Nội dung quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

1.1.2 .Khái niệm cơ bản về kênh phân phối

1.1.3. Nội dung quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

1.1.3.1.Khái niệm quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên của kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Việc quản lý kênh bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quản lý kênh bao gồm quản lý các dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả

Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người SDCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Đại lý Người PPCN Đại lý Người PPCN

hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có thông suốt không. Việc quản lý kênh bao gồm lựa chọn các thành viên kênh, động viên khuyến khích và giám sát, đánh giá các thành viên kênh. Qua khái niệm quản lý kênh trên đây cho ta thấy :

- Quản lý kênh là quản lý các kênh đang hoạt động, tức là công tác điều hành kênh hoạt động sau khi kênh đã được thiết kế tổ chức đi vào hoạt động.

- Quản lý kênh phải đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. - Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể của nhà sản xuất.

1.1.3.2.Nội dung quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

* Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối và lựa chọn các thành viên kênh phân phối

 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối liên hệ với nhau qua các dòng chảy cơ bản gồm: Dòng chuyển quyền sở hữu sản phẩm; Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán; Dòng di chuyển thực của sản phẩm; Dòng thông tin thương mại hai chiều ; Dòng thông tin truyền thông/ xúc tiến; Dòng chia sẻ rủi ro; Dòng thu hồi tái sử dụng lại bao bì hàng hóa.Với mỗi dòng chảy, trong kênh có ít nhất một thành viên chịu trách nhiệm thực hiện dòng chảy này.

Các thành viên trong kênh tham gia vào các dòng chảy với các mức độ khác nhau. Việc phối hợp hài hòa giữa các thành viên để đảm bảo sự lưu thông trôi chảy của các dòng chảy là hết sức cần thiết cho hoạt động chung của kênh phân phối. Nếu doanh nghiệp không tổ chức và quản lý tốt các dòng chảy sẽ làm cho hệ thống kênh hoạt động kém hiệu quả.

Để giúp cho các dòng chảy hoạt động trôi chảy thông suốt, vấn đề quan trọng là cần xây dựng và thực thi cơ chế vận hành của mỗi dòng chảy hợp lý, và đảm bảo sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong kênh.

Khái niệm dòng chảy trong kênh cho phép phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất. Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy, bao quát tất cả các hoạt động của kênh, trong khi đó quản lý phân phối vật chất liên quan đến dòng chảy sản phẩm mà thôi.

lý kênh thực chất là tổ chức và quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh.

 Lựa chọn các thành viên kênh:

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua 3 bước cơ bản sau: Tìm kiếm các thành viên kênh -> Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá thành viên kênh -> Bảo đảm các thành viên kênh chắc chắn tham gia kênh.

- Tìm kiếm các thành viên kênh :

Để có thể tìm ra các thành viên kênh có khả năng, người quản lý kênh có thể thông qua các nguồn sau:

+ Tổ chức bán hàng theo khu vực: các doanh nghiệp thường có lực lượng bán hàng sẵn có của mình tại chính các cấp trung gian bán buôn hoặc bán lẻ và đây là một nguồn quan trọng để tìm kiếm các thành viên kênh. Lực lượng bán hàng thường có thể thu thập thông tin về các trung gian có giá trị và trên thực tế họ có thể cung cấp phần lớn nếu không phải là tất cả các thông tin cần thiết để xác định các trung gian tiềm năng.

+ Các nguồn thương mại: bao gồm hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các doanh nghiệp có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự.

+ Điều tra người bán lại: Sử dụng trong trường hợp sản phẩm của doanh nghiệp có danh tiếng và nhà phân phối có thể vào thị trường với sản phẩm của doanh nghiệp nhanh hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.

+ Các khách hàng: Khách hàng là nguồn thông tin, họ rất nhiệt tình đóng góp những ý kiến trung thực về các trung gian. Vì vậy, có thể thông qua các cuộc điều tra những người sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện chức năng phân phối của họ.

+ Các quảng cáo: có thể đưa ra một lượng lớn số liệu về các thành viên kênh trong cùng một thời gian và không gian.

+ Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị: tại đây doanh nghiệp có thể xem xét nhiều các thành viên kênh trong cùng một thời gian và không gian.

+ Các nguôn thông tin khác: như Phòng Thương mại và Công nghiệp, Ngân hàng, danh bạ điện thoại các trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập...

- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Các tiêu chuẩn cũng như số lượng các tiêu chuẩn tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp và chúng có thể thay đổi khi các điều kiện của môi trường thay đổi.

Một số tiêu chuẩn quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh :

Điều kiện tín dụng và tài chính, gần như toàn bộ các doanh nghiệp đều coi

việc điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai.

Sức mạnh bán hàng, đây là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt thước đo sức

mạnh bán hàng là chất lượng lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ.

Dòng sản phẩm mà các trung gian đang kinh doanh, các sản phẩm cạnh

tranh; sản phẩm có thể so sánh; các sản phẩm được ưa chuộng; chất lượng dòng sản phẩm. Đa số các doanh nghiệp đều cố gắng tránh các khâu trung gian buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp ưu tiên các trung gian có bán các sản phẩm bổ trợ cho nhau.

Danh tiếng, đây là 1 giá trị mang tính vô hình nhưng quan trọng. Một trung

gian tồi, không có danh tiếng thì sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của doanh nghiệp.

Chiếm lĩnh thị trường, nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh

thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian có hoạt động lấn vùng của nhau. Các doanh nghiệp cần cố gắng đạt được mức bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lắp nhỏ nhất.

Hoạt động bán, đây là xem xét cơ bản xem liệu các trung gian có thể chiếm

lĩnh được phần thị trường lớn như doanh nghiệp mong đợi không. Doanh nghiệp có thể thu thập dữ liệu trực tiếp từ các trung gian tiềm năng để đánh giá hoạt động của họ. Nếu không, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin qua phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, các doanh nghiệp cung cấp khác và những thương nhân địa phương.

lượng quản lý kém. Việc các định chất lượng quản lý rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán bởi lực lượng bán tốt là kết quả của sự quản lý tốt.

Quan điểm thái độ, yếu tố này quan hệ tới sự thành công trong dài hạn của

việc phân phối sản phẩm nhưng việc đánh giá nó cũng là một vấn đề khó khăn.

Quy mô trung gian, trung gian có quy mô lớn thường dễ thành công, được tổ

chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Họ thường có khả năng tuyển những nhân viên bán hàng giỏi và thường có trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.

- Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều trong đó các trung gian cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán. Trong khi các doanh nghiệp có thể sử dụng một số biện pháp để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh và họ đưa ra nhiều động cơ để họ lôi cuốn thành viên kênh khi đa số các thành viên thường đánh một trong bốn lĩnh vực sau: dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự trợ giúp về quảng cáo, xúc tiến; sự trợ giúp về quản lý; các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.

* Các chính sách hỗ trợ khuyến khích, phát triển thành viên kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian, mà còn là bán hàng cho họ.

Để thúc đẩy bán hàng, doanh nghiệp thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn phát huy tác dụng của các chính sách khuyến khích, cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các chính sách.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. Nhà nghiên cứu McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian:

Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua.

Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm (product line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình. Về cơ bản, họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.

Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng.

Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ sự hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ có thể không làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.

Sức mạnh cưỡng chế sẽ tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi nguồn lợi

hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất. Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ gây nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến chỗ những người trung gian tổ chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế có thể có hiệu lực trước mắt, thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng lâu dài.

những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại. Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do niềm tin thực lòng, mà chính là vì một quyền lợi bên ngoài. Họ nuôi dưỡng hy vọng được thưởng mỗi khi người sản xuất muốn có một hành vi nhất định. Nếu sau đó lại hủy bỏ việc khen thưởng đó, thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa.

Sức mạnh pháp lý được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng

quan hệ trên dưới và hợp đồng. Chẳng hạn như General Motors có thể chủ trương là các đại lý của mình phải đảm bảo mức dự trữ nhất định như một phần của hợp đồng mua bán. Người sản xuất cảm thấy họ có quyền đó và người trung gian có nghĩa vụ đó. Chừng nào mà những người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp, thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng.

Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có

trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Ví dụ, một người sản xuất có thể có một hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người trung gian hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của những người trung gian. Đây là một dạng sức mạnh có hiệu lực, vì người trung gian sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của người sản xuất. Vấn đề là ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian, thì cơ sở của sức mạnh này sẽ suy yếu đi. Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển kỹ năng mới làm sao để những người trung gian phải thiết tha tiếp tục hợp tác với mình.

Sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là

những người trung gian thấy tự hào được hợp nhất với họ. Những công ty như IBM, Caterpillar, McDonald và Neiman-Marcus có sức mạnh uy tín rất lớn và những người trung gian thường sẵn sàng làm theo ý muốn của họ.

Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, và sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế.

Những công ty khôn ngoan hơn đã cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với những người phân phối của mình. Nhà sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở những người phân phối trong việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, chăm lo công tác kế toán, tư vấn cùng dịch vụ kỹ thuật và thông tin marketing. Nhà sản xuất tìm kiếm người phân phối nhất trí với những chính sách đó và có thể áp dụng một chế độ thù lao chức năng để khuyến khích chấp hành những chính sách đó.

Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất.

McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ, kết hợp được những nhu cầu của cả người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong