4.1. Quan điểm định hƣớng
4.1.1. Chính sách phát triển của Tập đoàn
Chính sách định vị và tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trƣớc, vì mình sau”: Viettel đã đề ra chiến lƣợc định vị giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt phải xây dựng sách lƣợc chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình. Đây có thể coi là cách định vị tối ƣu nhất cho một mạng di động, và là một chiến lƣợc kinh doanh rất đúng đắn. Bên cạnh chiến lƣợc định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tƣ duy kinh doanh “vì khách hàng trƣớc, vì mình sau”, luôn đặt mục tiêu phải giữ liên lạc cho khách hàng ƣu tiên số 1 nhằm tạo đƣợc sự tin cậy trong ngƣời tiêu dùng. Các gói cƣớc tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng sẽ góp phần làm cho Viettel thành công hơn.
Chính sách đầu tƣ xuất ngoại: Có thể nói đầu tƣ xuất ngoại là tƣ tƣởng đã đƣợc Viettel nghĩ đến từ nhiều năm trƣớc. Khi nghề kinh doanh chính của các công ty Viettel là cung cấp các dịch vụ về điện thoại – dịch vụ đã gần nhƣ bão hòa khi mà mật độ sử dụng ở Việt Nam đã đạt ngƣỡng 60-70%. Nhƣ vậy, để tiếp tục kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Viettel xác định không chỉ phát triển ở Việt Nam mà cả quốc tế, phải mở rộng, thay đổi ngành nghề kinh doanh hiện nay của mình. Thực tế trong những năm vừa qua, những kết quả trong hoạt động đầu tƣ nƣớc ngoài mà Viettel đạt đƣợc là Viettel có lợi thế đã thành công tại thị trƣờng Việt Nam nơi mà thu nhập của ngƣời dân còn chƣa đƣợc cao. Do vậy những thị trƣờng nhƣ châu Phi – châu Mỹ La tinh là rất hợp với Viettel và trên cơ sở đó Viettel luôn đề ra các chính sách phù hợp. Tiếp tục đầu tƣ ra nƣớc ngoài để chinh phục thế giới là chính sách phát triển kinh doanh của Viettel nhằm để thực hiện mục tiêu là trở thành top 10 doanh nghiệp viễn thông toàn cầu lớn nhất thế giới, với số nƣớc từ 20 đến 25, thị trƣờng nƣớc ngoài với dân số 600-800 triệu dân.
Chính sách phổ cập hóa dịch vụ: Khi bắt đầu tham gia vào thị trƣờng viễn thông Viettel đã định nghĩa di động phải dành cho mọi ngƣời, và là hàng hoá thông thƣờng nhƣ cơm ăn, áo mặc, ai cũng có thể dùng đƣợc. Vì tƣ tƣởng ấy mà Viettel xây dựng một mạng lƣới rất rộng, đến tận vùng sâu, vùng xa và tạo nên sự bùng nổ của viễn thông hiện nay. Viettel đề ra chính sách phát triển sang khái niệm mới là mạng thông tin quốc gia. Kinh doanh Viettel trong xu thế mới phải đƣợc định hƣớng, định vị theo tầm rộng hơn, đó là việc ứng dụng các dịch vụ đó vào tất cả lĩnh vực của đời sống kinh tế-xã hội, chứ không chỉ là việc sử dụng điện thoại cố định, di động, đƣờng truyền…Giải pháp để phát triển ngành của Viettel giờ đây không chỉ dừng lại ở việc cung cấp từng dịch vụ đơn lẻ nhƣ đƣờng truyền, thiết bị, kết nối, đàm thoại hay phần mềm… mà phải kết hợp tổng thể các dịch vụ nói trên thành một dịch vụ thống nhất, hoàn chỉnh cho khách hàng. Theo đó, Viettel sẽ tập trung vào các khâu nghiên cứu thiết kế, sản xuất thử nghiệm và hƣớng tới thƣơng mại hóa các sản phẩm là thiết bị đầu cuối của dịch vụ Viettel, tạo ra các danh mục sản phẩm “Made in Viettel” cho phép bao phủ hầu hết các lĩnh vực điều hành sản xuất của Viettel. Bên cạnh việc mở rộng các dịch vụ cung cấp sản phẩm trong lĩnh vực công nghệ thông tin, Viettel xác định tiếp tục tập trung vào triển khai và nâng cấp chất lƣợng các dịch vụ khác nhƣ hệ thống đƣờng truyền, các trung tâm dữ liệu, số lƣợng điểm kết nối, lực lƣợng nhân viên kỹ thuật và kinh doanh khắp trên địa bàn cả nƣớc. Vì vậy Viettel coi việc phổ cập hóa dịch vụ nhắm đến khách hàng bình dân là chiến lƣợc phát triển then chốt của mình.
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Viettel tiếp tực xây dựng những chính sách thu hút đặc biệt nhân tài khoa học, kỹ thuật có trình độ cao, phẩm chất tốt về làm việc tại các đơn vị, để có thể tạo ra các sản phẩm có tính năng và chất lƣợng tƣơng đƣơng các sản phẩm khác do nƣớc ngoài sản xuất. Mặc dù đã đạt đƣợc nhiều thành công song Viettel chủ trƣơng không chủ quan trên con đƣờng hiện thực hóa các mục tiêu đề ra, không để bị tụt hậu, bị vƣợt qua mà Viettel xác định rõ cần nỗ lực quyết liệt, năng động, sáng tạo hơn nữa, dám nghĩ, dám làm, phấn đấu trở thành tập đoàn viễn thông hàng đầu của khu vực và thế giới, cạnh
tranh thành công trên thị trƣờng quốc tế và phát triển bền vững. Với tinh thần đó, Viettel xây dựng chính sách tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính. Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động sản xuất kinh doanh; áp dụng các cơ chế, chính sách hiệu quả để tạo động lực, đồng thời thu hút và xây dụng đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Tiếp tục nâng cao năng suất lao động, năng suất, chất lƣợng của các sảm phẩm, dịch vụ, xây dựng thƣơng hiệu và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế, đồng thời thực hiện có hiệu quả, thành công các nhiệm vụ chính trị đƣợc quân đội giao. Đặc biệt Viettel đẩy mạnh thực hiện chính sách cơ chế khoán quỹ lƣơng, tự chủ về tiền lƣơng nhằm thu hút và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực chất lƣợng cao, có chủ trƣơng thiết lập mô hình nghiên cứu - sản xuất của Tập đoàn và có cơ sở đào tạo gắn với nghiên cứu và tạo nguồn nhân lực trong Tập đoàn.
Chính sách phát triển kinh doanh gắn liền với nhiệm vụ an ninh quốc phòng: Viettel đề ra nhiều chính sách để tiếp tục tập thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc quân đội giao cũng nhƣ góp phần thực hiện tốt công tác bảo đảm an toàn, an ninh thông tin, an ninh mạng; phát triển các dịch vụ tiện ích trên Internet và tham gia xây dựng Chính phủ điện tử của quốc gia. Chiến lƣợc của Viettel trong những năm tới là xây dựng tổ hợp Công nghiệp quốc phòng công nghệ cao, với mục tiêu số 1 là nghiên cứu, thiết kế, chế tạo thành công một số vũ khí công nghệ cao chiến lƣợc để bảo vệ vững chắc Tổ quốc. Theo đó Viettel đã đề nghị xin caao khoảng 100 ha đất trong Khu công nghệ cao Hòa Lạc để Viettel có mặt bằng xây dựng và triển khai các cơ sở nghiên cứu và sản xuất công nghệ cao trong tƣơng lai.
4.1.2. Định hướng và xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn
Viettel là một Tập đoàn luôn coi trọng văn hóa doanh nghiệp và an sinh cộng đồng, và có thể nói xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực là một trong những nhân tố tạo nên thành công lớn cho Viettel nhƣ ngày hôm nay. Trong bối cảnh hiện nay, để triển khai hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh mục tiêu đã đề ra, Viettel có hai nhiêm vụ lớn về văn hóa cần phải hoàn thành đó là tiếp tục xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho bộ máy nhân sự trong nƣớc; Đồng
thời giải quyết những vấn đề đặt ra về văn hóa đối với ngƣời Viettel ở nƣớc ngoài, đặc biệt là những ngƣời bản xứ làm việc cho Tập đoàn đƣợc nuôi dƣỡng trong nền văn hóa dân tộc khác với văn hóa Việt Nam.
Xác định đƣợc giá trị, vai trò, tầm quan trọng không thể thiếu đƣợc của văn hóa, Viettel luôn xác định các chính sách, định hƣớng phát triển hoàn thiện hơn nữa nền văn hóa của doanh nghiệp. Định hƣớng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel thể hiện ở các nội dung sau:
Phát triển trên cơ sở kế thừa và phát triển các chuẩn mực giá trị văn hóa nền tảng của Viettel: Các chuẩn mực giá trị văn hóa nền tảng của Viettel đƣợc hình thành từ triết lý kinh doanh, từ sứ mạng và đặc biệt từ 8 giá trị cốt lõi của công ty. Đây chính là giá trị văn hóa cốt lõi của Công ty trong một thời gian dài, là kim chỉ nam cho sự vận hàng của Công ty, từ ban Lãnh đạo đến từng cán bộ công nhân viên. Có thể nói sự lớn mạnh của Tập đoàn hôm nay đƣợc khởi nguồn từ nền tảng hạt nhân này. Trong bối cảnh cạnh tranh mới, gay gắt hơn, vì vậy, các giá trị văn hóa nền tảng hƣớng tới khách hàng cần đƣợc phát triển sâu hơn nữa, không chỉ để tạo thêm giá trị hữu dụng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ mà còn tạo trong mỗi khách hàng những giá trị cảm nhận về Tập đoàn.
Định hƣớng phát triển dựa trên văn hóa:Viettel xác định văn hóa chính là nền tảng, cơ sở để cho doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững. Một doanh nghiệp dẫu có mạnh đến đâu nhƣng thiếu đi yếu tố văn hóa, không dựa trên văn hóa thì sẽ không thể tồn tại và phát triển lâu dài đƣợc. Bất cứ chiến lƣợc phát triển nào cũng cần phải phù hợp với văn hóa, đƣợc xây dựng trên văn hóa của chính doanh nghiệp mới có thể triển khai thuận lợi và hiệu quả đƣợc. Hơn nữa nếu xây dựng chiến lƣợc dựa trên văn hóa của chính chúng ta thì chiến lƣợc ấy sẽ rất khó để các doanh nghiệp khác bắt chƣớc.
Dùng văn hóa để lấp các lỗ hổng hệ thống: Viettel cũng xác định rằng một tổ chức chỉ duy trì đƣợc văn hóa của mình khi các vấn đề của nó đƣợc ứng xử căn cứ trên cơ sở văn hóa. Văn hóa của một tổ chức chỉ có thể lan tỏa và có ý nghĩa khi nó thƣờng xuyên đƣợc sử dụng để chỉnh sửa các lỗ hổng của hệ thống. Mỗi thành viên
trong một tổ chức chỉ hiểu đƣợc giá trị thực sự của văn hóa tổ chức khi văn hóa ấy xuất hiện thƣờng xuyên trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của tổ chức ấy.
Yếu tố văn hóa phải đƣợc thực hiện xuyên suốt: Viettel nghĩ rằng, xây dựng đƣợc một chiến lƣợc của một công ty nói riêng hay của một tập đoàn dựa trên văn hóa doanh nghiệp là một việc rất cần thiết, và quan trọng hơn là phải duy trì yếu tố văn hóa xuyên suốt trong cả quá trình chứ không chỉ trong một giai đoạn nhất định nào. Cò nhƣ vậy, doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững và đạt hiểu quả cao.
Văn hoá doanh nghiệp Viettel là nền tảng tƣ tƣởng đối với ngƣời Viettel, bao gồm slogan, logo, tầm nhìn thƣơng hiệu, triết lý kinh doanh, chuẩn mực đạo đức, binh pháp...và quan trọng hơn là việc áp dụng, phát huy, phát triển các nhân tố tƣ tƣởng, văn hoá này vào thực tế hoạt động của toàn Viettel, từ trụ sở trung tâm cho tới các chi nhánh, công ty, đơn vị ở trong và ngoài nƣớc. Nền tảng tƣ tƣởng và sức mạnh mềm của Viettel phải thực sự toả sáng; văn hoá Viettel phải thể hiện đƣợc tình cảm, tạo đƣợc lòng tin không chỉ đối với số đông khách hàng, cơ quan quản lý trong nƣớc mà còn cả ở nƣớc ngoài.
4.2. Một số giải pháp định hƣớng và phát triển văn hoá quản lý tại Tập đoàn Viễn Thông Quân đội - Viettel Viễn Thông Quân đội - Viettel
4.2.1. Phát triển những yếu tố biểu hiện của văn hoá quản lý doanh nghiệp
Định hƣớng và phát triển lý tƣởng quản lý quyết định thành hay bại trong công tác quản lý của các nhà lãnh đạo. Vì vậy, công tác tƣ tƣởng, định hƣớng lý tƣờng cho các nhà quản lý cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Trong nhân dân ta có câu: “Tƣ tƣởng không thông vác bình tông không nổi”, đấy là để chỉ tầm quan trọng của công tác tƣ tƣởng. Khi mọi ngƣời chƣa hiểu rõ mục đích, chƣa hiểu rõ lý tƣởng hoạt động của tổ chức thì không phải nhà quản lý nào cũng đồng thuận thực hiện, hoặc có làm thì cũng chỉ gƣợng ép, không tự nguyện vì vậy mà các hoạt động quản lý không hiệu quả. Trong mọi lúc, mọi nơi, mọi việc, lý tƣởng có thông suốt thì hành động mới thuận lợi, suôn sẻ. Để thực hiện tốt công tác quản lý, đòi hỏi trƣớc hết cần tập trung quán triệt trong đội ngũ cán bộ chủ chốt để cho đội ngũ cán bộ quản lý phải thật sự thấm nhuần chủ trƣơng, lý tƣởng quản lý của doanh nghiệp, biến lý
tƣởng đó của trên thành ý chí quyết tâm của từng cán bộ. Cán bộ quản lý sẽ là từng hạt nhân để tuyên truyền, vận động biến lý tƣởng quản lý của tổ chức thành ý thức của toàn thể cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa quản lý mỗi nhà quản lý sẽ tạo ra một môi trƣờng làm việc có ý nghĩa. Lý tƣởng quản lý của các nhà quản lý doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, lớn lao, đó chính là những tƣ tƣởng, triết lý hành động, là mục tiêu, hoài bão, tầm nhìn chiến lƣợc, là những nỗ lực chung trong việc đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trƣờng mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo, xuất phát từ tƣ tƣởng, lý tƣởng của nhà lãnh đạo. Mỗi công ty có một môi trƣờng làm việc khác nhau, nhƣng điểm khác nhau cơ bản nhất là về lý tƣởng quản lý. Vì thế định hƣớng tƣ tƣởng tích cực trong quản lý là một giải pháp giúp cho các lãnh đạo Viettel có thể tiến hành hoạt động quản lý của mình một cách hiệu quả.
Các yếu tố nhƣ triết lý kinh doanh, tầm nhìn chiến lƣợc, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, các quy tắc, chuẩn mực ứng xử… là những vấn đề kỹ thuật thể hiện tƣ tƣởng quản lý của nhà quản trị, đồng thời đây đƣợc coi là nền tảng để xây dựng văn hoá của cả doanh nghiệp. Từ định hƣớng phát triển chiến lƣợc kinh doanh, và định hƣớng phát triển văn hóa quản lý doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel, Viettel cần xây dựng lộ trình chi tiết cho sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp theo định hƣớng đã đề ra. Định hƣớng này phải dựa trên nền tảng những giá trị văn hoá của doanh nghiệp, đồng thời phải có nhiều nét đổi mới, bám sát sự phát triển của thế giới. Cụ thể, kế hoạch phát triển văn hoá doanh nghiệp của Viettel phải đảm bảo các vấn đề sau:
+ Kế hoạch phát triển văn hoá doanh nghiệp của Viettel phải đảm bảo trong suốt quá trình thực hiện phải phù hợp với định hƣớng giá trị, nhiệm vụ, mục tiêu của Tập đoàn.
+ Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc tổng thể và sử dụng những kế hoạch chiến lƣợc đó nhƣ một chuẩn mực, vận dụng nó một cách nhanh nhẹn và linh hoạt vào hoạt động của Tập đoàn trong phạm vi của kế hoạch đó.
+ Thực hiện một cách công khai, rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển để giúp cho nhân viên của công ty thấy đƣợc hƣớng phát triển văn hoá của doanh nghiệp, từ đó tạo cơ sở để thực hiện theo.
+ Trong công tác xây dựng kế hoạch cụ thể, ban quản trị Công ty cần ý thức đƣợc sự thay đổi to lớn của môi trƣờng xung quanh, và biết cách tạo ra những thay đổi bƣớc ngoặt, sáng tạo để xuất hiện tƣ tƣởng mới, tạo điều kiện cho sự thay đổi văn hoá trong doanh nghiệp thích nghi nhanh chóng hơn với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
+ Khi mở rộng hoạt động, thay đổi nhiệm vụ và định hƣớng lại các giá trị cơ bản của Tập đoàn cần xây dựng lại hệ thống các văn bản quy định trong nội bộ cho phù hợp với những thay đổi đó.
4.2.2. Hoàn thiện khuân mẫu hành vi, đạo đức, văn hoá của các nhà quản lý Tập đoàn đoàn
Lãnh đạo đóng vai trò của ngƣời đã cầm lái con tàu doanh nghiệp đi đúng hƣớng, thậm chí dẫn đầu cả doanh nghiệp thành công. Yếu tố văn hóa sẽ quyết định