2.3.1 .Mục tiêu khảo sát
3.3.2.Tình hình tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng ĐNGV
Sự tăng trƣởng của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT là thành quả của tập thể cán bộ, giảng viên, nhân viên. Cùng với sự lớn mạnh và phát triển của Viện, việc tuyển ngƣời có năng lực có vai trò quan trọng đối với Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT. Viện thực hiện quá trình tuyển dụng cán bộ tuân thủ theo quy trình tuyển dụng chính thức của tập đoàn. Ngoài ra Viện còn áp dụng Quy trình tuyển dụng giảng viên.
Trong quý đầu hàng năm, các trƣởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng và bảo vệ kế hoạch nhân sự của bộ phận mình trƣớc Ban Lãnh đạo Viện.
Nhu cầu tuyển dụng này đƣợc xây dựng căn cứ vào số cán bộ hiện có, khối lƣợng công việc của từng bộ phận.
Nội dung của kế hoạch này gồm: + Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận. + Các vị trí đang cần tuyển.
+ Số lƣợng cán bộ cần ứng tuyển với các vị trí đó. + Thời gian tuyển cho từng vị trí.
Bảo vệ kế hoạch nhân sự là một phần của kế hoạch hoạt động hàng năm của phòng ban. Sau buổi bảo vệ này, phòng Tổ chức cán bộ sẽ tập hợp nhu cầu nhân sự của cả Viện.
Phòng Tổ chức cán bộ căn cứ vào biên bản họp của Ban Lãnh đạo Viện, hiệu chỉnh lại kế hoạch nhân sự và trình Viện trƣởng phê duyệt.
Trong trƣờng hợp có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêu nhân sự thì Trƣởng phòng ban làm đề nghị gửi tới Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ xem xét và trình Viện trƣởng phê duyệt.
Song song với đó, hàng năm, Viện đều lên kế hoạch kiện toàn tổ chức, sắp xếp bộ máy cơ cấu, bồi dƣỡng ĐNGV hiện có để phục vụ nhiệm vụ giảng dạy trƣớc mắt và lâu dài; rà soát phân loại đánh giá ĐNGV hiện có trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch động viên thậm chí giao nhiệm vụ học tập cho từng giảng viên bằng nhiều hình thức nhƣ: dài hạn; ngắn hạn; chuyên môn; nghiệp vụ sƣ phạm...
Qua khảo sát thực tế của cán bộ chủ chốt phòng Tổ chức cán bộ thì việc Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT tuyển dụng và điều động cán bộ làm việc là rất quan trọng nhằm tăng cƣờng cho ĐNGV đảm bảo đủ về
số lƣợng có cơ cấu hợp lý, đồng thời tạo động lực kích thích tinh thần trách nhiệm cho ĐNGV là điều kiện để duy trì chất lƣợng và hiệu quả đào tạo của nhà trƣờng.
Bảng 3.4. Tình hình tuyển dụng giảng viên của Viện
Chỉ tiêu N m 2013 N m 2014 N m 2015 Tiến sĩ 4 2 7 Thạc sĩ 17 11 13 Đại học 5 6 9 Tổng 26 19 29 (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)
Qua số liệu Bảng 3.4 cho thấy, chất lƣợng ĐNGV đƣợc tuyển dụng vào FSB có chất lƣợng ngày càng tăng lên. Điều này đạt đƣợc bởi FSB đã quan tâm tuyển chọn ĐNGV từ nhiều nguồn: Cán bộ giảng viên đã và đang công tác từ các trƣờng Đại học khác; cán bộ đang công tác ở các ngành nghề đã có kinh nghiệm thực tế, có trình độ năng lực chuyên môn phù hợp với nhiệm vụ đào tạo của nhà trƣờng, họ là những thành viên của tổ chức nên đã quen thuộc với các hoạt động, nề nếp, quy định, truyền thống…của tổ chức và họ có thể nhanh chóng thích nghi với nhiệm vụ mới đƣợc giao nếu họ đáp ứng đựơc các yêu cầu tiêu chuẩn nhƣ quy định trong thông báo.
Vì đã có thời gian nhất định làm việc trong tổ chức nên đối với một số tổ chức cần tuyển gấp những cán bộ này không những có đủ trình độ năng lực chuyên môn và các mặt khác mà còn đã quen việc tiếp cận, giải quyết công việc một cách độc lập nên có thể đáp ứng đƣợc ngay mà không cần qua giai đoạn hƣớng dẫn tập sự, thử việc; sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học
trong và ngoài nƣớc có thành tích học tập và rèn luyện tốt, có chuyên môn phù hợp.
Tiêu chí lựa chọn cũng đƣợc nhà trƣờng đƣa ra trƣớc khi tuyển dụng. Các tiêu chí này đƣợc công bố công khai trên các thông tin tuyển dụng để ứng viên dự tuyển đƣợc biết nhằm đảm bảo công bằng, công khai và dân chủ.
Phuơng pháp lựa chọn: thẩm định hồ sơ, hồ sơ đạt yêu cầu sẽ đƣợc gọi đến phỏng vấn, sau đó giảng thử trƣớc Hội đồng khoa học. Nếu ứng viên đạt đầy đủ các yêu cầu, các tiêu chí nhà trƣờng đƣa ra thì ứng viên sẽ đƣợc tiếp nhận vào thử việc, làm công tác trợ giảng trƣớc khi chính thức đƣợc làm giảng viên
Bên cạnh công tác tuyển dụng thì công tác bố trí, sử dụng ĐNGV của Viện thực hiện trên cơ sở đảm bảo tính hợp lý. Sau đào tạo, bồi dƣỡng, những giảng viên nào có thành tích giảng dạy tốt, có nhiều nghiên cứu khoa học đƣợc ghi nhận, có phẩm chất tốt sẽ đƣợc Ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm, cân nhắc vào các vị trí Trƣởng bộ môn, Phó bộ môn.
Quán triệt mục tiêu bổ nhiệm đội ngũ cán bộ, giảng viên trong Viện: Tạo sự chủ động, có tầm nhìn chiến lƣợc trong công tác cán bộ; khắc phục tình trạng thiếu hụt trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm tính kế thừa, phát triển và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ, giữ vững đoàn kết nội bộ.
Trong những năm qua, công tác bổ nhiệm ĐNGV sau đào tạo, bồi dƣỡng đã đáp ứng đƣợc mục đích, yêu cầu. Công tác bổ nhiệm đã góp phần bồi dƣỡng rèn luyện toàn diện kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kinh nghiệm thực tế cho ĐNGV Nhà trƣờng đáp ứng yêu cầu ngành giáo dục trong thời đại
mới; đồng thời đáp ứng yêu cầu ổn định, tính thống nhất, đoàn kết, xây dựng và phát triển của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.
3.3.3. Tình hình đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV
Với tầm nhìn FSB sẽ trở thành trƣờng quản trị kinh doanh hàng đầu tại Việt Nam, có năng lực cạnh tranh với các trƣờng cùng lĩnh vực trong khu vực và thế giới thì nguồn lực con ngƣời đƣợc xác định là tài sản quan trọng nhất. Do vậy, FSB luôn quan tâm đến công tác tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, giảng viên, nhân viên. Hiện nay, FSB theo định hƣớng của Đại học FPT đang áp dụng 2 phƣơng pháp đào tạo cho nhân viên là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và cử đi học ở trƣờng đại học trong và ngoài nƣớc. Mặt khác, FSB luôn khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên đi học các lớp chuyên tu, ngắn hạn, bổ sung kiến thức.
- Đánh giá về mục tiêu và kế hoạch đào tạo
Bảng 3.5. Mức độ hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo Mức độ hài lòng về mục tiêu và kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý f % f % f % f % f % Công tác đào tạo đƣợc thực hiện gắn liền với mục tiêu hoạt động của FSB 0 0% 4 5% 33 38% 46 52% 5 6% Kế hoạch đào tạo đƣợc chuẩn bị kỹ và thông báo trƣớc 0 0% 0 0% 29 33% 54 61% 5 6%
Mức độ hài lòng về mục tiêu và kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý f % f % f % f % f % Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định rõ ràng 0 0% 0 0% 25 28% 55 63% 8 9% Việc thực hiện đào tạo do chính FSB tiến hành 21 24% 51 58% 14 16% 2 2% 0 0% Việc thực hiện đào tạo do các cơ sở đào tạo tiến hành
0 0% 3 3% 17 19% 53 60% 15 17%
Kết quả đào tạo đƣợc sử dụng cho việc thăng tiến và tăng lƣơng.
14 16% 56 64% 16 18% 2 2% 0 0%
Từ bảng số liệu có thể thấy là các cán bộ và nhân viên tƣơng đối hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc thực hiện công tác đào tạo tại FSB. Cụ thể, đối với tiêu chí “công tác đào tạo đƣợc thực hiện gắn liền với mục tiêu hoạt động” nhận đƣợc 58% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, 38% bình thƣờng và chỉ có 5% là không đồng ý. Đối với tiêu chí “kế hoạch đào tạo được chuẩn bị kỹ
và thông báo trước” cũng nhƣ tiêu chí “Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định rõ
ràng” nhận đƣợc 67% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, chỉ có 33% bình thƣờng và 0% không đồng ý. Với tiêu chí “Việc thực hiện đào tạo do chính FSB tiến
hành” nhận đƣợc 82% ý kiến không đồng ý và rất không đồng ý.
Bảng 3.6. Yếu tố FSB dự vào để phân t ch khi cử ngƣời đi đào tạo Tiêu ch đánh giá Nhu cầu của tổ chức Nhu cầu củ công việc hiện tại Nhu cầu củ công việc trong tƣơng l i Nguyện vọng của cá nhân f % f % f % f %
Khi cử ngƣời đi đào tạo, FSB đã dựa vào việc phân tích
58 66% 20 23% 7 8% 3 3%
Từ bảng số liệu cho thấy rằng FSB đang dựa chủ yếu trên nhu cầu của tổ chức để cử ngƣời đi đào tạo (66%), trong khi đó FSB chỉ dựa 23% trên nhu cầu của công việc hiện tại, 8% là dựa trên nhu cầu của công việc trong tƣơng lai, chỉ có một phần rất nhỏ (3%) là dựa trên nguyện vọng của cá nhân.
- Đánh giá về nội dung đào tạo tại Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại học FPT
Bảng 3.7. Nội dung đào tạo mà FSB đ ng t p trung vào
Tiêu ch đánh giá Chuyên môn nghiệp vụ Quy trình thực hiện công việc Kỹ n ng quản lý Kỹ n ng giao tiếp f % f % f % f %
Nội dung đào tạo tập
trung vào 59 67% 19 22% 6 7% 4 5%
Từ bảng số liệu về nội dung đào tạo cho thấy FSB đang tập trung 67% vào đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, 22% đào tạo về quy trình thực hiện công
việc. Bảng số liệu cũng cho thấy FSB chỉ tập trung một phần rất nhỏ vào đào tạo các kỹ năng quản lý và kỹ năng giao tiếp (12%). Điều đó có thể trở thành định hƣớng cần tập trung trong công tác đào tạo của FSB thời gian tới.
- Đánh giá đào tạo tại Viện Quản trị kinh doanh – Trường Đại học FPT
Bảng 3.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo Tiêu ch đánh giá hiệu quả sau
khi đào tạo
Đồng ý Không đồng ý
f % f %
Phản hồi của ngƣời học sau khi
khóa học kết thúc 68 77% 20 23%
Dựa vào sự đánh giá của quản lý đối với nhân viên về: Sự thay đổi thái độ, hành vi & Kết quả thực hiện công việc.
35 40% 53 60%
Dựa vào sự đánh giá của Khách hàng đối với nhân viên về: Sự thay đổi thái độ, hành vi & Kết quả thực hiện công việc.
17 19% 71 81%
Bảng số liệu tổng hợp đánh giá hiệu quả đào tạo cho thấy FSB đánh giá hiệu quả đào tạo đang dựa phần lớn vào phản hồi của ngƣời học sau khi khóa học kết thúc (77%), chỉ dựa 1 phần rất nhỏ vào sự đánh giá của quản lý đối với nhân viên về sự thay đổi thái độ, hành vi và kết quả thực hiện công việc sau khi đào tạo (40% đồng ý), và hầu nhƣ không dựa trên sự đánh giá của khách hàng đối với nhân viên (81%) không đồng ý. Kết quả phân tích ở trên cho thấy hoạt động đánh giá đào tạo đang mang tính chủ quan của cá nhân ngƣời đƣợc đƣa đi đào tạo, cần phải có sự đánh giá hiệu quả đào tạo từ nhiều
phía: từ cấp trên, từ giảng viên, từ khách hàng, từ đồng nghiệp…để tăng tính chính xác và phản ánh đúng hơn hiệu quả công tác này.
Về tổng thể, FSB chƣa thực sự có một giải pháp tổng thể cho việc đào tạo, mới chỉ dừng lại ở việc thụ động theo kế hoạch đào tạo chuyên môn của Cơ quan Tập đoàn mà không chú ý đến chiến lƣợc đào tạo nội bộ đơn vị. Muốn đẩy mạnh công tác này để hoàn thiện hơn bộ máy nhân sự cả về lƣợng và chất, ban lãnh đạo FSB cần có những hoạch định cụ thể, toàn diện cho công tác đào tạo, điều này sẽ đƣợc tác giả trình bầy rõ hơn trong phần Chƣơng 4 của luận văn này.
3.3.4. Tình hình thù lao và đãi ngộ
* Phân cấp cán bộ:
Viện Quản trị Kinh doanh tuân thủ các phân chia cán bộ theo tập đoàn FPT thành 7 bậc bao gồm:
- Cấp 1: Cán bộ/ nhân viên nghiệp vụ giản đơn; - Cấp 2: Cán bộ/ nhân viên nghiệp vụ;
- Cấp 3: Cán bộ nghiệp vụ trình độ cao;
- Cấp 4: Quản lý cấp trung (Trƣởng phòng, Trƣởng Bộ môn, Giảng viên);
- Cấp 5: Quản lý cấp cao/ Chuyên gia cao cấp (Giám đốc cơ sở, Trƣởng Ban, Giảng viên cao cấp);
- Cấp 6: Lãnh đạo (Ban Giám hiệu); - Cấp 7: Hội đồng quản lý.
Việc phân cấp cán bộ tại FPT đƣợc thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp cán bộ đƣợc xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc đƣợc bổ nhiệm. Đối với các vị trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị của cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định. Bên cạnh đó, hàng năm lãnh đạo sẽ rà soát lại cấp cán bộ của các đơn vị để bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.
* Lương và phụ cấp:
Hệ thống lƣơng của FPT đƣợc chia thành 100 bậc tƣơng đƣơng với 100F từ F1 đến F100. Mỗi bậc lƣơng F bao gồm lƣơng cơ bản theo quy định của Nhà nƣớc và lƣơng hiệu quả kinh doanh và điều chỉnh theo quyết định của Hội đồng quản lý tập đoàn FPT. Hệ thống lƣơng của FSB cũng tuân theo quy định này nhƣng hiện thang lƣơng đang áp dụng chỉ dao động từ F1 đến F75 và có quy định rất cụ thể về dải lƣơng F tƣơng ứng với mỗi cấp bậc nhân sự, trình độ, chuyên môn, vị trí, chức vụ.
Bậc lƣơng ban đầu khi nhân viên bắt đầu ký kết hợp đồng lao động với FSB sẽ đƣợc quyết định dựa vào trình độ chuyên môn của cán bộ, giảng viên, nhân viên. Mỗi năm FSB có một đợt xem xét lƣơng vào thời điểm cuối năm. Các cán bộ, giảng viên, nhân viên có thành tích tốt sau kết quả đánh giá đƣợc xét tăng lƣơng: mức độ tăng tối thiểu 01 bậc và tối đa là 02 bậc. Các nhân viên không đạt thành tích tốt thì không đƣợc xét tăng lƣơng.
* Chính sách thưởng:
Cán bộ, giảng viên, nhân viên tùy theo cấp bậc sẽ đƣợc hƣởng các chế độ thƣởng khác nhau. Nhân viên cấp 1 và cộng tác viên sẽ đƣợc thƣởng tháng lƣơng thứ 13 theo quy định của Nhà nƣớc. Cán bộ và nhân viên cấp 2, 3, 4 ngoài đƣợc thƣởng lƣơng tháng 13 còn đƣợc thƣởng theo hiệu quả kinh doanh
và mức thƣởng này phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân viên theo tỷ lệ đƣợc quy định cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.9. Mức thƣởng nhân viên cấp 2, cấp 3, cấp 4 Xếp loại Tỷ lệ phân bổ theo số lƣợng nhân viên/ phòng Mức thƣởng
A 30% 04 tháng lƣơng
B 40% 03 tháng lƣơng
C 25% – 30% 02 tháng lƣơng
D 0% - 5% Không thƣởng
(Nguồn: Phòng Nhân sự Đại học FPT)
Tỉ lệ nhƣ bảng trên đây chỉ mang tính tƣơng đối, trong một số trƣờng hợp đặc biệt, các Giám đốc cơ sở và các Trƣởng Bộ phận có quyền đề nghị điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế của phòng mình và Ban giám hiêu sẽ xem xét để giải quyết.
Cán bộ cấp 4: Ngoài thƣởng theo kết quả đánh giá A, B, C, D của Giám đốc cơ sở, các cán bộ cấp 4 đƣợc thƣởng hiệu quả hoạt động theo đánh giá của Giám đốc các cơ sở đào tạo.
Cán bộ cấp 5: Thƣởng lƣơng tháng 13 và thƣởng hiệu quả hoạt động theo đánh giá của Ban giám hiệu.
Cán bộ cấp 6 – 7: Thƣởng lƣơng tháng 12 và thƣởng hiệu quả kinh doanh theo chế độ đặc biệt do Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT quyết định.