vụ của doanh nghiệp khác, làm giảm doanh số kinh doanh của Trung tâm.
3.3.3.3. Nguyên nhân nội tại công việc
Đặc thù công việc của Trung tâm là triển khai và hỗ trợ, đối với phần triển khai thì hay phải thƣờng xuyên đi công tác thời gian dài trong năm, đối với hỗ trợ thì công việc áp lực thƣờng xuyên phải nghe điện thoại, trả lời mail…gần nhƣ là không có thời gian để nghỉ ngơi. Nhƣng chính sách thƣởng phạt còn chƣa xứng đáng, chƣa động viên, khích lệ đƣợc cán bộ.
3.3.3.4. Nguyên nhân thuộc về người lao động
Trình độ nhân viên: hiện nay tại Trung tâm, một số nhân viên đang vào làm việc theo dạng quen biết, năng lực và trình độ chƣa thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến kết quả công việc không cao.
Thái độ và quan điểm : không phải tất cả nhân viên đều vì mục đích chung của trung tâm, một một số ngƣời thậm chí còn làm việc riêng, một số ngƣời vì bất mãn làm ít làm nhiều, thái độ làm việc bất mãn, gây ảnh hƣởng đến không khí làm việc chung của tập thể.
Sự không hài lòng trong thu nhập cũng nhƣ khác biệt quan điểm dẫn đến sự thiếu hợp tác của một số nhân viên với nhau trong công việc.
CHƢƠNG 4 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM
CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ VÀ HỖ TRỢ KỸ THUẬT
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật
4.1.1. Phương hướng hoạt động và mục tiêu phát triển
- Mục tiêu cơ bản của Trung tâm đến năm 2020: Là phát triển ổn định và bền vững, trở thành một trong những đơn vị hàng đầu của ngành Tài chính về lĩnh vực công nghệ thông tin.
- Tiếp tục nâng cao hơn nữa vai trò của Trung tâm trong việc giúp Bộ, Cục trong công tác cung cấp các dịch vụ ứng dụng của Bộ Tài chính cho các Sở Tài