3.3.1. Điểm mạnh và nguyên nhân
Ngay từ giai đoạn đầu thành lập đơn vị, tập thể lãnh đạo Viettel đã nhận thức đƣợc vai trò, tầm quan trọng của văn hóa quản lý doanh ngiệp và đã xây dựng một hệ thống văn hóa quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, chất lƣợng và hiệu quả cao. Cho đến nay, văn hóa quản lý doanh nghiệp đã đƣợc Viettel áp dụng, phát huy trong hoạt động và đời sống của Tập đoàn, trở thành một công cụ quan trọng để quản trị doanh nghiệp, cũng nhƣ góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh bản sắc và sự phát triển bền vững của Viettel.
- Một trong những ưu điểm lớn nhất trong văn hóa quản lý doanh nghiệp của Viettel đó là tính kỷ luật cao. Nguyên nhân là do Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel là một tập đoàn của quân đội, do đó tính kỹ luật là nét nổi bật trong văn hóa của Viettel, có thể nói nó giữ vai trò rất quan trọng trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Mệnh lệnh của tập đoàn đƣợc các đơn vị và các cá nhân thực hiện rất nghiêm
túc. Hay trong 8 giá trị cốt lõi của tập đoàn này là truyền thống và cách làm của ngƣời lính. Truyền thống của ngƣời lính là có tính kỷ luật thép, tuyệt đối. Cách làm của ngƣời lính là nhanh, quyết đoán, triệt để. Tính kỹ luật kết hợp với những thành tựu của khoa học công nghệ đã giúp cho Viettel thực hiện tốt những chƣơng trình lớn. Các chƣơng trình nhiệm vụ của tập đoàn trong 24 giờ phải đƣợc triền khai đến toàn bộ cán bộ công nhân viên. Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” của GS. Jim Conllins, Đại học Harvard, một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp vĩ đại là có văn hóa kỷ luật rất cao. Tuy nhiên, tính kỷ luật ấy đƣợc đặt trong khuôn khổ là tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm. Đặt trong nền văn hóa đó là những con ngƣời có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình. Trong xã hội hiện đại, con ngƣời có sẵn sàng chấp nhận khó khăn, hy sinh hay không khó hơn rất nhiều so với thời chiến tranh. Tuy nhiên, ở Viettel, mọi ngƣời chấp nhận những điều đó rất đơn giản, đó chính là những đặc trƣng của ngƣời lính. Những bƣớc đi bạo dạn, vƣợt qua giới hạn mở ra nhiều cơ hội cho Tập đoàn. Viettel không chỉ phát triển rộng mà còn đi vào chiều sâu. Để có thành công tại thị trƣờng nƣớc ngoài, một trong những nhân tố Viettel tin tƣởng trƣớc những thách thức, đó là tính kỷ luật của ngƣời lính, ban lãnh đạo mở đƣờng có tầm nhìn. Điều đó cũng có nghĩa là những mảnh đất màu mỡ đều đã có chủ và buộc Viettel phải đến những thị trƣờng đầy khó khăn, doanh thu thấp. Một điểm khác biệt là ở mỗi thị trƣờng có lãnh đạo Viettel, phải là những ngƣời tiên phong đầu tiên khai phá. Khi lãnh đạo tiên phong thì cả bộ máy sẽ đi theo không quản ngại khó khăn. Giá trị văn hóa Trƣởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp ngƣời Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Chính vì thế trong suốt quá trình phát triển, những nhà lãnh đạo Viettel đã đƣa ra nhiều bƣớc đột phá, mạo hiểm, để tạo nên những thành công lớn cho Tập đoàn mà không phải một doanh nghiệp nào cũng dám đƣơng đầu. Và những điều này đã tạo nên sức mạnh của của Viettel. Đấy là những giá trị không thể đong đo bằng tiền đƣợc, nhƣng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp.
- Ưu điểm thứ hai trong văn hóa quản lý của Viettel đó là tính tổ chức cao, chặt chẽ. Có đƣợc điều này là do các nhà quản lý Viettel đã xác định quan điểm
xuyên suốt trong quá trình điều hành, quản lý Viettel đó là chủ động thay đổi trƣớc khi phải thay đổi. Trên thực tế, Viettel thƣờng xuyên, liên tục tái điều chỉnh mô hình tổ chức để phát triển và thích ứng với yêu cầu mới. Viettel đã thay đổi hàng loạt bộ tổ chức với ý nghĩa của giá trị văn hóa tƣ duy hệ thống là nghệ thuất để đơn giản cái phức tạp. Viettel đã áp dụng mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc, không có hội đồng thành viên hay chủ tịch công ty; đồng thời, khẳng định nguyên tắc Đảng lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt hoạt động của Tập đoàn. Trong quá trình hoạt động, Công ty mẹ trực tiếp thực hiện hoạt động nhƣng đồng thời thực hiện nhiệm vụ dẫn dắt, định hƣớng và kiểm soát chặt chẽ các đơn vị thành viên. Để thực hiện vai trò đó, Tập đoàn hình thành các tổ chức trực thuộc Công ty mẹ trực tiếp điều hành kinh doanh và phát triển hạ tầng mạng lƣới trên toàn cầu. Về phƣơng thức điều hành, Viettel sử dụng mô hình trực tuyến - ma trận, tổ chức bộ máy điều hành kinh doanh và kỹ thuật trên toàn cầu. Các công ty, đơn vị của Tập đoàn đƣợc tổ chức tinh gọn và có sự liên kết chặt chẽ.
- Không chỉ có văn hóa kỷ luật, môt ưu điểm của văn hóa quản lý Viettel đó là chiến lược dùng người rất riêng biệt. Một trong những nguyên nhân dẫn đến thành công này đó là do Tập đoàn viễn thông Quân Đội đã xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp từ rất sớm do vậy công tác Tổ chức - Tuyển Dụng cũng nhƣ hình thành phƣơng châm hành động của từng tổ chức, từng con ngƣời rất thống nhất. Từ tập đoàn đến các đơn vị đến các cá nhân là một thể thống nhất ý chí đến hành động. Dựa vào giá trị văn hóa mà Viettel lựa chọn xắp xếp nhân sự cán bộ tập đoàn rất tốt, nhìn theo hƣớng tƣơng lai. Trong phần “Binh pháp Viettel” nói về cách làm cũng nhƣ những kinh nghiệm thành công của Vietel trên website của tập đoàn này, phần lớn đề cập đến cách dùng ngƣời, những bài học liên quan đến con ngƣời. Ví dụ nhƣ ở mục kinh nghiệm tuyển ngƣời, theo các nhà lãnh đạo Viettel thì phải tìm ra những ngƣời phù hợp, đặt đúng ngƣời vào đúng việc, loại bỏ những ngƣời không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến. Hay nhƣ trong quy luật 5/95, Viettel cho rằng nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những ngƣời giỏi. Viettel chỉ cần tìm
đƣợc 5% ngƣời để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có.
- Ngoài ra, ưu điểm tiếp theo của văn hóa quản lý doanh nghiệp của Viettel đó là luôn hướng đến con người, vì con người. Đối với việc quản lý nhân viên, Viettel đã luôn quan tâm tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân vieenc của mình. Trong phát triển văn hóa viettel tạo cho con ngƣời Viettel thực hiện nhiêm vụ, công việc tính chủ động cao trong tổ chức, khuyến khích sáng tạo, dám chấp nhận khó khăn thử thách. Hoạt động của các tổ chức Đảng và tổ chức quần chúng đƣợc đặc biệt quan tâm tuyên truyền về nhận thức các giá trị văn hóa của viettel, tạo ra một môi trƣờng thân thiện, đồng thời cũng là môi trƣờng thuận lợi để từng cá nhân phát triển và làm cho các nhân viên cảm thấy rằng Viettel thực sự là ngôi nhà thứ hai đối với họ. Đối với khách hàng, bên cạnh việc đem lại cho khách hàng những lợi ích trực tiếp, Viettel còn đem lại cho khách hàng những giá trị vô hình với hình ảnh mang tính nhân văn cao, tham gia nhiều hoạt động có ý nghĩa. Trong lĩnh vực giáo dục – đào tạo, Viettel đã nghiên cứu và triển khai mạnh mẽ ứng dụng công nghệ thông tin cho ngành giáo dục. Bên cạnh đó, Viettel cũng tiên phong triển khai nhiều giải pháp, ứng dụng cho trƣờng học, cơ sở đào tạo có công cụ quản lý toàn diện; áp dụng nhiều chƣơng trình ƣu đãi, trao học bổng khuyến học dành cho đối tƣợng học sinh, sinh viên. Đặc biệt, với triết lý kinh doanh gắn liền trách nhiệm xã hội và quan điểm “đầu tƣ cho giáo dục là đầu tƣ cho tƣơng lai đất nƣớc”, trong nhiều năm qua, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã triển khai nhiều hoạt động xã hội, cộng đồng lớn: Chƣơng trình mổ tim nhân đạo “Trái tim cho em”, Phẫu thuật nụ cƣời, chăm sóc giúp đỡ các gia đình chính sách, xây dựng nhà tình nghĩa, tặng bò giống cho đồng bào nghèo biên giới, tặng sổ tiết kiệm, quà cho ngƣời nghèo và bộ đội giáo viên vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo… Các hoạt động vì cộng đồng nói chung, không chỉ tri ân riêng các thuê bao của mình, Viettel mở ra hƣớng đi mới trong chính sách khách hàng, mang lại lợi ích thiết thực cho xã hội và tính nhân văn đúng với chất lính trong cuộc sống hiện đạ
Văn hóa quản lý Viettel luôn luôn đƣợc lan tỏa và thấu hiểu đến mọi cán bộ, công nhân viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu, đây là nền tảng tƣ tƣởng xây dựng nhân cách con ngƣời Viettel; tạo nên một thƣơng hiệu Viettel khác biệt và bền vững không chỉ trong nƣớc mà còn ở tầm quốc tế.
3.3.2. Điểm hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất là về hạn chế: Những hạn chế trong văn hóa quản lý doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel đó là:
- Tính kỷ luật cao là một ưu điểm góp phần tạo nên thành công cho Viettel như ngày hôm nay, nhưng mặt khác đây cũng là một hạn chế trong văn hóa quản lý của Tập đoàn đặc biệt nó ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của các cán bộ quản lý. Một trong những việc có thể thấy đó là về giới hạn về lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn. Đôi khi sự cứng nhắc, chỉ giới hạn trong một phạm vi lại không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của doanh nghiêp. Chiến lƣợc tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trƣờng của họ bắt đầu giảm sút. Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác.
- Sự hạn chế về bằng cấp: Điều này cũng thấy ở chính sách 5/95 của Tập đoàn. Viettel chủ trƣơng chỉ cần 5% lực lƣợng chủ chốt đƣợc đào tạo để làm đầu tàu của Tập đoàn, Viettel nên có hệ thống phát triển tài năng toàn bộ tích hợp để phát hiện, bồi dƣỡng phát triển các nhân viên cấp dƣới tiềm năng vào 5 %, còn 95% làm theo những gì đã đƣợc vạch ra. Nhƣ vậy một khi 5% chủ chốt của công ty gặp vấn đề thì 95% còn lại không đủ khả năng, quyết định giải quyết vấn đề. Một mặt khác, trong bối cảnh hội nhập sâu rộng nhƣ ngày nay, việc có bằng cấp cũng là một lợi thế của mỗi ngƣời lãnh đạo. Xét trên vị thế của một Tập đoàn Viễn thông hàng đầu cả nƣớc, song song với năng lực thì bằng cấp sẽ giúp nâng cao vị thế của ngƣời lãnh đạo, nhà quản trị Tập đoàn lên cao hơn nữa.
- Công tác quản lý của Viettel còn thiếu tính đồng bộ: Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, môi trƣờng kinh doanh ngày càng phúc tạp, hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ viễn thông, công tác quản lý từng công ty
thành viên nhỏ rất mất nhiều thời gian và không thống nhất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh lâu dài. Nếu nhƣ viettel không hoạt động theo một quy trình, một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm soát.
- Một số chính sách của Viettel đối với người lao động còn hạn chế. Các chính sách ƣu đãi để thu hút, giữ gìn lao động có chất lƣợng cao và chuyên gia giỏi chƣa thực sự hấp dẫn. Bên cạnh đó số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực còn thiếu hụt trƣớc yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn, đặc biệt là nhân lực có năng lực cao ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa; cơ cấu độ tuổi, giới tính của cán bộ công nhân viên chƣa cân đối. Đồng thời việc thay đổi nhanh về tổ chức cũng nhƣ phát triển nhanh đã có ảnh hƣởng nhất định đến tính ổn định và phát triển bền vững của Viettel. Ví dụ nhƣ nguồn lực cán bộ cần có thời gian để nắm bắt công việc; chƣa thích ứng kịp thời với những thay đổi, hơn nữa thay đổi nhiều lần làm cho tƣ tƣởng cán bộ công nhân viên không yên tâm làm việc. Một bộ phận cán bộ nhân viên còn có biểu hiện thoả mãn dừng lại, chƣa tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đƣợc giao...
- Những giá trị văn hóa Tập đoàn được hình thành một cách tự nhiên, chưa định hình để trở thành một chiến lược phát triển lợi thế cạnh tranh.
-Tập đoàn chưa xây dựng được khung năng lực quản lý để vận dụng trong quá trình đào tạo và phát triển năng lực quản lý cho cán bộ nhân viên của Tập đoàn. Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc. Có thể nói khung năng lực là một phƣơng pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý. Nhƣng thực tế, Viettel chƣa xây dựng đƣợc một khung năng lực quản lý nên chƣa phát huy đƣợc hiệu quả của công tác quản lý doanh nghiệp.
- Công tác đánh giá cán bộ quản lý của Tập đoàn mặc dù đã được tiến hành nhưng cũng chưa thực sự hiệu quả. Tập đoàn đã xây dựng những tiêu chuẩn chung cho ngƣời Viettel, tuy nhiên việc đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn này một cách cứng nhắc là một trong những hạn chế của Tập đoàn. Để đánh giá một cách chính
xác, khách quan thì Tập đoàn cần đánh giá đúng trên cơ sở những tiêu chuẩn, quy trình đặt ra cũng nhƣ đƣợc bổ sung theo hƣớng sát với từng chức danh và phù hợp với tình hình cụ thể. Hay nói cách khác, Tập đoàn chƣa đánh giá cán bộ quản lý bằng việc căn cứ vào kết quả thực tế giải quyết công việc của cán bộ quản lý và của cả đơn vị.
Thứ hai, những nguyên nhân gây ra những hạn chế trong văn hóa quản lý của Tập đoàn Viettel đó là:
- Nguyên nhân xuất phát từ đặc điểm của Viettel đó là một Tập đoàn Viễn thông của quân đội. Quân đội có thể mạnh là tính kỉ luật, nhƣng nếu không khéo quân đội kỉ luật có thể sinh ra sự cứng nhắc, thiếu sáng tạo. Trong nhiều trƣờng hợp Viettel đã có cách quản lý, giải quyết vấn đề ứng nhắc không linh hoạt trong xử lý tình huống trong kinh doanh. Một trong những hệ quả của tính cứng nhắc đó là các nhân viên của Viettel không thể tự do, thoải mái phát triển tính sáng tạo. Vì tất cả các nhân viên đều làm việc theo đúng quy định, kỷ luật với tinh thần “trên bảo dƣới phải nghe” nên nhiều khi không dám nói hết cái mìnhnghĩ, chƣa nghĩ chín thì chƣa dám nói, vì thế làm hạn chế sự đột phá, sáng tạo của nhân viên.
- Nguyên nhân xuất phát từ cách đánh giá, từ công tác tuyển dụng của Viettel. Các lãnh đạo của Viettel luôn cần tính thực tiễn, nên đánh giá cao những ngƣời có kinh nghiệm, năng lực thật sự. Những nhân viên tuyển dụng vào Viettel không yêu cầu khắt khe về bằng cấp, mà chỉ cần những ngƣời có làm đƣợc việc, đảm nhiệm tốt công việc đƣợc giao. Đây là một trong những cách nghĩ, cách làm mới mẻ. Tuy nhiên ở một khía cạnh nào đó nó cũng là một sự hạn chế. Trƣớc hết nếu nhƣ so sánh giữa một ngƣời không có bằng cấp, chỉ có kinh nghiệm, khả năng làm việc với một ngƣời vừa có bằng cấp, vừa có khả năng làm việc thì việc tuyển