CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
4.2.1. Đánh giá chính xác nhu cầu của người lao động
Nhƣ đã nêu ở trên, công ty Hà An không có hoạt động đánh giá nhu cầu của ngƣời lao động. Điều này dẫn tới công tác tạo động lực còn chƣa đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn. Chính vì vậy, trong thời gian tới, công ty Hà An cần có công tác đánh giá chính xác nhu cầu của ngƣời lao động và hoạt động này phải đƣợc diễn ra theo định kỳ vì nhu cầu của con ngƣời là luôn thay đổi. Từ thực tế nghiên cứu của
đề tài, tác giả đề xuất phƣơng pháp xác định nhu cầu theo thuyết nhu cầu của Maslow của ngƣời lao động tại công ty Hà An đƣợc xác định qua các bƣớc nhƣ sau:
- Bước 1: Xác định các loại nhu cầu
Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc phân thành 5 loại
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện)
- Bước 2: Xác định các nhu cầu cụ thể của từng loại nhu cầu
Mỗi loại nhu cầu có từ 3 - 5 nhu cầu cụ thể. Ở đây tác giả thiết kế 5 nhu cầu cụ thể của mỗi loại nhu cầu:
Nhu cầu sinh lý gồm: thu nhập mang lại từ công việc
Nhu cầu an toàn gồm: an toàn và bảo hộ lao động; chế độ bảo hiểm hƣu trí; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế
Nhu cầu xã hội gồm : mối quan hệ tại nơi làm việc; xây dựng quan hệ gần gũi với cộng sự;
Nhu cầu đƣợc tôn trọng gồm: cố gắng làm tốt công việc của mình muốn đƣơng đầu với khó khăn thử thách và nhận đƣợc sự ghi nhận, đánh giá tích cực
Nhu cầu tự hoàn thiện gồm: nâng cao hình ảnh bản thân, đƣợc đào tạo nâng cao năng lực, có cơ hội thăng tiến
- Bước 3: Thiết kế các câu hỏi
Xây dựng câu hỏi liên quan tới mỗi loại nhu cầu với mức độ ƣu tiên từ 1-5 (1. Rất không ƣu tiên; 2. Không ƣu tiên; 3. Không có ý kiến; 4. Ƣu tiên; 5.Rất ƣu tiên). Phƣơng pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình. Sau đó xem xét tiếp tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các đối tƣợng khảo sát. Việc xem xét đó cho phép biết đƣợc trong các nhu cầu thì nhu cầu cụ thể nào là cấp thiết nhất từ đó công ty sẽ đƣa ra các chính sách tạo động lực phù hợp để
4.2.2. Hoàn thiện công tác trả lương
Nhƣ đã phân tích trong phần thực trạng, vấn đề tiền lƣơng của công ty chƣa đƣợc coi là yếu tố tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên của công ty. Thứ nhất, mức lƣơng đƣợc đánh giá là không cao so với các công ty khác cùng lĩnh vực. Thứ hai, ngƣời lao động chƣa hiểu đƣợc căn cứ mà công ty trả lƣơng cho họ là gì? Lƣơng là khoản thu nhập chủ yếu của cán bộ, nhân viên, vì vậy nó ảnh hƣởng nhiều đến đời sống của cán bộ, nhân viên. Để tiền lƣơng trở thành một yếu tố là động lực làm việc của cán bộ, nhân viên thì công ty cần hoàn thiện công tác trả lƣơng. Cụ thể nhƣ sau:
- Xây dựng lại hệ thống thang bảng lƣơng, điều chỉnh lại mức lƣơng ở từng công việc cho phù hợp với tình hình lƣơng của thị trƣờng nhƣ hiện nay. Dựa trên cơ sở điều tra thị trƣờng về mức lƣơng ở các công ty cùng khu vực để xem xét mức lƣơng của công ty đã có tính cạnh tranh với các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề chƣa. Việc điều tra thị trƣờng về mức lƣơng của các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh do chuyên viên xây dựng chính sách đảm nhận. Có thể tìm hiểu thông tin trên báo, tạp chí, mạng internet và hiệu quả nhất là trực tiếp điều tra thực tế tại các công ty. Sau đó, trƣởng phòng cùng chuyên viên xây dựng chính sách sẽ tiến hành xây dựng lại hệ thống lƣơng, mức lƣơng và trình Ban Giám đốc xem xét, phê duyệt.
- Có những phƣơng pháp, biện pháp phổ biến đến cán bộ, nhân viên để họ hiểu đƣợc rằng mức lƣơng đó là phù hợp với công việc mà mình đảm nhận, phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc. Công việc này cũng do phòng kế toán - hành chính đảm nhận thực hiện.
Công ty có thể áp dụng hình thức trả lƣơng mới mà các doanh nghiệp nƣớc ngoài hiện đang áp dụng khá phổ biến và đã đem lại hiệu quả. Đó là hệ thống tiền lƣơng 3Ps. Theo hệ thống lƣơng 3Ps, tiền lƣơng gồm 3 phần nhƣ sau:
- Định giá lƣơng theo giá trị công việc của từng đối tƣợng (Position); - Định giá lƣơng theo năng lực cá nhân (Person);
Theo hệ thống này, tiền lƣơng thực tế ngƣời lao động đƣợc hƣởng căn cứ vào 3 yếu tố: Giá trị công việc mà ngƣời lao động đảm nhận; năng lực của bản thân họ; kết quả thực tế mà họ đạt đƣợc. Việc xây dựng mô hình trả lƣơng 3P đơn giản đƣợc tác giả đề xuất đƣợc tiến hành qua 4 bƣớc nhƣ sau :
ƣớc 1: Thống nhất cơ cấu
Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc cụ thể tại công ty Hà An
ƣớc 2: Xây dựng hệ thống lƣơng 3P
Xác định P1 : Đánh giá giá trị công việc
Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá giá trị công việc.
Xây dựng cách thức quy đổi ra lƣơng (dải lƣơng, thang lƣơng) Thành lập hội đồng đánh giá
Đánh giá giá trị từng vị trí Quy đổi ra lƣơng cơ bản
Xác định P2 – Đánh giá năng lực nghề nghiệp
Xác định P3 – Đánh giá hiệu quả công việc.
Hiệu quả công việc dựa trên bản phân tích thực hiện công việc ( phụ lục D)
ƣớc 3: Đánh giá thu nhập so với thị trƣờng.
Bƣớc 4: Xây dựng và ra quyết định ban hành quy chế lƣơng.
Để làm đƣợc điều đó, công ty cần đào tạo, nâng cao trình độ về công tác tiền lƣơng cho cán bộ, nhân viên đảm nhận công tác này.
4.2.3. Hoàn thiện công tác tiền thưởng
Theo phân tích trong phần thực trạng ở chƣơng III, ta có thể thấy rằng, công tác tiền thƣởng của công ty vẫn chƣa tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Tuy đã đa dạng đƣợc các hình thức thƣởng nhƣng công ty chƣa xây dựng đƣợc cơ sở trả thƣởng thống nhất, việc chia thƣởng vẫn còn mang tính chủ quan của các cán bộ quản lý, việc trả thƣởng vẫn còn chung chung, cào bằng giữa các phòng, ban, cá nhân. Cơ sở tính thƣởng hiện nay công ty chƣa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trƣờng hợp. Vì vậy, vấn đề đổi mới công tác trả thƣởng là rất quan trọng
ty. Để tránh tình trạng việc thƣởng còn bị chung chung, công ty cần hoàn thiện công tác phân tích thực hiện công việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc rất quan trong trong hệ thống công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Vì đây là cơ sở để công nhận thành tích, công nhận năng lực của họ, cũng nhƣ là cơ sở trả thƣởng. Nhƣ đã phân tích trong phần những hạn chế, công tác trả thƣởng của công ty tuy đã dựa trên những đánh giá dựa trên năng lực của mỗi cá nhân song nó vẫn còn mang nhiều tính định tính, vì không có mức độ rõ ràng, cụ thể cho từng mức độ làm việc. Vì vậy, công ty cần tiến hành xây dựng lại hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, cũng nhƣ các phƣơng pháp đánh giá nhằm đánh giá ngƣời lao động trong công ty một cách công bằng và khách quan hơn.
Tác giả đề xuất các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công ty Hà An dựa trên 4 tiêu chí lớn sau:
Thứ nhất: Phẩm chất cá nhân đƣợc đánh giá trên cơ sở: - Tinh thần, trách nhiệm cống hiến trong công việc; - Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể; - Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng;
- Phẩm chất liên quan đến công việc.
Thứ hai: Hoàn thành những mục tiêu công việc, đƣợc đánh giá trên cơ sở: - Khối lƣợng công việc;
- Chất lƣợng công việc;
- Thời hạn hoàn thành công việc; - Bảo đảm ngày giờ công.
Thứ ba: Kỹ năng làm việc và kiến thức công việc, đánh giá qua khả năng tự chủ trong hoàn thành công việc.
Thứ tư: Tiềm năng phát triển, đƣợc đánh giá trên những tiêu chí nhƣ sau: - Năng động, sáng kiến;
- Khả năng lập kế hoạch; - Khả năng tổ chức công việc;
- Nỗ lực/quyết tâm; - Khả năng lãnh đạo.
Mỗi một tiêu chí lớn đó, ta sẽ có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng kết quả mà họ đạt đƣợc.
Dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ có số điểm của từng ngƣời lao động và số điểm mà mỗi ngƣời lao động nhận đƣợc đã bao hàm: Số lƣợng công việc, chất lƣợng công việc, tính thần trách nhiệm, tính sáng tạo của ngƣời lao động, điều kiện làm việc của ngƣời lao động. Dựa trên số điểm đó, ngƣời quản lý sẽ đƣa ra mức thƣởng hợp lý cho từng bộ phận, từng nhóm tập thể và từng ngƣời lao động. Chú ý nên gắn từng khung điểm với mức độ hoàn thành. Ví dụ thang điểm tối đa là 100, ta đƣa ra nhƣ sau:
Từ 90 -100 điểm: Xuất sắc; Từ 80 - 89 điểm: Giỏi; Từ 60 - 79 điểm: Khá;
Từ 50 - 59 điểm: Trung bình; Dƣới 50: Kém.
Và với mỗi mức điểm nhƣ vậy ta đƣa ra mức thƣởng hợp lý.
Nhƣ vậy, thông qua cho điểm cụ thể nhƣ trên, nhà quản lý sẽ giảm đƣợc tính chủ quan, ƣớc lƣợng trong đánh giá kết quả đạt đƣợc của cán bộ, nhân viên. Đồng thời, cũng làm tăng độ chính xác của kết quả đánh giá. Sau đó, nhà quản lý sẽ kết hợp với những nội dung khác trong đánh giá mà công ty đã xây dựng.
4.2.4. Cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng môi trường làm việc an toàn, hiệu quả
Điều kiện làm việc ảnh hƣởng nhiều đến hiệu quả, tâm lý làm việc của thành viên trong công ty. Nhƣ đã phân tích ở trên, nhìn chung điều kiện làm việc của công ty khá tốt. Nhƣng công ty vẫn cần phải cải thiện nhằm làm cho điều kiện làm việc tốt hơn, là động lực hơn nữa thúc đẩy cán bộ, nhân viên trong công ty làm việc hăng say, nhất là đối với ngƣời lao động thuộc phòng kỹ thuật - những ngƣời trực tiếp làm việc vất vả trên công trƣờng.
Một số giải pháp để tạo môi trƣờng làm việc an toàn, thuận lợi đối với những lao động ngoài công trƣờng:
- Công ty nên có sự khảo sát trƣớc khi cử cán bộ, nhân viên tới các công trƣờng. Do phần việc công ty thƣờng nằm cuối dự án, công ty có thể thuê lán trại sinh hoạt của các công ty đã hoàn thành phần việc của mình để phục vụ cho công việc của mình. Với những công trình gần khu dân cƣ, công ty có thể thuê nhà ngƣời dân để đảm bảo nhu cầu ăn ở của ngƣời lao động tại công trƣờng.
- Ngoài ra, ban lãnh đạo công ty cũng phải luôn chú ý đến những phản hồi của nhân viên về điều kiện ăn ở, sinh hoạt, không ngừng quan tâm để nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động.
4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá và ghi nhận thành tích cho người lao động
Nhƣ đã phân tích ở phần thực trạng, khi ngƣời lao động công ty Hà An có những thành tích trong công việc thì công tác đánh giá và ghi nhận thành tích này còn rất chung chung, hình thức, làm cho ngƣời lao động mất dần mong muốn phấn đấu để đạt đƣợc các thành tích cao hơn, ngƣời lao động làm việc chỉ mong muốn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở mức vừa đủ để nhận tiền lƣơng. Để cải thiện vấn đề này, trong thời gian tới, ban lãnh đạo công ty Hà An có thể tham khảo các giải pháp sau:
- Về công tác đánh giá thành tích: Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc nhƣ ở mục 4.3.2 đã nêu.
- Về công tác ghi nhận thành tích đối với những lao động có thành tích xuất sắc: Với những ngƣời lao động đạt vƣợt mức quy định một cách xuất sắc, ban lãnh đạo công ty có thể có những phần thƣởng khích lệ bằng tiền hoặc hiện vật phù hợp với các thành tích mà họ đạt đƣợc
Đối với nhân viên làm việc trong văn phòng, cũng có những đánh giá công việc để giữa họ có sự cạnh tranh lành mạnh, giúp công việc nhanh chóng đƣợc hoàn thành.
Đối với ngƣời lao động cấp lãnh đạo thì thƣởng bằng tăng lƣơng, thăng chức trong công ty.
Cũng có thể có phần thƣởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trƣờng hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt đƣợc thành tích cao.
Bên cạnh đó, cần biểu dƣơng khen thƣởng (thƣởng về tinh thần): Hàng tháng, hàng quý, hàng năm nên có các buổi họp mặt, tổng kết báo cáo thành tích làm việc, đánh giá thi đua giữa lao động của công ty, khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực hơn trong công việc và cảm thấy công sức họ bỏ ra cho công ty là xứng đáng.