3.2. Thực trạng quản trị rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần
3.2.4. Đánh giá của tác giả về thực trạng quản trị rủi ro tác nghiệp tạ
nhánh Techcombank.
Nhƣ vậy qua quá trình tìm hiểu, phân tích quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp tại Techcombank cũng nhƣ việc áp dụng các quy trình này tại các chi nhánh, học viên đƣa ra các đánh giá nhƣ sau:
Đánh giá nhận thức của các cấp quản lý ở ngân hàng Techcombank về vấn đề quản trị rủi ro tác nghiệp
Hầu hết các quản lý ở các chi nhánh ngân hàng Techconbank đều nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề quản trị rủi ro tác nghiệp, mô hình quản trị rủi ro, cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng rủi ro tác nghiệp và các biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng rủi ro tác nghiệp.
Mặc dù mức độ nhận thức khác nhau, nhƣng tất cả đều biết nếu quản trị rủi ro tác nghiệp ở chi nhánh không đƣợc thực hiện tốt thì có thể gây ra hậu quả vô cùng nghiêm trọng đối với sự an toàn của chi nhánh ngân hàng, ngân hàng và toàn bộ hệ thống tài chính.
Đánh giá nguyên nhân gây ra rủi ro tác nghiệp
Đi sâu phân tích nguyên nhân gây ra rủi ro tác nghiệp, hầu hết nguyên nhân xuất phát từ phía nội bộ ngân hàng.
Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ thƣờng xảy ra là:
- Quy trình nghiệp vụ có nhiều điểm bất cập, chƣa hoàn chỉnh, gây ra khó khăn trong việc thực hiện. Cụ thể, trong quá trình nhận diện rủi ro, việc phối hợp giữa tuyến phòng thủ thứ nhất và tuyến phòng thủ thứ hai còn chƣa ăn ý. Các nhân viên tuyến phòng thủ thứ nhất có thể cho rằng việc thiết lập các công cụ để nhận diện, đo lƣờng, kiểm soát và ngăn ngừa các rủi ro là nhiệm vụ của tuyến phòng thủ thứ hai, không phải nhiệm vụ của mình nên chƣa tập trung phối hợp với tuyến phòng thủ thứ hai. Tuyến phòng thủ thứ hai thiết lập các công cụ để nhận diện, đo lƣờng, kiểm soát và ngăn ngừa các rủi ro đôi khi chƣa có sự phối hợp với tuyến phòng thủ thứ nhất để đƣa ra những giải pháp có tính thực tiễn cao. Việc tuyến phòng thủ thứ hai có nhiệm vụ triển khai các nguyên tắc quản trị rủi ro, tuy nhiên, khi áp dụng các nguyên tắc đó ở tuyến phòng thủ thứ nhất thì có nhiều sự thay đổi, khác biệt so với nguyên tắc gốc. Bên cạnh đó, trong quá trình kiểm soát, giám sát rủi ro tác nghiệp, việc kiểm soát kép đôi khi bị vô hiệu hóa do các cán bộ móc lối với nhau để trục lợi. Nhằm lƣợng hóa rủi ro tác nghiệp, ngân hàng đã quy đổi rủi ro của các sự kiện về tuân thủ, danh tiếng, nhân viên và khách hàng thành tiền mặt. Tuy nhiên việc quy đổi này chƣa có nhiều căn cứ và thƣờng ít đƣợc đánh giá lại để kiểm định tính hợp lý của việc quy đổi.
- Quy trình không đƣợc tuân thủ một cách nghiêm túc. Trên thực tế, có rất nhiều bộ phận không tham gia cung cấp dữ liệu tổn thất. Điều đó, dẫn đến các bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro không có đủ dữ liệu để đánh giá rủi ro và đƣa ra kết quả dự báo về rủi ro thiếu chính xác.
Trong đó, rủi ro do cán bộ ngân hàng thƣờng xảy ra là:
- Cán bộ ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ, nhiệm vụ không đƣợc ủy quyền hoặc phê duyệt vƣợt quá thẩm quyền cho phép.
- Cán bộ không tuân thủ theo quy định, quy trình nghiệp vụ của NHTM, NHNN và các văn bản pháp luật hiện hành. Thực tế, mặc dù các cán bộ luôn đƣợc đào tạo quy trình nghiệp vụ của ngân hàng cũng nhƣ phổ biến các quy định của NHNN nhƣng việc không tuân thủ các quy định này vẫn xảy ra.
- Cán bộ không tuân thủ các quy định, quy trình của hệ thống hỗ trợ, không hỗ trợ kịp thời hoặc hỗ trợ không hiệu quả, có hành động gây khó khăn cho bộ phận nghiệp vụ.
- Cán bộ không chấp hành nội quy cơ quan, hợp đồng lao động và các văn bản pháp luật đối với ngƣời lao động nơi công sở nhƣ: an toàn lao động, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, phòng chống tham nhũng.
- Cán bộ có hành vi lừa đảo hoặc hành động phạm tội, cấu kết với đối tƣợng bên ngoài gây thiệt hại cho ngân hàng.
Rủi ro từ hệ thống hỗ trợ thƣờng xảy ra là: - Rủi ro từ hệ thống công nghệ thông tin:
o Do dữ liệu không đầy đủ hoặc hệ thống bảo mật thông tin không an toàn.
o Do thiết kế hệ thống không phù hợp, gián đoạn của hệ thống (xử lý, truyền thông, thông tin) và do các phần mềm, chƣơng trình hỗ trợ cài đặt trong hệ thống lỗi thời, hỏng hóc hoặc không hoạt động.
- Rủi ro từ các hệ thống hỗ trợ khác:
o Do việc chỉ đạo, hƣớng dẫn và hỗ trợ chƣa kịp thời, chƣa hiệu quả hoặc chồng chéo gây khó khăn, ách tắc cho bộ phận nghiệp vụ.
o Do cơ chế, quy chế về công tác hỗ trợ chƣa phù hợp, chƣa đáp ứng các yêu cầu hỗ trợ cho bộ phận nghiệp vụ.
Mặt khác, rủi ro do tác động bên ngoài thƣờng là:
- Hành vi lừa đảo, trộm cắp hoặc phạm tội của các đối tƣợng bên ngoài ngân hàng.
- Sự kiện bên ngoài hoặc do tự nhiên (động đất, bão...) gây gián đoạn, thiệt hại cho hoạt động kinh doanh.
- Các văn bản, quy định của chính phủ, các ban ngành liên quan có sự thay đổi hoặc có những quy định mới làm ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng.
Đánh giá hướng xây dựng chính sách quản trị rủi ro tác nghiệp trong tương lai
Các giám đốc đƣa ra nhiều giải pháp, tập trung vào các giải pháp nhƣ: Các hành động phòng tránh rủi ro hoặc dừng hoạt động có thể gây ra rủi ro, Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát chặc chẽ việc tuân thủ, Kế hoạch đào tạo hoặc tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ, Xây dựng kịch bản và thực hiện diễn tập BCP, phƣơng án giảm thiểu rủi ro đối với các sự cố bất ngờ, Kế hoạch phân bổ vốn để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, Ban hành, sửa đổi, bổ sung chính sách, quy định, quy trình nghiệp vụ cho phù hợp, Rà soát, chỉnh sửa, ban hành bổ sung các chế tài xử lý đối với các hành vi vi phạm trong quá trình tác nghiệp, Kế hoạch sửa chữa, khắc phục các sai sót, Mua bảo hiểm hoặc thực hiện các biện pháp khác để giảm thiểu rủi ro. Đây đều là các giải pháp rất thiết thực để hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro của ngân hàng.
Các giám đốc cũng đề xuất những biện pháp thiết thực nhất đối với chi nhánh nhƣ: Các hành động phòng tránh rủi ro hoặc dừng hoạt động có thể gây ra rủi ro, Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát chặc chẽ việc tuân thủ, Kế hoạch đào tạo hoặc tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ. Đây là những biện pháp phù hợp, khả thi cần thiết thực hiện ngay ở chi nhánh. Bên cạnh đó, các biện pháp còn lại cũng rất quan trọng, nhƣng cần đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên do nguồn lực có hạn, không thể dàn trải.
Qua đó, ta nhận thấy các giám đốc chi nhánh không chỉ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của quản trị rủi ro mà còn có những định hƣớng nhất định để hoàn thiện quá trình quản trị rủi ro, dựa trên tình hình chung và thực tiễn quan sát ở chi nhánh.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN KỸ THƢƠNG VIỆT NAM