CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
3.3. Đánh giá kết quả, hạn chế và nguyên nhân
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế:
Quản lý dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòng còn bộc lộ các điểm yếu sau: + Chiến lƣợc kinh doanh: Do Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam đến nay vẫn chƣa xây dựng xong chiến lƣợc kinh doanh, vì vậy việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại các đơn vị nói chung và BĐ Hải Phòng nói riêng thiếu những sở cứ quan trọng. BĐ Hải Phòng đã có một số văn bản về chiến lƣợc phát triển. Tuy nhiên chất lƣợng và nội dụng chƣa đáp ứng yêu cầu, chƣa phải là những chiến lƣợc kinh doanh dẫn dắt và định hƣớng phát triển cho doanh nghiệp một cách ổn định và bền vững. Đối với dịch vụ BCCP chƣa có chiến
lƣợc riêng, cụ thể để phát triển kinh doanh dịch vụ và nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ.
+ Các cơ chế chính sách chƣa hoàn thiện, sau khi chia tách, các cơ chế chính sách của Nhà nƣớc, của Tập đoàn VNPT đối với TCT Bƣu chính chƣa đồng bộ và hoàn chỉnh. Các cơ chế chính sách nội bộ của TCT bƣu điện Việt Nam cũng chƣa đầy đủ, đang trong quá trình hoàn thiện. Vì vậy hành lang pháp lý để các hoạt động chƣa đƣợc hoàn thiện.
+ Cơ cấu tổ chức bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả, mô hình tổ chức bộ máy của các Bƣu điện tỉnh từ văn phòng đến các đơn vị trực thuộc hiện nay đang quá cồng kềnh, nhiều điểm bất hợp lý, nhiều chức năng nhiệm vụ ở các phòng còn chồng chéo. Mặt khác tại Bƣu điện Trung tâm Thành phố, đây là địa bàn chủ lực của dịch vụ BCCP nhƣng lại không có tƣ cách pháp nhân nên khó hoạt động hiệu quả.
+ Mạng lƣới chỉ đạo, điều hành: Chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động còn hạn chế. Thu nhập của ngƣời lao động thấp so với mặt bằng chung, không đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên, vì vậy làm giảm sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ.
+ Hoạt động kiểm soát chƣa hiệu quả: BĐ Hải Phòng chƣa có hệ thống kiểm soát chất lƣợng các dịch vụ BCCP hiệu quả. Bộ máy hoạch định chính sách về tiếp thị và bộ phận nghiên cứu sự phát triển các dịch vụ mới cho Bƣu chính truyền thống vẫn còn tụt hậu khá xa so với nhu cầu chung của xã hội, không có tính cạnh trạnh so với đối thủ. Trình độ quản lý của lãnh đạo một số đơn vị trực thuộc còn yếu, chƣa sát sao, công tác kiểm tra việc chấp hành các văn bản pháp luật, qui phạm, qui trình nghiệp vụ chƣa đƣợc quan tâm đồng bộ từ trên xuống dƣới, chƣa có những biện pháp khắc phục kịp thời và chƣa thực sự nghiêm túc xử lý sai phạm, vẫn còn hiện tƣợng bao che cho các bộ phận, cá nhân vi phạm chất lƣợng. Lãnh đạo đơn vị chƣa chủ động giám sát, phân
67
tích để xử lý các nguyên nhân gây ra lỗi mà chỉ kiểm tra thụ động, nhiều vụ việc chỉ đƣợc biết đến khi phát sinh do khiếu nại của khách hàng. Việc kiểm tra phát hiện lỗi đặc biệt là lỗi liên quan đến qui trình, cơ chế nội bộ thì việc phối hợp với các phòng chức năng khác để khắc phục chƣa đƣợc phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ. Công cụ phục vụ công tác điều tra, phân tích báo cáo chƣa đƣợc chú trọng và đầu tƣ.
+ Cơ chế thƣởng phạt đối với những vi phạm về chất lƣợng tuy đã ban hành nhƣng việc thực hiện chƣa đƣợc triệt để. Phƣơng pháp đo kiểm các chỉ tiêu chất lƣợng về thời gian chuyển phát và báo cáo chƣa thực sự hữu hiệu nhƣ, chƣa có kết quả toàn trình, chƣa có kết quả thời gian từng công đoạn nên việc phân tích quản trị còn gập phải nhiều bất cập. Các cuộc kiểm tra chủ yếu là nội bộ mà chƣa có đơn vị độc lập nào kiểm tra.
+ Đơn vị còn nặng nề về thành tích nên kết quả kiểm tra của các đơn vị trực thuộc chƣa thực sự khách quan, chƣa phản ánh hết thực trạng tồn tại của đơn vị mình. Còn hiện tƣợng, khách hàng khiếu kiện thay về việc tổ chức giải quyết khiếu nại thì đơn vị lại thỏa thuận , bồi thƣờng cho khách hàng không theo qui định của BĐ thành phố và không báo cáo cho BĐ thành phố vì vậy có thể ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp và của toàn ngành.
Tồn tại nêu trên ảnh hƣởng đến hiệu quả SXKD của BĐ Hải Phòng vừa ảnh hƣởng tới uy tín của ngành, ảnh hƣởng tới sự phát triển của đơn vị so với các đơn vị cùng ngành. Điều đó đòi hỏi BĐ Hải Phòng cần phải có các giải pháp để khắc phục kịp thời.
3.3.2.2. Nguyên nhân quan trọng của những hạn chế trên đó là:
- Chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của việc quản lý đối với dịch vụ Bƣu chính,
- Công tác đào tạo về chuyên môn, nhận thức về quản lý dịch vụ chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Chƣa nhận thức đƣợc cơ hội, thách thức, áp lực của cạnh tranh trong giai đoạn sắp tới đối với dịch vụ bƣu chính.
- Chƣa thấy rõ sự tụt hậu về kỹ thuật mạng lƣới dịch vụ, phƣơng pháp quản lý dịch vụ, do đó chƣa có những giải pháp và định hƣớng chủ động cải tiến dịch vụ.
- Công tác tuyên truyền quảng cáo chậm đổi mới. Đội ngũ quản lý chƣa tƣơng xứng với chức trách nhiệm vụ đƣợc giao còn thụ động trong việc tham mƣu giúp lãnh đạo trong việc nâng cao việc quản lý dịch vụ.
69
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Bƣu điện thành phố Hải Phòng những năm tới
4.1.1. Định hướng phát triển của Bưu điện thành phố Hải Phòng
Phát triển bƣu chính Hải Phòng phù hợp với kế hoạch phát triển kinh tế xã hội tại địa phƣơng phục vụ tốt công tác lãnh đạo, chỉ đạo của các cấp, góp phần phát triển kinh tế –xã hội, đảm bảo an ninh- quốc phòng, nâng cao mức hƣởng thụ thông tin, góp phần nâng cao dân trí.
Phát triển mạng lƣới bƣu chính rộng khắp mọi vùng miền trong thành phố, nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ, từng bƣớc áp dụng công nghệ mới và kỹ thuật hiện đại. Phát triển đi đôi với quản lý và khai thác có hiệu quả để bƣu chính trở thành ngành kinh tế hoạt động độc lập có hiệu quả.
- Phát triển nhanh, đa dạng hóa, khai thác có hiệu quả các loại hình dịch vụ trên nền cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia nhằm cung cấp cho ngƣời sử dụng các dịch vụ Bƣu chính chất lƣợng cao, an toàn và giá cƣớc thấp hơn mức bình quân trong khu vực
- Phát triển bƣu chính theo hƣớng cơ giới hóa, tự động hóa nhằm đạt trình độ hiện đại ngang tầm các nƣớc tiên tiến trong khu vực
- Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bƣu chính trong cả nƣớc. Bên cạnh các dịch vụ truyền thống, chúng ta cần đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới - Phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu doanh thu hàng năm vƣợt mức kế hoạch Tổng công ty giao từ 2% trở lên, các chỉ tiêu khác phấn đấu đạt và vƣợt mức kế hoạch đƣợc giao;
Các chỉ tiêu chất lƣợng phấn đấu đạt và vƣợt chỉ tiêu quy định;
Về chỉ tiêu thời gian toàn trình chuyển, phát, phấn đấu đạt và vƣợt thời gian quy định;
- Mở rộng và phát triển thêm nhiều dịch vụ mới: làm tốt công tác tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng phục vụ, chiếm lĩnh thị trƣờng, đảm bảo cạnh tranh giành thắng lợi.
- Hàng năm có từ 30-50% trở lên CBCNV tham gia các lớp đào tạo, bồi dƣỡng, tham gia các chƣơng trình đào tạo nâng cao trình độ về mọi mặt
- Tuyệt đối đảm bảo an toàn trong lao động sản xuất, không để xẩy ra thất thoát tài sản, tiền bạc, hàng hoặc mất an toàn lao động;
- Phấn đấu đạt hiệu quả cao nhất về tiền vốn, cơ sở vật chất và sử dụng lao động
- Tăng cƣờng công tác giáo dục chính trị tƣ tƣởng, quán triệt cho đội ngũ CBCNV hiệu đƣợc những khó khăn, thách thức trong thời kì đổi mới
- Thƣờng xuyên quan tâm đến việc làm, đời sống vật chất và tinh thần, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho ngƣời lao động
4.1.2. Mục tiêu phát triển của Bưu điện thành phố Hải Phòng đến năm 2020
Bƣu điện Hải Phòng với mục tiêu đến năm 2020
- Trở thanh doanh nghiệp bƣu chính chuyển phát chủ lực trên địa bàn Hải Phòng
- Đảm bảo đáp ứng đúng tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bƣu chính - Đến năm 2020 Bƣu điện Hải Phòng chiếm lĩnh đƣợc 65% thị phần trên địa bàn Thành phố
- Doanh thu BCCP đến năm 2020 chiếm 40% trong tổng doanh thu của đơn vị, tốc độ tăng trƣởng dịch vụ hàng năm phấn đấu tăng trên 25% so với năm trƣớc
71
- Duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh trong kinh doanh các dịch vụ, trƣớc tiên là thị trƣờng trong tỉnh và tiến tới là thị trƣờng trong nƣớc. Tận dụng lợi thế của mình để phát triển các dịch vụ mới
- Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung cấp trên cơ sở hạ tầng tiên tiến với giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu về thông tin, an ninh, quốc phòng … đồng thời phải đảm bảo kinh doanh có lại
- Ổn định và cải thiện thu nhập cho ngƣời lao động
- Phát triển và duy trì ổn định tốc độ tăng trƣởng của các dịch vụ bƣu chính và dịch vụ khác, chú trọng phát triển các dịch vụ mũi nhọn có khả năng lợi nhuận cao nhƣ EMS, Bƣu phẩm …
a) Phát triển dịch vụ và thị trường bưu chính
Phát triển Bƣu chính theo hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, kết hợp cung cấp các dịch vụ công ích với các dịch vụ thƣơng mại; đa dạng hóa các loại hình dịch vụ; phát triển nhiều dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng của xã hội.
Tiếp tục triển khai cung cấp và nâng cao chất lƣợng các dịch vụ bƣu chính cơ bản, phổ cập các dịch vụ bƣu chính công ích đến tất cả các vùng miền trong tỉnh, với chất lƣợng phục vụ ngày càng cao, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của mọi ngƣời dân và thực hiện tốt nhiệm vụ phục vụ thông tin của Đảng, Nhà nƣớc và chính quyền các cấp.
Phát huy mọi nguồn lực, khuyến khích, tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia vào thị trƣờng bƣu chính, đặc biệt là phát triển dịch vụ chuyển phát và thị trƣờng cung ứng dịch vụ trong môi trƣờng cạnh tranh công bằng, minh bạch.
b) Phát triển mạng lưới bưu chính
Xây dựng mạng, điểm phục vụ bƣu chính rộng khắp có bán kính phục vụ ngày càng giảm. Ƣu tiên phát triển các hình thức đại lý đa dịch vụ, điểm
Bƣu điện– Văn hóa xã; đảm bảo 100% số điểm phục vụ bƣu chính đƣợc tin học hóa.
c) Ứng dụng khoa học công nghệ trong bưu chính
- Ứng dụng công nghệ mới nhằm mục đích đổi mới hệ thống quản lý, khai thác, nâng cao năng suất lao động nhƣ: hiện đại hoá khâu giao dịch, khai thác chia chọn trên mạng tin học, hệ thống truy tìm định vị bƣu gửi, quản lý thông tin dữ liệu. Tiêu chuẩn hoá băng keo đặc thù, bao bì, đóng gói bằng máy, cân điện tử, dùng máy để kiểm tra mã vạch trên bƣu gửi...
Cập nhật công nghệ hiện đại, tiên tiến, ứng dụng khoa học công nghệ trong các lĩnh vực, các công nghệ đƣợc lựa chọn phải tƣơng thích, phù hợp, đồng bộ nhằm giảm lao động thủ công trong lĩnh vực bƣu chính.
d) Phát triển nguồn nhân lực bưu chính.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề, có phẩm chất; làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại; vững vàng về quản lý kinh tế. Đào tạo và tận dụng nguồn lao động xã hội, tạo điều kiện giảm lao động chính thức, nâng cao năng suất lao động Bƣu chính.
4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ bƣu chính của Bƣu điện thành phố Hải Phòng
Việc áp dụng các phƣơng pháp quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát mới là rất cần thiết. Trong sản xuất dịch vụ bƣu chính, một đơn vị riêng lẻ hay một bộ phận riêng biệt không thể kiểm tra đƣợc toàn bộ quá trình sản xuất từ khi nhận gửi đến khi phát cho ngƣời nhận, mà phải:
4.2.1. Các giải pháp nâng cao đội ngũ cán bộ công nhân viên
* Nhận thức của cán bộ công nhân viên chức về quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát:
Vấn đề nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) tầm quan trọng của việc quản lý dịch vụ BCCP đóng vai trò rất quan trọng bởi vì có
73
nhận thức đúng đắn việc nâng cao quản lý dịch vụ BCCP thì hành động mới đúng đắn và mới thực hiện và cung cấp cho ngƣời sử dụng đƣợc những dịch vụ có chất lƣợng cao. Theo quan điểm hiện nay của một bộ phận không nhỏ của CBNVC mới quan tâm đến vấn đề mở rộng mạng lƣới cung cấp các dịch vụ nhằm tăng số lƣợng và để đạt đƣợc mục đích năng suất, doanh thu và lợi nhuận cao. họ cho rằng chất lƣợng dịch vụ của mình cung cấp cho khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố kỹ thuật của thiết bị, giá cả của dịch vụ, các qui định và thủ tục để thực hiện các dịch vụ đó, mà chƣa thực sự quan tâm đến yếu tố con ngƣời ảnh hƣởng đến chất lƣợng quản lý dịch vụ và ảnh hƣởng đến sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ hiện nay. Nếu mỗi cán bộ công nhân viên chức cố gắng làm tốt công việc và phạm vi trách nhiệm của mình và có sự phối hợp hài hoà và tích cực thì việc quản lý dịch vụ BCCP đƣợc nâng lên rất nhiều. Nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm đầu tƣ trang thiết bị mới hiện đại, công nghệ tiên tiến mà không quan tâm đến vấn đề nhận thức của công nhân viên chức, trình độ chuyên môn kỹ năng làm việc thì cũng không đem lại kết quả nhƣ mong muốn mà ngƣợc lại chi phí cao, chất lƣợng quản lý không đƣợc nâng lên từ đó khó có thể đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh. Vì vậy để doanh nghiệp đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh thì việc đổi mới phƣơng thức kinh doanh phải đồng bộ. Trong đó việc thay đổi nhận thức về nâng cao chất lƣợng quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức đóng vai trò rất quan trọng trƣớc hết phải thay đổi nhận thức cho cán bộ lãnh đạo quản lý phù hợp với yêu cầu hiện tại.
* Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động quản lý
Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh nhƣ hiện nay ngƣời cán bộ quản lý ngoài những hiểu biết và giỏi về chuyên môn nghiệp vụ thì các kiến thức về quản lý kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh và nguyên tắc chung của công tác quản lý dịch vụ BCCP không thể thiếu đƣợc đối với ngƣời quản lý. Các hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện. Ngoài việc nắm vũng đƣợc kiến thức cơ bản còn phải đƣợc cặp nhật thƣờng xuyên các kiến thức về công nghệ, các phƣơng pháp quản lý tiên tiến, các chủ trƣơng chính sách của nhà nƣớc của ngành. Hình thức đào tạo đối với cán bộ lãnh đạo và quản lý là các lớp đào tạo theo các hình thức tập trung ngắn hạn đào
tạo theo các chuyên đề phù hợp nhƣ mời các giảng viên các trƣờng Đại học hoặc cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp giảng dạy và tổ chức đào tạo ngay tại đơn vị.
Hình thức đào tạo tại chức cho cán bộ lãnh đạo và công nhân viên chức.