1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các chiến lƣợc gia thƣờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bƣớc
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại phản ứng với yếu tố đó nhƣ thế nào. Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng.
4. Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh Mức độ quan trọng đối với ngành
Phân loại Điểm quan
trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê các nhân tố thuộc môi trƣờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng 1 =Doanh nghiệp ít phản ứng 2 =Doanh nghiệp phản ứng trung bình
3 =Doanh nghiệp phản ứng trên
trung bình
4 =Doanh nghiệp phản ứng tốt
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng =∑(4)
(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc.
1.3.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp (môi trƣờng ngành) là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành sản xuất kinh doanh. Áp dụng mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trƣờng này giúp nhà quản trị thấy đƣợc các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
Hình 1.4 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành
(Nguồn: Michael Porter, 1980, Chiến lược canh tranh, Nxb Trẻ – Hà Nội)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lƣợng lớn nhất trong 5 lực lƣợng của mô
hình M.Poter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng gia bán cà kiến đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thƣơng. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập nhành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành.
Nhà cung ứng: đƣợc coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá
bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.Trên một phƣơng diện nào đó, sự đe doạn đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
Khách hàng: là lực lƣợng tạo ra sự mặc cả giá bán. Ngƣời mua đƣợc xem là
đe dọa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn.Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Ngƣời mua gồm ngƣời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
ngƣời dùng. Đặc điểm của nó thƣờng có các ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trƣng riêng biệt. Đe doạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thƣờng xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đỏi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trƣờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.3.3.3. Mô trận các yếu tố bên trong (EEF)
Các nhà xây dựng chiến lƣợc thƣờng sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bƣớc:
1. Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất.
4. Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi
trƣờng kinh doanh bên ngoài
doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng 1 =Điểm yếu lớn nhất 2 =Điểm yếu 3 =Điểm mạnh 4 =Điểm mạnh lớn nhất (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng =∑(4)
(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
Nếu tổng điểm >= 2,5: thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình.
Nếu tổng điểm =< 2,5: năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.3.3.4. Phân tích ma trận SWOT
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hƣớng và phƣơng án chiến lƣợc. Kỹ thuật đƣợc sử dụng rộng rãi là kỹ thuất phân tích thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (ma trận SWOT).
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí và định hƣớng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc theo các bƣớc sau :
Bước 1 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng kinh doanh – Cơ hội và Nguy cơ.
Căn cứ vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp) để đƣa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ƣu tiên.
Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp – Điểm
mạnh và Điểm yếu. Căn cứ vào ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp) để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 3 : Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Để phát triển chiến lƣợc dựa trên phân tích SWOT, cần phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành nhóm các phƣơng án chiến lƣợc.
Hình 1.5. Ma trận SWOT
(Nguồn : Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)
Có 4 nhóm phƣơng án chiến lƣợc đƣợc hình thành từ ma trận SWOT :
Chiến lƣợc S – O :nhằm sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
Chiến lƣợc S – T :nhằm sử dụng điểm mạnh đối phó những nguy cơ.
Chiến lƣợc W – O :nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ.