4.2. Một số giải pháp định hƣớng và phát triển văn hoá quản lý tại Tập đoàn Viễn
4.2.3. Xây dựng phongcách lãnh đạo, quản lý chuẩn mực
Phong cách lãnh đạo, quản lý có vai trò quan trọng, ảnh hƣởng đến uy tín của cán bộ lãnh đạo, quản lý và tác động đến hiệu quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của tổ chức, phong cách của cán bộ cấp dƣới, lợi ích của nhân dân. Bởi vậy, việc xây dựng phong cách lãnh đạo, quản lý chuẩn mực cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý là vấn đề vừa cấp bách, vừa cơ bản, lâu dài đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt đối với một Tập đoàn lớn mạnh hang đầu Việt Nam nhƣ Viettel.
Phong cách lãnh đạo, quản lý không tự nhiên mà có, nhất là phong cách lãnh đạo, quản lý dân chủ. Nó đƣợc hình thành thông qua quá trình học tập, rèn luyện của ngƣời lãnh đạo, quản lý...quản lý đồng thời chịu tác động bởi những yếu tố khách quan. Có thể thấy rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi nhà quản trị của Viettel phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp.
Nghệ thuật quản lý là biểu hiện của tính năng động, linh hoạt và sáng tạo của chủ thể trong tổng thể hoạt động của mình. Tính khách quan của phong cách quản lý thể hiện qua nguyên tắc quản lý, công cụ quản lý, phƣơng tiện quản lý và những cách thức tác động vào đối tƣợng. Đây là những yếu tố sẵn có và dù ai giữ vai trò quản lý cũng có thể sử dụng trong quá trình xây dựng phong cách lãnh đạo của mình. Đồng thời nhà quản lý doanh nghiệp cần căn cứ vào điều kiện khách quan cũng nhƣ những nhân tố chủ quan để xây dựng cho mình phong cách quản lý phù hợp. Phong cách lãnh đạo của ban lãnh đạo Viettel đƣợc lựa chọn, xây dựng trên cơ sở các nguyên tắc sau:
- Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý Viettel phải phù hợp với những điều kiện, tình huống cụ thể, những đặc điểm, đặc thù của Tập đoàn Viettel.
- Phong cách lãnh đạo đó phải là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra đƣợc những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Ngƣời thủ trƣởng xây dựng quyền uy bằng năng lực, phẩm chất của mình, chứ không phải bằng thủ đoạn, mƣu thuật; biết lắng nghe ý kiến mới ngƣời, bàn bạc dân chủ song phải có sự quyết đoán, có bản lĩnh giải quyết vấn dề trƣớc các tính huống khó khăn.
- Với phong cách lãnh đạo đó, lãnh đạo Viettel phải tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống. Lãnh đạo Viettel phải xây dựng và củng cố lòng tin, lòng trung thành và gắn bó với công việc của nhân viên bằng cách gƣơng mẫu chấp hành các quy định và có lối sống trong sáng, lành mạnh; có trình độ chuyên môn và năng lực thật sự, có tầm nhìn chiến lƣợc và tƣ duy sáng tạo, hiệu quả.
- Không định kiến cá tính, tôn trọng chính kiến, cầu thị và chấp nhận phản biện hay đề xuất trái ngược, xem các tranh luận và phân tích là mục đích để tìm kiếm cơ hội cải tiến nhằm gia tăng lợi ích cho Tập đoàn. Đồng thời, lãnh đạo
Viettel phải khách quan trong nhận xét, đánh giá năng lực nhân viên bằng hiệu quả và chất lƣợng công việc, chú trọng các lĩnh vực hoạt động chuyên môn chính, khuyến khích nhƣng không đặt lên hàng đầu các hoạt động phụ trợ ngoài chuyên môn, nếu coi trọng phong trào và hình thức hơn hiệu quả và chất lƣợng công việc chuyên môn sẽ dẫn đến hậu quả các hoạt động sản xuất chính bị thu hẹp và suy thoái. Bên cạnh đó cần phát hiện đƣợc tinh hoa trong tổ chức, biết bồi dƣỡng, phát huy năng lực, lựa chọn đƣợc ngƣời kế nhiệm, bồi dƣỡng năng lực, kính nghiệm cho ngƣời kế nhiệm.
- Một đặc điểm quan trọng trong phong cách quản lý đó là phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hoá của người Việt Nam.
Nắm vững những nguyên tắc xây dựng phong cách lãnh đạo, quản lý và những yếu tố tác động đến phong cách lãnh đạo, quản lý sẽ giúp cho quá trình xây dựng phong cách lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị Tập đoàn Viettel đƣợc chủ động, tự giác, hệ thống, toàn diện và khoa học đem lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao của ngƣời lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các đặc điểm văn hóa Việt Nam.
Bản sắc văn hóa Tập đoạn đƣợc thể hiện ngay ở phong cách lãnh đạo của nhà quản lý Viettel. Do vậy, việc xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp là giải pháp tối ƣu để góp phần phát triển văn hoá của doanh nghiệp, các nội dung của văn hóa doanh nghiệp sẽ đƣợc triển khai sâu rộng và triệt để, tạo ra một cộng đồng cùng nhau xây dựng văn hóa Viettel.
4.2.4. Xây dựng chuẩn mực chung về người quản lý
Để nâng cao năng lực của ngƣời quản lý, Tập đoàn cần đƣa ra, xây dựng những chuẩn mực, tiêu chuẩn chung về ngƣời quản lý đề làm định hƣớng cho các nhà quản lý noi theo. Theo đó, một nhà quản lý có năng lực cần đáp ứng:
+ Có tinh thần yêu nƣớc sâu sắc, tận tụy vì nỗ lực chung,phấn đấu thực hiện theo đúng đƣờng lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc.
+ Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tƣ. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật. Trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân viên lao động.
+ Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đƣờng lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc; có trình độ văn hóa, chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao. Các tiêu chuẩn đó, có quan hệ mật thiết với nhau. Coi trọng cả đức và tài, đức là gốc.
+ Có bản lĩnh vững vàng, có năng lực dự báo và định hƣớng sự phát triển, tổng kết thực tiễn, tham gia xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty.
+ Gƣơng mẫu về đạo đức, lối sống. Có tác phong dân chủ, khoa học, có khả năng tập hợp quần chúng, đoàn kết cán bộ.
+ Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý.
- Đội ngũ cán bộ phải có trình độ, chuyên môn: Đây là yêu cầu cơ bản, quan trọng của cán bộ trong mọi thời kỳ. Có trình độ chuyên môn tốt mới bảo đảm cho cán bộ hoàn thành công việc đƣợc giao. Trình độ của cán bộ đƣợc đánh giá là tốt khi đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ trong thời kỳ đó. Cụ thể trong thời kỳ hiện nay khi khoa học - công nghệ phát triển, ngƣời cán bộ phải có trình độ về công nghệ, làm chủ khoa học - công nghệ trong lĩnh vực chuyên môn của mình.
- Cán bộ phải có văn hóa làm việc khoa học, hiệu quả: Lối làm việc tùy tiện, nặng về hành chính, quan liêu, thói cửa quyền, hách dịch của một bộ phận cán bộ tồn tại khá lâu đã làm làm giảm hiệu quả công việc trong các cơ quan nhà nƣớc. Chính vì vậy, xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có tính kế hoạch cao, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm là cần thiết.
4.2.5. Nâng cao năng lực, phẩm chất của người quản lý doanh nghiệp
Để nâng cao năng lực, phẩm chất của ngƣời cán bộ quản lý cần phải:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có số lƣợng, cơ cấu hợp lý, đủ trình độ, năng lực và phẩm chất thi hành công việc quản lý. Vì thế trong quá trình vận hành, Tập
đoàn cần thực hiện ngay từ khâu tuyển dụng một cách hợp lý. Việc tuyển dụng cán bộ phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế và thông qua thi tuyển theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh. Hình thức thi, nội dung thi tuyển cán bộ phải phù hợp với ngành, nghề, đảm bảo lựa chọn đƣợc những ngƣời có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Đồng thời thực hiện cơ chế loại bỏ, bãi miễn những ngƣời không hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm kỷ luật, mất uy tín với cán bộ nhân viên.
- Quy định rõ nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ tƣơng ứng với trách nhiệm và có chế tài nghiêm đối với hành vi vi phạm pháp luật, vi phạm kỷ luật, vi phạm đạo đức của cán bộ.
- Tiến hành đạo tạo, bồi dƣỡng nâng cao năng lực của cán bộ: Cần phải thƣờng xuyên đổi mới nội dung và chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ thực hiện việc đào tạo, bồi dƣỡng theo các hình thức: Hƣớng dẫn tập sự trong thời gian tập sự, bồi dƣỡng theo tiêu chuẩn ngạch, đào tạo, bồi dƣỡng theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý. Bồi dƣỡng bắt buộc kiến thức, kỹ năng tối thiểu trƣớc khi bổ nhiệm và bồi dƣỡng hàng năm.
- Thực hiện chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút các nguồn lực quản lý giỏi: Tập trung nguồn lực ƣu tiên cho cải cách chính sách tiền lƣơng, chế độ bảo hiểm xã hội, tiền lƣơng của cán bộ đƣợc, bảo đảm đƣợc cuộc sống của cán bộ và gia đình ở mức từ trung bình khá trở lên trong xã hội. Sửa đổi, bổ sung các quy định về chế độ phụ cấp ngoài lƣơng theo ngạch, bậc, theo cấp bậc chuyên môn, nghiệp vụ và điều kiện làm việc khó khăn, nguy hiểm, độc hại. Thực hiện khen thƣởng đối với cán bộ trong thực thi công vụ và có chế độ tiền thƣởng hợp lý đối với cán bộ hoàn thành xuất sắc công vụ, nâng cao trách nhiệm, kỷ luật, kỷ cƣơng hành chính và đạo đức của cán bộ quản lý.
- Để nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cần thực hiện công tác đánh giá hiệu quả nhất. Đánh giá cán bộ cần phải căn cứ vào kết quả thực tế giải quyết công việc của cán bộ quản lý, đánh giá phải đƣợc thực hiện dân chủ, tập thể,
công tâm và khách quan. Đánh giá cán bộ quản lý là một khâu quan trọng trong công tác quản lý cán bộ. Đánh giá cán bộ quản lý là chỉ công việc mà các cơ quan nhà nƣớc tiến hành kiểm tra, khảo sát, thẩm định theo định kỳ hoặc không theo định kỳ về hiệu quả, thành tích công tác và tố chất chính trị, kiến thức chuyên môn, năng lực làm việc… của cán bộ làm cơ sở cho việc khen thƣởng và kỉ luật, cất nhắc và điều chỉnh một cách hợp lý, công bằng đối với cán bộ. Có thể nói, việc đánh giá cán bộ có tác dụng trên nhiều phƣơng diện đối với công tác quản lý. Để làm tốt công tác đánh giá cán bộ cần phải, đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, tập thể quyết định đi đôi với việc thực hiện đầy đủ trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trong đánh giá. Vì thế Viettel cần xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá cán bộ một cách cụ thể, mang tính định tính, định lƣợng rõ ràng.
- Tuyên truyền, bồi dƣỡng, nâng cao nhận thức của các bộ quản lý trong công tác quản lý: Tập đoàn cần phải tạo chuyển biến sâu sắc trong công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ theo quy hoạch, theo tiêu chuẩn chức danh cán bộ, chú trọng bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức mới cho cán bộ lãnh đạo, quản lý, coi đây là giải pháp quan trọng hàng đầu trong thực hiện Chiến lƣợc cán bộ trong giai đoạn mới. Đội ngũ cán bộ phải đƣợc xây dựng có bài bản với các thế hệ, bảo đảm có sự nối tiếp. Muốn vậy, ngay từ khâu tuyển chọn ngƣời đi đào tạo, bồi dƣỡng phải thực sự công tâm, công bằng để chọn đƣợc ngƣời xứng đáng, tránh tình trạng cán bộ đƣợc lựa chọn đi đào tạo, bồi dƣỡng không đủ trình độ tiếp thu kiến thức, không đủ phẩm chất trở thành ngƣời lãnh đạo, quản lý. Nhƣ vậy, không chỉ làm thiếu hụt cán bộ, ảnh hƣởng tới sự phát triển của Tập đoàn mà còn gây lãng phí.
- Cán bộ phải biết tôn trọng giá trị nhân viên: Lãnh đạo phải luôn xem con ngƣời là nguồn lực quý giá nhất. Vì thế, lãnh đạo phải tạo mọi điều kiện để ngƣời lao động phát huy hết tiềm năng và sức sáng tạo của mình bằng cách khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên học hỏi thêm và tin tƣởng giao phó những trọng trách cao hơn, phù hợp với khả năng và kinh nghiệm mà nhân viên có thể đảm trách. Để phát huy tính hiệu quả trong việc quản lý văn hóa cán bộ công nhân viên, lãnh đạo của Tập đoàn Viettel cần:
+ Chú trọng công tác quản lý trong phát triển văn hóa cán bộ nhân viên. Đó là tạo ra môi trƣờng làm việc hứng khởi, thân thiện trong doanh nghiệp, thúc đẩy khả năng sáng tạo, thi đua, tạo môi trƣờng tăng cƣờng gắn kết nhân viên với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ chân ngƣời tài và là sức hút hấp dẫn đối với các nhân sự mới.
+ Lãnh đạo phải luôn tạo điều kiện để các cá nhân làm việc theo đội, kết quả đạt đƣợc của đội chính là thành quả của mỗi cá nhân. Sự đóng góp và hợp tác của từng thành viên sẽ tạo ra sức mạnh của cả Công ty.
4.2.6. Kiểm soát, điều chỉnh văn hóa quản lý của doanh nghiệp cho phù hợp
Đểxây dựng văn hóa quản lý doanh nghiệp cho phù hợp với từng hoàn cảnh và mang lại hiệu quả cao, doanh nghiệp cần biết tăng cƣờng, hoặc giảm bớt sự ảnh hƣởng của môi trƣờng văn hóa bên ngoài đến văn hóa quản lý của doanh nghiệp: Môi trƣờng kinh doanh luôn biến đổi phức tạp, đồng thời kéo theo đó nhiều giá trị văn hoá cũng cần thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế phát triển của công ty cũng nhƣ tình hình, môi trƣờng kinh doanh bên ngoài. Do đó để xây dựng văn hoá quản lý phù hợp và hiệu quả trong mỗi giai đoạn, thời kỳ phát triển của Tập đoàn, các nhà lãnh đạo Viettel cần thƣờng xuyên có những chiến lƣợc nhằm tăng cƣờng những ảnh hƣởng tích cực, và giảm bớt ảnh hƣởng tiêu cực của môi trƣờng văn hóa bên ngoài đến văn hóa quản lý của doanh nghiệp. Trong đó Viettel cần thƣờng xuyên tiến hành công tác kiểm soát, theo dõi, phát hiện và đề xuất điều chỉnh những vấn đề mới trong văn hóa quản lý doanh nghiệp khi cần thiết có sự thay đổi một cách kịp thời và hợp lý. Công tác kiểm soát, điều chỉnh văn hoá quản lý của Viettel bao gồm các nội dung sau:
- Tìm hiểu môi trƣờng và các yếu tố ảnh hƣởng đến văn hoá doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi những giá trị văn hoá của doanh nghiệp cũng nhƣ văn hoá quản lý của Tập đoàn trong tƣơng lai.
- Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thƣờng bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại nhƣ thế nào và kết hợp với chiến lƣợc phát triển Tập đoàn.
Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thƣờng khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá, vì thế đòi hỏi năng lực lãnh đạo, đánh giá của ngƣời