Tiền lƣơng là một nhân tố quan trọng tác động mạnh mẽ đến ngƣời lao động. Ở NASB Hà Nội, việc trả lƣơng chủ yếu dựa vào chức vụ công tác, hệ số lƣơng cơ bản và mức lƣơng tối thiểu Hội sở, chƣa có sự phân biệt giữa ngƣời lao động có năng lực và không; giữa phòng ban, phòng giao dịch làm tốt, hiệu quả cao với phòng ban, phòng giao dịch trực thuộc không làm tốt, hiệu quả thấp… Vì vậy, chi nhánh cần mạnh dạn kiến nghị với BAC A BANK Hội sở về việc đổi mới cơ chế, hình thức trả lƣơng với một số nội dung sau:
- Kiến nghị với Hội sở để khoán quỹ lƣơng cho từng phòng giao dịch trực thuộc.
- Công tác trả lƣơng cho ngƣời lao động không chỉ gắn với công tác đánh giá thực hiện công việc của từng ngƣời mà còn phải gắn với kết quả hoàn thành công việc của phòng ban, phòng giao dịch. Trong đó, xếp hạng giữa các phòng nên dựa trên một số tiêu chí nhƣ: phạm vi địa bàn hoạt động, tổng số khách hàng, số dƣ huy động, số dƣ cho vay, số lƣợng lao động, doanh thu bán bảo hiểm… Qua đó, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc của ngƣời lao động.
- Quỹ lƣơng kinh doanh chi nhánh, không nên chia đều cho tất cả ngƣời lao động mà nên bổ sung thêm một số hệ số khác để việc phân phối tiền lƣơng đƣợc hợp lý hơn nhƣ: hệ số phức tạp của công việc, hệ số trình độ chuyên môn, hệ số xếp hạng phòng ban, phòng giao dịch. Vì bộ phận lƣơng kinh doanh chi nhánh là phần
lƣơng mà chi nhánh có quyền tự quyết nên đây là biện pháp lãnh đạo chi nhánh có thể áp dụng ngay để công cụ tiền lƣơng phát huy hơn nữa vai trò của mình trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Từng bước tạo thu nhập tăng thêm cho người lao động chi nhánh
Bên cạnh tiền lƣơng theo hệ số quy định của ngân hàng, nếu có thêm tiền thu nhập tăng thêm từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ là nguồn động viên, khích lệ ngƣời lao động ngân hàng làm việc hăng say và hiệu quả hơn.
NASB Hà Nội nên xem xét thực hiện cơ chế khoán cho phòng kinh doanh để tạo động lực cho đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh nâng cao tính chủ động, năng động tìm kiếm thị trƣờng cũng nhƣ khách hàng.
Khi nguồn thu từ hoạt động kinh doanh tăng lên, ngân hàng sẽ có điều kiện để chi trả tiền thu nhập tăng thêm cho ngƣời lao động, giúp họ yên tâm công tác, không phải lo tìm kiếm các nguồn thu nhập khác gây ảnh hƣởng không tốt tới hiệu quả làm việc của họ.
Đổi mới cơ chế trả lƣơng cho ngƣời lao động chi nhánh theo hƣớng lấy kết quả thực hiện công việc làm căn cứ để xác định mức tiền lƣơng thực tế của ngƣời lao động nhằm tạo sự công bằng đối với mỗi ngƣời lao động. Chi nhánh căn cứ vào mức lƣơng cơ bản do Hội sở quy định kết hợp căn cứ vào khối lƣợng và chất lƣợng công việc hoàn thành thực tế của ngƣời lao động. Phòng Hành chính – Nhân sự định kỳ hàng tháng, quý, năm tiến hành đánh giá thành tích, kết quả công tác, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động để xác định mức tiền lƣơng cụ thể cho từng ngƣời lao động một cách phù hợp.
4.2.4. Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Chi nhánh Chi nhánh
Qua tìm hiểu về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại NASB Hà Nội, tác giả thấy chi nhánh đã có một hệ thống đánh giá nhân viên tƣơng đối rõ ràng. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá ở nhiều vị trí chức danh chƣa rõ ràng, sát thực tế và các tiêu chí này còn thiên về các lỗi, phạt nhiều hơn và các phần thƣởng chƣa đƣợc đánh giá đúng vai trò của nó. Trong thời gian tới, NASB Hà Nội cần tiếp tục
cải tiến công tác này theo một số hƣớng sau.
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá, phân loại lao động đối với từng khối nghiệp vụ khác nhau dựa trên các bƣớc: phân tích công việc, lƣợng hóa và định mức công việc, thiết lập trọng số, đánh giá và thực hiện so sánh. Bộ tiêu chí chung của hệ thống cần cho phép từng đơn vị có sự điều chỉnh trong phạm vi cho phép nhất định
Xây dựng hệ thống đánh giá riêng cho Chi nhánh dựa trên ba yếu tố cơ bản: Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đo lƣờng thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã xác định và hệ thống thông tin phản hồi.
Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đƣợc xây dựng một cách hợp lý và khách quan, phản ánh đƣợc kết quả và hành vi cần có để hoàn thành công việc. Các tiêu chuẩn chỉ rõ những nội dung công việc ngƣời ngƣời lao động cần phải làm và phản ánh hợp lý các mức độ yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Việc xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần thực hiện công phu và có phƣơng pháp khoa học. Tùy theo điều kiện tình hình cụ thể của chi nhánh, có thể áp dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp tập trung: lãnh đạo chi nhánh, lãnh đạo các phòng, bộ phận căn cứ vào mục đích, yêu cầu, kết quả cần đạt đƣợc của từng công việc, đƣa ra các tiêu chuẩn và phổ biến cho từng ngƣời lao động thực hiện.
Phƣơng pháp dân chủ: lãnh đạo của từng phỏng, bộ phận cùng thảo luận, bàn bạc với các ngƣời lao động trong phòng, bộ phận của mình để đƣa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc và thống nhất thực hiện.
Phƣơng pháp chuyên gia: lãnh đạo thuê các chuyên gia, các nhà quản lý nghiên cứu đƣa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đƣa ra lấy ý kiến của các ngƣời lao động, sau đó thống nhất ban hành các tiêu chuẩn và phổ biến tới các phòng, bộ phận và ngƣời lao động để thực hiện.
Hệ thống đo lƣờng việc thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên cần xây dựng hoặc lựa chọn đƣợc một công cụ đo lƣờng phù hợp, nhất quán, đáng tin cậy và có thể so sánh đƣợc.
Hệ thống thông tin phản hồi cần thiết lập đƣợc các kênh thông tin hai chiều giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. Hệ thống thông tin phản hồi hai chiều trong quá trình đánh giá nếu đƣợc thực hiện tốt sẽ giúp cho cán bộ lãnh đạo đƣa ra đƣợc những quyết định đúng đắn đối với từng ngƣời lao động nhƣ: mức tiền lƣơng, tiền thƣởng, kỷ luật, đào tạo,….Còn đối với bản thân ngƣời ngƣời lao động cũng thấy rõ hơn những ƣu, khuyết điểm của mình để không ngừng hoàn thiện kỹ năng thực hiện công việc của mình hƣớng tới những thành tích, triển vọng phát triển cao hơn.
Khi đánh giá thực hiện công việc đối với ngƣời lao động Chi nhánh, cần chú ý: - Làm rõ thành tích, kết quả thực hiện công việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động. Theo đó, trƣớc hết, cần xem xét, đánh giá thành tích, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động, coi đây là điều kiện cần. Tiếp đó mới đánh giá về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, …. , coi đây là điều kiện đủ trong quá trình xem xét, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển ngƣời lao động.
- Quá trình đánh giá ngƣời lao động cần đƣợc tiến hành dân chủ, công khai, minh bạch, đúng nguyên tắc và đúng quy chế.
Sử dụng kết quả đánh giá trong công tác quản lý, sử dụng ngƣời lao động kịp thời, có hiệu quả. Đƣa ra đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động, chỉ ra đƣợc những tồn tại, hạn chế và làm rõ các nguyên nhân. Sau đánh giá, cần có những giải thích, chứng minh rõ ràng, chi tiết và thông báo kết quả đánh giá cho từng ngƣời lao động cũng nhƣ trong toàn Chi nhánh.
4.2.5. Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên tại NASB Hà Nội
Đổi mới, nâng cao hình thức khen thƣởng thông qua việc thƣờng xuyên phát động các đợt thi đua ngắn hạn, theo chuyên đề, bổ sung thêm hình thức thƣởng sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả,… Công tác khen thƣởng cần đƣợc tổ chức thực hiện định kỳ hàng tháng, quý, năm hoặc sau khi kết thúc một công việc, nhiệm vụ quan trọng dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động theo từng thời kỳ tƣơng ứng. Để làm đƣợc điều này, NASB Hà Nội cần có cán bộ chuyên trách về vấn đề khen thƣởng. Chi nhánh nên xây dựng quy chế khen thƣởng cụ thể, rõ ràng; quy trình, thủ tục, hình thức khen thƣởng phù hợp.
Ngoài ra, để tiền thƣởng xứng đáng với thành tích của từng cá nhân, tập thể thì bên cạnh hệ số thi đua ngƣời lao động giỏi A, B,C nhƣ hiện nay, Chi nhánh cần bổ sung thêm hệ số phức tạp của công việc, hệ số xếp hạng của phòng giao dịch, phòng ban.
Công tác khen thƣởng cần phải gắn bó mật thiết với công tác đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động. Chi nhánh nên cân nhắc lựa chọn hình thức, giá trị phần thƣởng phù hợp với từng đối tƣợng ngƣời lao động. Giá trị của các phần thƣởng tƣơng xứng với kết quả và thành tích công tác của ngƣời lao động mới thực sự động viên, khuyến khích đƣợc ngƣời lao động hăng say, nỗ lực làm việc. Chi nhánh nên đa dạng hơn nữa các hình thức khen thƣởng: tặng thẻ mua hàng cho cán bộ công nhân viên, tặng hiện vật,... và đừng làm mất giá trị của phần thƣởng cũng nhƣ đánh giá thấp nỗ lực của nhân viên; đảm bảo các phần thƣởng đƣợc trao trặng đều có thể đo lƣờng đƣợc với những nỗ lực đƣợc tạo ra bởi các cá nhân đạt đƣợc nó.
4.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc
Điều kiện làm việc của ngƣời lao động tại NASB Hà Nội cũng tƣơng đối tốt, đáp ứng đƣợc phần lớn nhu cầu làm việc của ngƣời lao động. Tuy nhiên, trong thời gian tới để tạo động lực hơn nữa cho ngƣời lao động của mình thì NASB Hà Nội cũng cần cải thiện hơn nữa điều kiện làm việc của họ. Tùy theo tình hình, điều kiện tài chính của Chi nhánh, từng bƣớc bố trí phòng làm việc riêng, trang bị laptop cho trƣởng các phòng ban, chi nhánh trực thuộc trở lên. Việc này vừa thể hiện sự quan tâm của Chi nhánh đối với họ, vừa xem nhƣ một phần thƣởng cho sự đóng góp của họ đối với Chi nhánh. Ngoài ra, việc làm này vừa tạo điều kiện để họ có không gian làm việc riêng, thuận lợi trong việc tập trung suy nghĩ, vừa giúp họ làm việc linh hoạt, kịp thời, mọi lúc mọi nơi, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc, hiệu quả hoạt động của NASB Hà Nội
Bên cạnh việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi thông qua việc đầu tƣ, trang bị về cơ sở vật chất, để giúp ngƣời lao động thực hiện tốt công việc của mình, NASB Hà Nội cũng cần phải tạo điều kiện cho họ về mặt phi vật chất thông qua việc tạo ra một môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở, mọi ngƣời hỗ trợ tốt cho
nhau trong công việc. Để có đƣợc một môi trƣờng nhƣ vậy chi nhánh cần xây dựng các bộ quy tắc ứng xử giữa nhân viên và giữa lãnh đạo với nhân viên, xây dựng các quy định về phối hợp hỗ trợ nhau trong quá trình thực hiện công việc giữa các phòng ban, bộ phận một cách rõ ràng. Nhằm định hƣớng cho từng ngƣời lao động tự làm tốt công việc của mình và tham gia thực hiện tốt công việc của phòng ban của mình, cũng nhƣ công việc toàn chi nhánh khi có yêu cầu phối hợp thực hiện công việc nhóm.