4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trung
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện thông qua khuyến khích lợi ích tinh thần
4.2.2.1. Giải pháp tăng cường công tác phân tích công việc làm cơ sở phân công bố trí công việc
Phân tích công việc
Phân tích công việc luôn đƣợc coi là nền tảng của tất cả các hoạt động quản lý nhân sự. Mặt khác, với yêu cầu phát triển ngày càng cao hiện nay, Trung tâm cần phải chú trọng và thự hiện tốt hoạt động này. Bởi phân tích công việc ảnh hƣởng đến nhiều hoạt động khác nhƣ tuyển mộ, bố trí, sắp sếp công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… Từ đó, Trung tâm mới có thể thực hiện tốt công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Trung tâm đã xây dựng đề án vị trí việc làm, trong đó đã có bản mô tả công việc. Tuy nhiên, bản mô tả công việc đó chƣa khoa học, chƣa tập trung. Dƣới đây là một số yêu cầu đối với bản mô tả công việc:
+ Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể.
Phần xác định công việc: Tên công việc, mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, một vài tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc…
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Những hƣớng dẫn chi tiết bao gồm công việc đƣợc giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn và quan hệ công việc…
Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất (các máy móc, thiết bị..), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phƣơng tiện đi lại phụ vụ công việc…
+ Bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện: Đây là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trƣng về tinh thần và thể lực…
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là tất cả các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc.
Trung tâm có thể tham khảo bản mô tả công việc của một nhân viên Nhân sự (phụ lục 04) và từ đó có thể xây dựng cho các chức danh khác. Bản mô tả công việc này là tập hợp cả ba nội dung mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để ngƣời thực hiện không phải đọc nhiều văn bản mà vẫn hiểu đƣợc nội dung một cách ngắn gọn, xúc tích và hình dung đƣợc đầy đủ công việc mình đảm nhận.
Phân tích công việc là một yếu tố phức tạp, đòi hỏi mất rất nhiều công sức, thời gian nhƣng khi thực hiện thành công hoạt động này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự khác. Vì vậy ban lãnh đạo Trung tâm nên tạo mọi điều kiện để cán bộ nhân sự thực hiện tốt công tác này. Mặc dù, phân tích công việc là công việc, nhiệm vụ chính của các nhà quản lý nhân sự nhƣng để thực hiện tốt hoạt động này thì cần có sự tham gia, hỗ trợ, hợp tác giữa các trƣởng phòng, văn phòng (những ngƣời có kinh nghiệm và am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ của những công việc cần phân tích) với cán bộ quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, cán bộ thực hiện công tác này nên tham khảo ý kiến và thu thập thông tin phản hồi từ ngƣời lao động.
Sử dụng và bố trí nhân sự
Trung tâm cần xem xét việc bố trí lao động để có thể phát huy đƣợc hết thế mạnh, sở trƣờng của nhân viên, tạo điều kiện cho bản thân họ phát triển. Sau đây là một số giải pháp về công tác bố trí nhân sự Trung tâm có thrr tham khảo:
Thứ nhất: Xây dựng lại công tác tuyển chọn ngƣời lao động cho Trung tâm. Việc tuyển chọn tiến hành công bằng giữa tất cả các đối tƣợng chứ không ƣu tiên con em của cán bộ nào trong tổ chức. Việc ƣu tiên trên có thể giúp Trung tâm có đƣợc nguồn lao động bổ sung qua sự hƣớng dẫn của ngƣời nhà nhƣng lại làm mất Trung tâm mất đi một số lƣợng lao động chất lƣợng. Đồng thời, sự ƣu tiên này đôi khi tạo nên tình trạng sắp xếp công việc chƣa đúng theo ngành nghề đào tạo nhƣ hiện nay.
Dựa trên quy trình tuyển chọn cũ của Trung tâm tiến hành xác định lại quy chế tuyển dụng sao cho có sự công bằng đối với tất cả lao động.
Thứ hai, rà soát lại toàn bộ vị trí làm việc trong Trung tâm: Tổng hợp lại từng vị trí làm việc đang có, tiến hành xác định việc xem xét kết quả đánh giá của từng cán bộ, viên chức và ngƣời lao động đối với vị trí đang làm việc, đồng thời đối chiếu với trình độ bằng cấp mà họ đang có.
Thứ ba, tiến hành sắp xếp, bố trí lại lao động:
+ Căn cứ vào bảng mô tả công việc, thực hiện công việc, so sánh với bản yêu cầu thực hiện công việc để tiến hành bố trí, luân chuyển vị trí sao cho phù hợp.
+ Đốí với trƣờng hợp cán bô, viên chức và ngƣời lao động đang đƣợc bố trí không phù hợp nhƣ: Sai ngành, sai nghề hoặc công việc ngoài khả năng thì sắp xếp lại. Nếu thấy nhân viên đó không đủ khả năng thì tiến hành luân chuyển, sắp xếp làm vị trí khác, còn nếu thấy CBCNV đó chỉ thiếu hụt một số kỹ năng thì tiến hành đào tạo để họ tiếp tục làm việc.
Mặt khác, Trung tâm cũng cần bố trí các phòng, văn phòng phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của Trung tâm. Hiện nay do tính chất công việc và chiến lƣợc phát triển của Trung tâm trong thời gian tới cần bổ sung nguồn nhân lực cho Trung tâm nên việc bố trí nguồn nhân lực ở các bộ phận phòng ban cho phù hợp là vấn đề cần đƣợc quan tâm.
Đối với lao động trẻ nên bố trí công việc mang tính sáng tạo, thách thức để họ có thể phát huy thế mạnh của mình.
Đối với lao động lâu năm hay lao động có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thƣờng xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả công việc cao.
Ngoài ra, Trung tâm cũng cần lƣu ý, xem xét bố trí nhân sự cho phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực, sở thích và nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng. Lãnh đạo Trung tâm nên thƣờng xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở và quan tâm, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vƣớng mắc mà nhân viên của mình gặp phải trong công việc.
4.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Một công tác đánh giá tốt sẽ giúp cho ngƣời lãnh đạo biết đƣợc năng lực của nhân viên và nhân viên sẽ biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của mình, từ đó có cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Nó là tiền đề cho việc trả công cho ngƣời lao động công bằng và xứng đáng với những gì họ đã thực hiện, là một động lực lớn cho nỗ lực của họ trong thời gian tiếp theo.
Để công tác này có hiệu quả và thành công, Trung tâm cần chú ý những vấn đề sau:
Trƣớc hết phải nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng trong công tác này. Ngƣời lãnh đạo thấy đƣợc tầm quan trọng và vai trò của nó thì mới có những chính sách, chiến lƣợc đúng đắn cho hoạt động này. Ngƣời lãnh đạo có thể tham gia các buổi hội thảo chuyên đề về công tác ĐGTHCV, Phòng Kế hoạch - Tài vụ tìm hiểu tài liệu của các tổ chức khác đã thành công trong công tác ĐGTHCV để chứng minh tầm quan trọng của công tác này.
Thứ hai, Trung tâm phải tổ chức những buổi tập huấn về công tác đánh giá để nâng cao nhận thức của ngƣời lao động về vai trò của công tác ĐGTHCV. Vì việc làm cho cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên tin tƣờng vào việc ĐGTHCV là công bằng thì họ sẽ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá. Đây là biện pháp để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV.
Sau khi nhân thức đƣợc tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV, cần tiến hành xây dựng một hệ thống ĐGTHCV hiệu quả với các tiêu chí đánh giá sát thực, phù hợp và phản ánh đƣợc chính xác tác động của nó với từng nhóm đối tƣợng ngƣời lao động. Ngƣời đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố, nghiên cứu phƣơng pháp tiến hành và các bƣớc của hệ thống đánh giá, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch tạo cho ngƣời lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức.
Thứ ba, đối với những ngƣời đánh giá thì ngoài các cấp lãnh đạo, cấp quản lý nên có thêm cả một số ngƣời lao động tiêu biểu trong toàn thể ngƣời lao động. Ý kiến đánh giá của họ góp phần làm kết quả đánh giá khách quan hơn và hính xác hơn do họ làm việc gần với những ngƣời lao động khác thƣờng xuyên hơn.
Thứ tƣ, công tác ĐGTHCV nên đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, nêu ra đƣợc nhân viên làm tốt, nhận xét về ĐGTHCV sẽ làm họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chƣa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu xót của mình để sửa chữa nhằm hoàn thành nhiệm vụ. Cán bộ quản lý trực tiếp cần phải là ngƣời hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên đƣợc đánh giá. Giữa họ và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc thì việc đánh giá mới mang tính chính xác, khách quan.
Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nhiều yếu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc ĐGTHCV nhƣ: Tỷ lệ thuyên chuyển, các áp lực khác từ bên ngoài…Do đó, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hƣởng đến kết quả của công tác ĐGTHCV. Bên cạnh đó, cần tăng cƣờng kiểm tra đột xuất tình hình thực hiện, triển khai công việc của ngƣời lao động để việc đánh giá đƣợc chính xác hơn.
4.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại nên nhu cầu học tập, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ của cán bộ, viên chức và ngƣời lao động ở Trung tâm là rất lớn. Do đó biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu về học tập, nâng cao trình độ nhận thức cho ngƣời lao động sẽ thúc đẩy họ tích cực trong mọi hoạt động xã hội, hăng say lao động để có năng xuất hiệu quả cao hơn. Khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo bài bản đúng quy trình thì họ sẽ có nền tảng vững chắc, không bị làm sai, làm hỏng, đạt năng suất lao động cao nhất và sẽ tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Hiện tại, Trung tâm mới chú trọng đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho ngƣời lao động mà chƣa quan tâm đúng mức đến việc đào tạo các kỹ năng lãnh đạo, quản lý cho các cấp quản lý. Trong thời gian tới, Trung tâm nên đầu tƣ nhiều hơn để các cấp quản lý đƣợc tiến hành đào tạo, để việc quản lý ở Trung tâm diễn ra một cách khoa học và bài bản hơn.
Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lƣợc và kế hoạch phát triển của Trung tâm. Hàng năm, khi xác định đƣợc chiến lƣợc, kế hoạch phát triển, Ban lãnh đạo xác định nhu cầu nhân sự trong thời gian tới của các phòng ban trong toàn bộ Trung tâm. Từ nhu cầu nhân sự đã xác định đƣợc so sánh với tình hình nhân sự thực tế, ban lãnh đạo sẽ xác định đƣợc nhu cầu đào tạo cụ thể đối với mỗi phòng ban trong Trung tâm.
Ngoài ra, Trung tâm có thể dựa vào kết quả ĐGTHCV của ngƣời lao động để tiến hành tổ chức đào tạo. Từ kết quả đánh giá hiệu quả làm việc, nhà quản trị có thể biết đƣợc nhân viên yếu mặt nào, những nhân viên nào cần phải đi đào tạo và đào tạo về kỹ năng nào. Việc này đảm bảo ngƣời lao động sẽ đƣợc đào tạo đúng kỹ năng mà mình còn yếu. Từ đó hiệu quả làm việc của họ sẽ đƣợc nâng lên rõ rệt.
Ngoài việc cử các cán bộ, viên chức và ngƣời lao động đi tham gia các khóa đào tạo bồi dƣỡng của các tổ chức, các đơn vị chuyên ngành. Trung tâm cũng cần tăng cƣờng sử dụng tối đa thế mạnh nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự. Bởi Trung tâm đang sở hữu một khối lƣợng lớn những lao động - đây là những ngƣời thầy có trình độ chuyên môn cao, dầy kinh nghiệm và có cả sự nhiệt tình. Bằng việc tổ chức các lớp đào tạo, huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ cụ thể cho các cán bộ tại Trung tâm, mặt khác các lớp đào tạo nội bộ này còn là nơi trao đổi kinh nghiệm và giải đáp các thắc mắc trong quá trình làm việc thực tế. Chắc chắn công tác đào tạo sẽ đạt kết quả tốt.
Trung tâm cũng cần quan tâm đến chất lƣợng sau quá trình đào tạo, bồi dƣỡng. Để đánh giá hiệu quả của đào tạo đƣợc chính xác thì Trung tâm cần tổ chức những đoàn kiểm tra đột xuất kiểm tra xem ngƣời lao động có chấp hành đúng quy định đào tạo của cơ sở đào tạo hay không, có tiếp thu đƣợc kiến thức không. Đồng thời kiểm tra năng lực và trình độ chuyên môn của nhân viên trƣớc và sau khi đào tạo. Nếu sau khi đào tạo có hiệu quả tốt thì đây là căn cứ để cấp quản lý sắp xếp những công việc thách thức đối với từng đối tƣợng, để họ có môi trƣờng, cơ hội phát huy các kiến thức đã đƣợc đào tạo. Nếu năng lực không đƣợc cải thiện thì xem xét nguyên nhân do nhân viên đó hay do cơ sở đào tạo. Nếu do cơ sở đào tạo thì báo với cấp lãnh đạo để có biện pháp xử lý nhƣ phản ánh đổi giáo viên khác hoặc đổi cơ sở đào tạo.
4.2.2.4. Giải pháp tạo cơ hội thăng tiến trong công tác cán bộ
Ngày nay đi làm không chỉ để kiếm tiền mà còn để phát triển khả năng và giá trị bản thân trong tổ chức. Nếu làm việc trong tổ chức mà những đóng góp của họ không đƣợc công nhận, không có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, mãi vẫn ở một vị trí thì dù lƣơng có cao đến đâu họ cũng sãn sàng rời bỏ tổ chức đi đến một nơi khác có cơ hội thăng tiến cao hơn. Vì vậy để giữ chân ngƣời tài có trách nhiệm tinh thần cầu tiến thì Trung tâm cần có những biện pháp để khắc phục những nhƣợc điểm của việc tạo cơ hội thăng tiến và phát triển trong công tác cán bộ. Sau đây là một vài gợi ý đối với công tác quy hoạch cán bộ:
- Xây dựng chỉ tiêu đánh giá nhân lực thông qua mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính sáng tạo trong công việc, mối quan hệ quần chúng, ý thức trách nhiệm với cộng đồng, tinh thần phấn đấu nhiệt huyết với công việc, biết đặt lợi ích tập thể lên lợi ích cá nhân, mức độ gắn bó với tổ chức…từ đó nhìn nhận ngƣời ngƣời có tài, có đức để cân nhắc, tạo cơ hội thăng tiến. Một chính sách đãi ngộ thăng tiến trong công việc rõ ràng có tính thuyết phục thì tính tổ chức, kỷ luật cao, nhân viên luôn nể trọng cấp trên và luôn có động lực phấn đấu trong công việc đƣợc giao, không ngừng rèn luyện kỹ năng công việc và