CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng
3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Trong những năm qua, BIDV Đà Nẵng đã có sự đổi mới toàn diện sâu sắc về hoạt động kinh doanh, đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và dịch vụ. Việc tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phát triển các tiềm năng của nhân viên đƣợc BIDV Đà Nẵng đặc biệt quan tâm coi trọng, đây là một trong những yếu tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển mọi mặt của BIDV Đà Nẵng.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng đã đƣợc quan tâm và thực hiện phần nào có hiệu quả. Điều này đƣợc thể hiện phần nào ở những đóng góp tích cực của CBCNV BIDV Đà Nẵng đối với các hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua. Nhờ sự nỗ lực cố gắng của tập thể lao động doanh thu và lợi nhuận của BIDV Đà Nẵng tăng lên hàng năm, đời sống, thu nhập của CBCNV BIDV Đà Nẵng
ngày càng đƣợc cải thiện. Nhờ đƣợc đào tạo và phát triển mà đội ngũ nhân viên BIDV Đà Nẵng ngày càng phát huy đƣợc những kiến thức đã đƣợc trang bị để áp dụng vào thực tiễn kinh doanh tạo ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho ngân hàng. Tinh thần hợp tác và sự thoả mãn với lao động ngày càng cao và phát triển. CBCNV gắn bó với ngân hàng, cống hiến công sức và trí tuệ của mình nhằm làm cho ngân hàng ngày càng phát triển và vững bƣớc trong tƣơng lai.
3.3.2. Những hạn chế cần khắc phục
- Chƣa có phân tích công việc để đánh giá hoạt động nhân viên trƣớc và sau đào tạo. Không đánh giá, phân tích mức độ ảnh hƣởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh.
- Rất bị động trong công tác lập kế hoạch đào tạo vì bị ảnh hƣởng rất lớn sự chi phối của Trung tâm Đào tạo của Hội sở chính.
- Chƣa đánh giá đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, do chƣa có chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực rõ ràng. Chiến lƣợc về nhân sự thƣờng bị động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và đối thủ cạnh tranh nên các chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc thiết kế để đáp ứng các nhu cầu trƣớc mắt của chi nhánh Đà Nẵng.
- Mục tiêu đào tạo xác định còn chung chung, chƣa cụ thể đối với từng đối tƣợng lao động trong chi nhánh. Việc đánh giá xác định nhu cầu chƣa bài bản, chính thức mà chỉ làm theo cách tƣơng đối sơ sài, thƣờng bỏ qua các bƣớc cần thiết trong đánh giá nhu cầu nhƣ phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
- Các chƣơng trình đào tạo thƣờng có quy mô nhỏ, nội dung đơn giản, phƣơng pháp đào tạo chủ yếu là truyền thống, chất lƣợng đào tạo chƣa cao, kinh phí đào tạo còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc mục tiêu của tổ chức...
- Công tác đánh giá kết quả đào tạo chƣa đƣợc thực hiện khoa học. Cụ thể: chƣa có cán bộ chuyên trách làm về công tác đào tạo, chƣa có hệ thống tiêu thức đánh giá.
- Một bộ phận CBCNV của chi nhánh còn quen với tác phong bao cấp doanh nghiệp nhà nƣớc. Điều này gây khó khăn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Thiếu chính sách gắn kết trong đào tạo với chính sách tiền lƣơng và chính sách khác.
- Do cách làm trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực chƣa tốt, làm cho việc sử dụng nguồn kinh phí đào tạo chƣa hiệu quả.
- Do chế độ kinh phí cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo chƣa phù hợp, làm cho ngƣời lao động thiếu động lực khi tham gia đào tạo.
- Bên cạnh đó, phần lớn cấp lãnh đạo chi nhánh cho rằng việc đào tạo đã đƣợc kết thúc khi lớp học kết thúc. Nhƣng thực chất việc kết thúc lớp học chỉ là việc kết thúc bƣớc đầu tiên của việc quản lý sự thay đổi, tạo ra sự thay đổi về nhận thức mà thôi.
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
a. Nguyên nhân thuộc về bản thân người lao động
Hiện nay, một bộ phận không nhỏ CBCNV chƣa nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nên còn thờ ơ chƣa thực sự cố gắng và tận dụng điều kiện học tập để nâng cao trình độ. Tâm lý bao cấp, ỷ lại trong cán bộ nhân viên của chi nhánh còn rất lớn dẫn đến năng suất lao động không cao. Nhiều ngƣời còn tỏ ra thỏa mãn với những thành tích đạt đƣợc mà chƣa chịu khó vƣơn lên để đạt kết quả cao hơn.
Đối với lao động từ 45 tuổi trở lên có xu hƣớng ngại va chạm và học hỏi. thƣờng an phận, dần dần mất đi sự nhạy bén và năng động. Đối với lao động từ 45 tuổi trở xuống có một số bộ phận còn thụ động, chƣa nhận thức đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm khi tham gia đào tạo hoặc sự cần thiết phải nâng cao trình độ để hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp của mình trong tƣơng lai. Xuất phát từ nhận thức nhƣ vậy đã làm ảnh hƣởng đến những nỗ lực trong quá trình học tập để cải thiện nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của họ cũng nhƣ sự phát triển đi lên của của BIDV Đà Nẵng.
b. Nguyên nhân thuộc về doanh nghiệp
BIDV Đà Nẵng là doanh nghiệp mới thực hiện cổ phần hóa vào tháng 05/2012 (nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối 97%), hoạt động trong một ngành đặc thù; nên nhìn chung chi nhánh vẫn chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của nhân tố con ngƣời, chƣa thấy đƣợc tính cấp thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Do vậy, trong những năm qua BIDV Đà Nẵng chậm đổi mới công tác đào tạo NNL, chƣa có sự quan tâm đầu tƣ thích đáng
cho công tác đào tạo và phát triển. Cụ thể là thiếu chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chƣa xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng nhằm đáp ứng với chiến lƣợc phát triển của đơn vị.
Nền công nghệ phát triển làm cho môi trƣờng cạnh tranh thay đổi, tính năng động của ngành đƣợc cải thiện, điều này dẫn đến công tác đào tạo NNL của chi nhánh có chuyển biến, nhƣng vẫn mang nặng tính lối mòn, chỉ mới chú trọng bề nổi, thiếu các tiêu chuẩn, chính sách cụ thể. Việc đánh giá nhìn nhận chất lƣợng nguồn lao động còn mang tính chủ quan, chƣa có sự khảo sát, phân tích thực trạng một cách bài bản, khoa học. Công tác đào tạo chƣa thực sự gắn liền với phát triển NNL.
*Do thiếu kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chi nhánh chƣa chú ý đến chuyển dịch cơ cấu chất lƣợng nguồn nhân lực theo hƣớng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Đào tạo nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm., chƣa xây dựng kế hoạch phát triển NNL hoàn chỉnh, vì vậy có phòng vừa thiếu, lại vừa thừa về số lƣợng lại vừa yếu chất lƣợng NNL. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ trọng tâm và cần thực hiện trƣớc với tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn của BIDV Đà Nẵng là phải tạo ra những chuyển biến tích cực, mạnh mẽ trong công tác đào tạo; đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển NNL.
*Do nhận thức về đào tạo nguồn nhân lực chƣa đúng mức
Nhận thức tầm quan trọng về phát triển NNL của chi nhánh chƣa đúng mức và còn nhiều hạn chế. Chƣa phổ biến kế hoạch đào tạo đến ngƣời lao động, đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ quản lý về việc đào tạo và định hƣớng phát triển nguồn nhân lực. Điều mà lực lƣợng lao động của chi nhánh còn yếu kém là nâng cao nhận thức về tầm quan trọng đào tạo nguồn nhân lực trong việc phát triển của đơn vị bằng biện pháp không ngừng nâng cao ý thức kỹ luật lao động, tác phong làm việc khoa học.
*Do kinh phí
Kinh phí đầu tƣ cho công tác đào tạo của chi nhánh tuy có tăng qua hàng năm nhƣng vẫn còn thấp, gây ra hạn chế cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
Chế độ tiền lƣơng và kinh phí cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo còn hạn chế, chƣa phù hợp, làm cho họ không hứng thú nên hiệu quả đào tạo không cao.
*Công tác đào tạo tại BIDV Đà Nẵng chậm đổi mới
Hiện nay, chi nhánh lúng túng trong việc xác định xem cần đào tạo cái gì, đào tạo ở đâu và đào tạo nhƣ thế nào. Thực chất là do chi nhánh bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi kế hoạch đào tạo hàng năm của BIDV và chƣa xây dựng hoàn chỉnh kế hoạch đào tạo dài hạn. Cán bộ quản lý chƣa nhận thức đúng về công tác đào tạo nguồn nhân lực, không xác định đƣợc nhu cầu cần đào tạo, nhiều nội dung đào tạo chƣa đƣợc chú ý trong quá trình thực hiện công tác đào tạo.
Công tác đào tạo còn mang tính chấp vá, thiếu bài bản, chƣa đạt yêu cầu về số lƣợng lẫn chất lƣợng, gây lãng phí lớn và đặc biệt là chƣa quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Việc gắn kết chính sách đào tạo nguồn nhân lực với các chính sách khác không rõ ràng chƣa tạo động lực thúc đẩy đào tạo có hiệu quả. Lãnh đạo chi nhánh chƣa đánh giá đúng mức chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG