CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG NGHIÊN CỨU
3.2. Đánh giá hoạt động đào tạo nhân sự của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel
3.2.1. Xác định nhu cầu thực tế về đào tạo nhân sự
Đánh giá nhu cầu thực tế về đào tạo NS là một nội dung quan trọng hàng đầu trong quản lý đào tạo NS của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel. Đây là bƣớc đầu tiên vì chỉ khi nhận ra tầm quan trọng của hoạt động này và có phƣơng pháp đánh giá phù hợp thì mới tìm ra đƣợc nhu cầu đào tạo đúng cho đơn vị. Trên thực tế Tổng công ty Mạng lƣới Viettel thực hiện việc đánh giá nhu cầu đào tạo qua ba cấp độ chủ yếu nhƣ sau:
3.2.1.1. Nhu cầu cá nhân được đào tạo:
Ngƣời lao động trong Tổng công ty Mạng lƣới Viettel luôn có nhu cầu về đào tạo bồi dƣỡng để họ đƣợc nâng cao về mặt trình độ, năng lực nhằm hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, đồng thời giúp họ tự tin đối với các đồng nghiệp khác, tự tin trong công việc, có khả năng điều chỉnh hành vi và chuẩn bị đƣợc những kỹ năng để phát triển. Đây là một quá trình mà ngƣời làm công tác đánh giá cố gắng hiểu rõ về ngƣời lao động và năng lực của họ trƣớc khoá đào tạo, giúp xác định sự chênh lệch giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ mà CBCNV đang có với kỹ năng, kiến thức và thái độ mà CBCNV cần phải có sau đào tạo.Thông thƣờng, nhu cầu học thƣờng xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính ngƣời học. Đôi khi, ngƣời học không tự mình thấy ngay đƣợc những nhu cầu đó mà cần phải có sự hỗ trợ, tƣ vấn của ngƣời làm công tác đào tạo để có thể thấy rõ.
Thực tế công tác phân tích nhu cầu CBCNV tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel thƣờng đƣợc thực hiện thông qua hai hình thức chủ yếu:
Một là, cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá thƣờng xuyên thông qua các công việc phát sinh hàng ngày. Theo đó, sẽ phát hiện ra những điểm mạnh, yếu của CBCNV để tự lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên cấp dƣới.
Hai là, Công ty đánh giá nhu cầu cá nhân đƣợc đào tạo chủ yếu là sử dụng phƣơng pháp “Sử dụng phiếu điều tra” và “Phỏng vấn cá nhân” theo định kỳ mỗi năm một lần và đƣợc thực hiện từ đơn vị cơ sở nhằm bảo đảm tính công bằng, công khai và dân chủ. Định kỳ vào tháng 11 hàng năm, các đơn vị cơ sở tổ chức cuộc họp triển khai đăng ký nhu cầu đào tạo cho năm tiếp theo.
Phƣơng pháp “Phỏng vấn cá nhân” đƣợc thực hiện theo cách là mỗi CBCNV đƣợc phát mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo và sẽ tự đánh giá khả năng của bản thân và yêu cầu của công việc, căn cứ vào điều kiện tham gia các chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng mà đăng ký ngay nhu cầu đào tạo với đơn vị.
Đồng thời lãnh đạo cũng đã đặt ra chỉ tiêu về nhu cầu đào tạo đối với CBCNV. Lãnh đạo các đơn vị đƣa ra bàn bạc ngay tại cuộc họp để lựa chọn ngƣời đi đào tạo căn cứ trên quy chế đào tạo của đơn vị và quy định về đào tạo của Tập đoàn. Đơn vị tổng hợp nhu cầu qua “Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo nhân lực” để gửi về phòng Tổ chức -Tổng hợp Tổng công ty Mạng lƣới Viettel trƣớc ngày 07 tháng 12 hàng năm. Trên cơ sở tổng hợp và đăng ký lại nhu cầu, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel sẽ đăng ký kế hoạch đào tạo với Tập đoàn đồng thời phê duyệt và thông báo kế hoạch để các đơn vị chủ động sắp xếp cử ngƣời đi đào tạo. Tổng công ty Mạng lƣới Viettel chủ yếu là sử dụng phƣơng pháp này bởi nó đơn giản, nhanh gọn, ít tốn kém. Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo nhân lực mà Tổng công ty Mạng lƣới Viettel sử dụng nhƣ sau:
Bảng 3.1: Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo nhân lực
TRUNG TÂM (PHÒNG) ….
PHIẾU ĐĂNG KÝ NHU CẦU ĐÀO TẠO NHÂN LỰC NĂM … (Theo công văn số… ngày… tháng… năm)
STT Họ và tên Năm sinh
Giới tính Chức vụ Phòng ban
Nhu cầu kiến thức cần đào tạo, bồi dƣỡng Nhu cầu khác Nam Nữ (ghi rõ) TRƢỞNG PHÒNG/TRUNG TÂM (Kí tên, đóng dấu) Nguồn: Phòng Tổ chức - Tổng hợp
Sau khi hoàn thành phiếu điều tra của phòng ban mình, Trƣởng phòng sẽ gửi lên Phòng tổ chức - Tổng hợp để tổng hợp lại số cán bộ có nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó, để tạo động lực cho CBCNV tham gia đào tạo, chuyển từ trạng thái “Bị học” sang “Đƣợc học”, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel gắn với việc thực hiện chƣơng trình đào tạo, kế hoạch cá nhân của CBCNV vào việc đánh giá CBCNV, là cơ sở để xét nâng lƣơng, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ hàng năm.
Mỗi CBCNV có một chƣơng trình đào tạo cụ thể. Theo thống kê hàng năm, nhu cầu đào tạo của CBCNV tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel rất lớn, ngay trong nội bộ CBCNV luôn có mong muốn đƣợc nâng cao tay nghề, kĩ năng làm việc của mình. Hơn nữa, việc đào tạo còn giúp CBCNV nâng cao kiến thức, kỹ năng tự tin trong công việc, nhằm giúp CBCNV vƣợt qua kỳ thi nâng bậc lƣơng hàng năm. Tuy nhiên vẫn có số ít những ngƣời lao động không có nhu cầu đào tạo bởi tính chất công việc của họ đơn điệu, không có sự thay đổi và họ không cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, bậc lƣơng của họ đã vƣợt khung. Đào tạo không phải lúc nào cũng là một giải pháp đối với một vấn đề nào đó. Nếu vấn đề là do CBCNV thiếu kiến thức và kỹ năng trong công việc, có thể dùng giải pháp đào tạo, bồi dƣỡng. Nhƣng nếu vấn đề lại là do CBCNV không thích làm, không muốn làm thì phải áp dụng các giải pháp khác.
3.2.1.2. Nhu cầu đào tạo của bản thân Tổng công ty:
Mục tiêu của việc đánh giá nhu cầu đào tạo của DN nhằm để xác định khi nào, ở bộ phân nào cần phải đào tạo, đào tạo cho đối tƣợng nào và số lƣợng bao nhiêu ngƣời. Tổng công ty Mạng lƣới Viettel thƣờng định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel theo chu kỳ hai năm một lần dựa trên chiến lƣợc phát triển chung của Tập đoàn Viettel. Thông qua kế hoạch và định hƣớng kinh doanh, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel xác định đƣợc các mục tiêu và chiến lƣợc hành động cụ thể trong thời gian sắp tới. Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu công việc của CBCNV để làm rõ nhu cầu về đào tạo NS trong thời gian sắp tới. Đối với các vị trí nằm trong kế hoạch phát triển của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel thực hiện việc thảo luận với CBCNV để thống nhất phƣơng hƣớng mục tiêu phát triển của họ trong thời gian tới. Thông qua đó, Công ty cũng chỉ ra những yêu cầu công việc mới trong tƣơng lai cùng với chƣơng trình đào tạo cụ thể giúp nhu cầu đƣợc đào tạo ngƣời lao động đảm nhận tốt các công việc trong tƣơng lai. Qua đó, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel tổng hợp đầy đủ nhu cầu đào tạo hằng năm để phê duyệt kế hoạch
đào tạo và báo cáo Tập đoàn Viettel. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo từ cán bộ và bản thân từ yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel để xây dựng kế hoạch. Hiện nay, nhân lực đào tạo hàng năm của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel tăng, tuy nhiên đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao vẫn rất thiếu so với nhu cầu của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel. Những lĩnh vực đang thiếu nhân lực gồm: quản trị chiến lƣợc, quản lý NS: còn thiếu nhiều chuyên gia trình độ cao, thiếu công nhân lành nghề về viễn thông và CNTT. Khả năng sử dụng ngoại ngữ làm công cụ giao tiếp và làm việc của đội ngũ CBCNV còn rất hạn chế, đặc biệt khi đối tƣợng khách hàng nƣớc ngoài của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel có xu hƣớng tăng. Công nhân kỹ thuật chƣa đủ khả năng để giao tiếp trong quá trình tiếp xúc với khách hàng về sửa chữa, lắp đặt thiết bị. Chất lƣợng của nhân lực còn nhiều yếu kém ...Quy trình các bƣợc xác định nhu cầu cá nhân và kết quả đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo của Tổng công ty bao gồm:
Bảng 3.2. Các bƣớc xây dựng, tổ chức và đánh giá chƣơng trình đào tạo
TT Nội dung Cách thực hiện Ghi chú
1
Mỗi CBCNV có một khung năng lực rõ ràng
Các đơn vị xây dựng mô tả công việc
2
Tạo động lực cho CBCNV tham gia đào tạo, chuyển từ trạng thái “Bị học” sang “Đƣợc học”
Gắn với việc thực hiện chƣơng trình đào tạo, kế hoạch cá nhân của CBCNV vào việc đánh giá CBCNV, là cơ sở để xét nâng lƣơng, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ hàng năm.
Đối với cán bộ nguồn thực hiện theo chƣơng trình "Triển khai chƣơng trình quản lý hiệu quả công việc cá nhân - IPM" Các chƣơng trình đào tạo
xuất phát từ nhu cầu thực sự của đơn vị, của cá nhân: Yêu cầu các đơn vị đề xuất chƣơng trình đào tạo CBCNV của đơn vị mình.
Các đơn vị đã đề xuất các chƣơng trình đào tạo cho CBCNV của đơn vị
TT Nội dung Cách thực hiện Ghi chú
3 Kế hoạch tổng thể
Trình ký Ban TGĐ TCT phê duyệt kế hoạch tổng thể 4 Đánh giá chất lƣợng các chƣơng trình đào tạo
Ngoài việc kiểm tra cuối khóa, sau khi hoàn thành khóa học, CBCNV về đơn vị sẽ đƣợc giao cho CBQL trực tiếp theo dõi, đánh giá hiệu quả công việc sau một khoảng thời gian (có thể 3 hoặc 6 tháng) làm căn cứ đánh giá hiệu quả đào tạo. Đánh giá dựa trên:
Mức độ hài lòng của CBCNV sau khóa học.
Việc áp dụng kiến thức đã học với công việc cụ thể tại đơn vị.
Đối với các khóa học về kỹ năng: Sau đào tạo về đơn vị CBCNV có thời gian thực hành, chứng minh và đƣợc lãnh đạo đơn vị xác nhận đã thuần thục kỹ năng đƣợc học mới đƣợc xét là hoàn thành khóa học.
Thực hiện đối với tất cả các khóa đào tạo
Nhƣ vậy, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel đã tiến hành phân tích tình hình thực tế của đơn vị để có thể xác định đƣợc nhu cầu đào tạo NS phù hợp phục vụ mục tiêu phát triển. Tuy nhiên, thực tế công tác phân tích của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel đƣợc thực hiện bởi lãnh đạo và các phòng, ban của công ty. Công tác đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu về đội ngũ lao động của Công ty chƣa thực sự bao quát hết các góc cạnh. Vấn đề này xuất phát từ việc khi đánh giá các yếu tố liên quan đến đội ngũ lao động của công ty, các lãnh đạo thƣờng căn cứ vào nhận định chủ quan của mình. Họ chƣa thực sự chú trọng đến
việc trao đổi với các cán bộ quản lý về thực tế chất lƣợng nhân viên. Do vậy, có nhiều vấn đề về lao động mà cán bộ quản lý chƣa đƣợc nói ra, hoặc những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại về đội ngũ lao động chƣa đƣợc làm sáng tỏ để có căn cứ lập kế hoạch về nhân sự trong những giai đoạn tiếp theo. DN không có bản mô tả công việc cho từng công việc cụ thể nên phân tích công việc chƣa chuyên nghiệp, chỉ mang tính chất chung chung theo từng nhóm chức danh. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhân viên còn chƣa thể hiện rõ ràng, chủ yếu dựa vào các đánh giá chủ quan của lãnh đạo về các lĩnh vực cần đƣợc đào tạo. Công tác đánh giá nhân viên chỉ mang tính hình thức. Riêng đối với đội ngũ bán hàng là đánh giá cụ thể theo doanh số bán hàng. Phần lớn chƣa có tiêu thức đánh giá rõ ràng, chƣa thực hiện đánh giá định kỳ theo phƣơng thức bài bản. Do đó chƣa có căn cứ để tìm ra việc chƣa hoàn thành tốt công việc có phải là do kiến thức hay kỹ năng, cần phải đào tạo không? Mặc khác việc đánh giá cá nhân để tìm ra ngƣời có tiềm năng phát triển cũng chủ yếu dựa vào cảm nhận và không thực hiện một cách có kế hoạch và khoa học.
Việc đánh giá nhu cầu này chỉ đƣợc Tổng công ty Mạng lƣới Viettel thực hiện rõ ràng nhất là khi tuyển dụng nhân viên mới. Thực tế thì công ty chƣa thực sự đánh giá nhu cầu đào tạo. Việc cử ngƣời đi đào tạo đƣợc thực hiện theo kế hoạch mở lớp đào tạo của Tập đoàn hoặc trong quá trình kinh doanh khi có phát sinh vấn đề thì Công ty mới tiến hành đào tạo.
3.2.1.3. Nhu cầu của lĩnh vực kinh doanh
Tổng công ty Mạng lƣới Viettel là ngành kinh doanh về lĩnh vực viễn thông và CNTT nên nhu cầu của công việc đòi hỏi CBCNV cần phải thay đổi cập nhật kiến thức mới thƣờng xuyên do công nghệ thay đổi.
Hình 3.1. Nhu cầu công việc cần đào tạo
Kết quả thống kê khảo sát của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel cho thấy có 63,2% số CBCNV thấy rằng theo nhu cầu của công việc cần phải đƣợc đào tạo, điều này cũng khá phù hợp với nhu cầu công việc đặc thù của đơn vị là ngành kỹ thuật về viễn thông và CNTT. Chỉ có 36.8% cho rằng không cần đào tạo vẫn đảm nhiệm đƣợc công việc, hầu hết đây là những CBCNV lao động gián tiếp hoặc những ngƣời có độ tuổi cao, công tác tại các huyện miền núi, trình độ còn nhiều hạn chế. Tuy nhiên, đối với lao động trực tiếp và nhân viên kỹ thuật viễn thông thì đối với các dịch vụ mới phát triển, ứng dụng công nghệ mới, nếu chƣa đƣợc đào tạo thì 100% số lao động này sẽ chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, cần đƣợc đào tạo ngay. Thực tế hiện nay tại hầu hết các vị trí công việc của Công ty đều chƣa có có bản mô tả công việc nên rất khó xác định đƣợc những yêu cầu cụ thể về chuyên môn nghề nghiệp, tố chất và các kỹ năng cần thiết cho một vị trí công việc. Đối với CBCNV, Tổng Công ty căn cứ vào những thành tích thực tế trong công việc để đối chiếu với những yêu cầu cần thiết của mỗi vị trí nhằm xác định nhu cầu đào tạo với mỗi vị trí đó sao cho thành tích công việc ngày càng đƣợc cải thiện. Đồng thời, Công ty cũng phát hiện ra những nhân tố tích cực có thể phát triển lên các vị trí quản lý khác để xây dựng chƣơng trình phát triển nhân viên phù hợp. Do đó, công tác phân tích này chƣa đƣợc thực hiện bài bản.
Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo còn đƣợc Tổng công ty Mạng lƣới Viettel chủ động xác định từ nhiều phía. Tuy nhiên, đối với mỗi chƣơng trình đào tạo, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel thƣờng căn cứ vào nhu cầu hoạt động SXKD và kế hoạch đào tạo của Tập đoàn để xác định nhu cầu đào tạo. Do đó, xét về mặt nào đó, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel vẫn chƣa thật sự chú trọng công tác phân tích công việc, phân tích nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. Mặc dù có yếu tố tạo động lực nhƣng học viên tham gia đào tạo thƣờng có tâm lý tham gia khóa học một cách thụ động theo kiểu “đến đâu hay đến đó”, “học để thay đổi không khí”, “học để tách rời môi trƣờng làm việc cũ ”. Nhận thức về các lợi ích tham gia khóa học của học viên chƣa đƣợc Tổng công ty Mạng lƣới Viettel tuyên truyền để lôi cuốn học viên chủ động tham gia các hóa học. Nhƣ vậy, Tổng công ty Mạng lƣới Viettel cần phải chú trọng hơn nữa đến công tác này.