1.2 Cơ sở lý luận
1.2.4 Nội dung QTTG trong doanh nghiệp
1.2.4.1 Khái niệm QTTG
Trên thế giới từ rất sớm đã có nhiều khái niệm về QTTG của các chuyên gia quốc tế qua các công trình nghiên cứu. Tinh gọn theo James Womack và Daniel Jones (Lean thinking, 1996) đƣợc nhìn nhận từ ba yếu tố: dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt đƣợc “sự xuất sắc”. “Sự xuất sắc” ở đây đƣợc định
nghĩa xuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn. Cách tƣ duy tinh gọn chính là nền tảng để triển khai phƣơng pháp QTTG hiệu quả.
Năm 2000, James Womack tiếp tục cho ra cuốn sách “The machine that Change the World”. Trong cuốn sách này, James Womack và các cộng sự đã định nghĩa QTTG là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quá trình sản xuất.
Tại Việt Nam, PGS. TS. Nguyễn Đăng Minh, đã định nghĩa QTTG là
tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Hệ công thức dƣới đấy có thể diễn giải tƣ duy đó nhƣ sau:
Công thức 1.1: Hệ công thức về tƣ duy QTTG tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nguồn:Nguyễn Đăng Minh, 2015 Có thể thấy đối với một doanh nghiệp, cách thức hiệu quả để gia tăng lợi nhuận chính là tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, quan hệ cung – cầu trên thị trƣờng và nguồn lực hữu hạn của mỗi doanh nghiệp là nguyên nhân dẫn đến việc gia tăng doanh thu thông qua giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn. Ở khía cạnh cắt gỉảm chi phí, doanh nghiệp sẽ không thể cắt giảm các chi phí thực nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng nhân viên, chi phí truyền thông... vì đó là những chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm… Chính vì
LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
vậy, một cách bền vững để giảm chi phí gia tăng lợi nhuận đó là doanh nghiệp chỉ có thể không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí trong doanh nghiệp tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình. Và theo PGS.TS. Nguyễn Đăng Minh (2015, trang 15), chi phí lãng phí vô hình đƣợc cho là nhiều hơn đáng kể so với chi phí lãng phí hữu hình. Đó chính là những lãng phí từ phƣơng thức làm việc, tƣ duy, hay trong việc bỏ lỡ cơ hội phát triển... Nhƣ vậy, để cắt giảm các chi phí lãng phí trong doanh nghiệp thì cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí một cách khoa học để loại bỏ các vấn đề này.
1.2.4.2 Các loại lãng phí trong QTTG
Từ định nghĩa cơ bản của QTTG, một hoạt động không gây ra lãng phí nếu và chỉ khi nó biến đổi sản phẩm thành thứ mà ngƣời tiêu dùng muốn. Do đó, lãng phí là bất cứ thứ gì không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm từ quan điểm của khách hàng nhƣng sẽ làm tăng thêm thời gian và chi phí. Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính đƣợc xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota do Taiichi Ohno đƣa ra. Tuy nhiên, danh sách này đã đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành QTTG, nhìn chung bao gồm các mục sau:
- Overproduction (Sản xuất dư thừa): Sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì đƣợc yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dƣới dạng phế liệu.
- Queues (sự chờ đợi) : Sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả sẽ dẫn đến thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi. Sự trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đƣợc tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lƣợng bị tăng lên tạo ra một sự lãng phí vì nó không tạo ra giá trị.
- Transportation (sự di chuyển): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
- Inventory (Tồn kho): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lƣợng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
- Motion (Thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà không tạo ra giá trị trong quá trình sản xuất. Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.
- Overprocessing (Gia công thừa): Gia công thừa nghĩa là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dƣới hình thức chất lƣợng hay công năng của sản phẩm.
- Defect (Lỗi): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
Trong quá trình phát triển học thuyết của QTTG và áp dụng, ngƣời Mỹ đã bổ sung thêm một số lãng phí khác:
- Correction (Sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại là khi một việc phải đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây ra việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình sản xuất. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa
thƣờng tiêu tốn một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậylàm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
- Knowledge disconnectiom (Kiến thức rời rạc): Đây là trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi làm việc hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
Ngoài ra có một số học giả lại chia lãng phí thành hai loại là lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình. Việc xác định đƣợc giá trị và lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một việc vô cùng quan trọng khi doanh nghiệp muốn thực hiện theo mô hình quản tri tinh gọn.
1.2.4.3 Một số công cụ của QTTG
a. Phƣơng pháp 5S
Phƣơng pháp 5S là một trong những công cụ quan trọng của QTTG, phƣơng pháp này bắt nguồn từ tinh thần làm việc của ngƣời Nhật và luôn đƣợc họ áp dụng hàng đầu trong quá trình làm việc. 5S bao gồm Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
- S1 - Seiri (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chƣa liên quan, không/chƣa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải đƣợc tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi làm việc. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thƣờng đƣợc tiến hành theo tần suất định kì.
- S2 - Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần đƣợc tuân thủ triệt để. - S3 - Seiso (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết
bị, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc. S3 cũng là hoạt động cần đƣợc tiến hành định kì.
- S4 - Seiketsu (Săn sóc): Săn sóc đƣợc hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên (Seri, Seiton và Seiso) một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S đƣợc duy trì, ngƣời ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của nhân viên trong một tổ chức đƣợc rèn dũa và phát triển.
- S5 – Shitsuke (Sẵn sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Sẵn sàng đƣợc thể hiện ở ý thức tự giác của ngƣời lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của doanh nghiệp, tổ chức cao hơn.
Hình 1.2: Phƣơng pháp 5S
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015 Tuy nhiên, theo PGS. TS. Nguyễn Đăng Minh, Shitsuke nên đƣợc hiểu theo ý nghĩa “Tâm thế”, tức ngƣời lao động ý thức, hiểu đƣợc, lợi ích của việc áp dụng 5S đối với bản thân và doanh nghiệp, từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S. (khái niệm “Tâm thế” đƣợc đề cập đến trong mục 1.3.1.1 của chƣơng này)
b. Kaizen – Cải tiến liên tục
Thuật ngữ Kaizen đƣợc hình thành từ sau chiến tranh Thế giới thứ 2, khi ngƣời Mỹ cử một số chuyên gia để giúp ngƣời Nhật xây dựng lại nền kinh tế của họ. Trong tiếng Nhật, Kaizen đƣợc ghép từ hai chữ “Kai” – thay đổi và “Zen” – Tốt, hai chữ này ghép lại là thay đổi tốt hay cải tiến liên tục. Kaizen
là một thuật ngữ dùng để mô tả các hoạt động cải tiến liên tục diễn ra từ từ. Kaizen lần đầu tiên đƣợc giới thiệu trên toàn thế giới qua cuốn sách của Massaki Imai, 1986. Kaizen: The Key to Japan‟s Competitive Success (Kaizen: chìa khóa cạnh tranh thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản). McGraw-Hill Education.
Kaizen theo cách nhìn của ngƣời Nhật (đặc biệt là Toyota coi nhƣ một phần của Hệ thống sản xuất Toyota, TPS) là một phƣơng pháp liên quan đến thúc đẩy lực lƣợng lao động đƣa ra nhiều ý tƣởng để cải thiện, mỗi nhân viên đƣợc dự kiến sẽ đƣa ra (và thực hiện) 3-5 cải tiến ý tƣởng mỗi tháng. Sức mạnh của phƣơng pháp này không có trong các cải tiến nhỏ cá nhân mà trong sức mạnh tổng hợp của hàng trăm cải tiến nhỏ đƣợc kết hợp để tạo lên những cái tiến lớn thúc đẩyquá trình phát triển sản xuất liên tục.
Đặc điểm của Kaizen:
- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;
- Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen đƣợc tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình đƣợc cải tiến thì kết quả sẽ đƣợc cải tiến. Khi kết quả không đạt đƣợc đó là sự sai lỗi của quá trình. Ngƣời quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hƣớng theo quá trình đƣợc áp dụng khi áp dụng các chiến lƣợc cải tiến liên tục khác nhau nhƣ áp dụng chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act). Các bƣớc thực hiện cải tiến liên tục tại nơi làm việc tuân thủ theo vòng PDCA. Các bƣớc từ (1) - (4) là Kế hoạch (Plan), bƣớc (5) là Thực hiện (Do), bƣớc (6)
là Kiểm tra (Check) và bƣớc (7), (8) là Hành động. (1) Lựa chọn đối tƣợng cải tiến
(2) Đánh giá hiện trạng và xác định mục tiêu
(3) Thu thập và phân tích dữ liệu để xác định nguyên nhân (4) Dự kiến giải pháp dựa trên dữ liệu thu thập
(5) Thực hiện giải pháp (6) Kiểm tra kết quả
(7) Đƣa ra tiêu chuẩn để ngăn ngừa tái xảy ra lỗi
(8) Xem xét kết quả và chuẩn bị cho dự án cải tiến tiếp theo
Hình 1.3 Chu trình PDCA
Nguồn: Massaki Imai, 1986
c. Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động cần thiết đƣợc diễn ra gần đây để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tƣ, bao gồm: (1) dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng, và (2) dòng thiết kế từ giai đoạn ý tƣởng đến khi giới thiệu sản phẩm.
Sơ đồ chuỗi giá thƣờng đƣợc sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy
trình với yêu cầu thời gian và từng bƣớc công việc chi tiết. Phƣơng pháp này cũng đƣợc dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Áp dụng công cụ chuỗi giá trị, doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, trên đó thể hiện những bộ phận tạo lãng phí hay đang chƣa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo sơ đồ chuỗi giá trị tƣơng lai.
1.2.3.4 Lợi ích của việc áp dụng QTTG trong doanh nghiệp
QTTG là một mô hình mới đã trở thành nền tảng cho việc cải tiến quy trình liên tục và sự xuất sắc trong các tổ chức sản xuất và dịch vụ trên khắp thế giới. QTTG tập trung vào việc tạo ra giá trị thông qua việc loại bỏ không ngừng các lãng phí. Một tổ chức tinh gọn hiểu giá trị của khách hàng và tập trung các quy trình chính của nó để cải tiến liên tục. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua một quy trình tạo giá trị hoàn hảo không có lãng phí.
Để thực hiện điều này, tƣ duy tinh gọn thay đổi trọng tâm quản lý từ tối ƣu hóa các công nghệ, tài sản và các ngành dọc để tối ƣu hóa luồng sản phẩm và dịch vụ thông qua toàn bộ luồng giá trị theo chiều ngang trên công nghệ, tài sản và các phòng ban cho khách hàng. Loại bỏ lãng phí dọc theo toàn bộ các dòng giá trị, thay vì ở các điểm riêng biệt, tạo ra các quy trình cần ít nỗ lực hơn, ít không gian hơn, ít vốn hơn và ít thời gian hơn để tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn và ít khuyết tật hơn so với các hệ thống kinh doanh truyền thống . Các công ty có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay đổi với nhiều loại, chất lƣợng cao, chi phí thấp và thời gian thông lƣợng rất nhanh. Ngoài ra, việc quản lý thông tin trở nên đơn giản hơn và chính xác hơn nhiều.
Một quan niệm sai lầm phổ biến là QTTG chỉ phù hợp cho sản xuất. Thực tế, QTTG áp dụng trong mọi doanh nghiệp và mọi quy trình. Nó không phải là một chiến thuật hoặc một chƣơng trình giảm chi phí, nhƣng là một
cách suy nghĩ và hành động cho toàn bộ tổ chức. Các doanh nghiệp trong tất