Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực đó, trong quá trình hoạt động không tránh khỏi những khiếm khuyết, hạn chế. Cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất: Xây dựng chiến lược chưa đồng bộ
Chƣa có chiến lƣợc phát triển đồng bộ trong việc cung cấp gói sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính liên kết rất cao, tuy nhiên chi nhánh mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đơn lẻ, thiếu tính hệ thống, làm phát sinh thêm chi phí, gây ảnh hƣởng tâm lý tiêu dùng. Ví dụ, khi tiếp cận một doanh nghiệp để đầu tƣ vốn sản xuất kinh doanh, Phòng quan hệ khách hàng chỉ dừng lại ở việc đánh giá khách hàng vay đủ điều kiện thì giải ngân và thu nợ. Khi ấy, muốn phát triển sản phẩm thanh toán lƣơng tự động, phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp lại phải có những buổi làm việc với lãnh đạo doanh nghiệp, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Khi tiếp thị sản phẩm BSMS, phòng giao dịch khách hàng cá nhân lại làm việc với từng nhân viên doanh nghiệp đó, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Tƣơng tự nhƣ vậy, sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế thì tới lƣợt phòng quan hệ khách hàng cá nhân làm việc, ... nhƣ vậy, chi phí tăng cao không đáng có, không gây mất hình ảnh nếu cán bộ Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nắm vững nghiệp vụ, phối hợp triển khai đồng bộ ngay từ ban đầu
Thứ hai: Cơ cấu sản phẩm chưa đa dạng
Sản phẩm của ngân hàng chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng, sản phẩm thƣờng ít có sự thay đổi và tạo ra một sản phẩm mới là rất khó. Vì
vậy sản phẩm mới trong lĩnh vực ngân hàng là rất hiếm. Các ngân hàng chỉ có thể đƣa thêm thuộc tính mới vào sản phẩm để tăng tính tiện ích của các sản phẩm. Hiện nay chi nhánh vẫn đang hoạt động theo hình thức ngân hàng truyền thống: Các nghiệp vụ cho vay, nhận tiền gửi, thanh toán vẫn chiếm phần lớn doanh số hoạt động, các dịch vụ ngân hàng còn ở mức khiêm tốn. Trong khi đó xu hƣớng phát triển ngân hàng hiện đại thì các hoạt động đa năng, tỉ lệ hoạt động và thu nhập từ các dịch vụ ngân hàng ngày càng lớn. Sản phẩm tín dụng ngân hàng nhìn chung là còn đơn điệu và không thay đổi nhiều trong nhiều năm qua. Ngoại trừ sản phẩm cho vay đồng tài trợ các dự án có giá trị lớn và sản phẩm thẻ tín dụng, các loại sản phẩm bán lẻ khách nhƣ cho vay trả góp, cho vay cán bộ công nhân viên, cho vay du học... Tuy đã đƣợc đƣa ra thị trƣờng song doanh số hoạt động vẫn chƣa tƣơng xứng với tiềm năng hiện có. Ngân hàng chƣa có các loại sản phẩm có tính chuyên nghiệp, đƣợc thiết kế riêng cho từng đoạn thị trƣờng cụ thể, hoặc chƣa có những sản phẩm dành riêng cho từng khách hàng, vì vậy làm giảm khả năng mở rộng thị trƣờng, cũng nhƣ giữ chân khách hàng. Nguyên nhân đó là do chi nhánh chƣa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trƣờng, thiết kế và phát triển sản phẩm tín dụng, cũng do ngân hàng còn hạn chế về quy mô nguồn vốn, công nghệ và chịu sự chi phối của ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. Vì thế sản phẩm của ngân hàng chƣa phong phú về chủng loại, chƣa có sự khác biệt so với các ngân hàng thƣơng mại khác và chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng.
Thứ ba: Công tác quản trị, điều hành chưa linh hoạt
Chi nhánh Cầu Giấy cũng nhƣ các Chi nhánh khác trong hệ thống, hoạt động tuân theo chỉ đạo chung của BIDV, bằng các kế hoạch và chỉ tiêu giao từ đầu năm. Điều này, không tạo sự chủ động, linh hoạt cho ban lãnh đạo Chi nhánh trong công tác điều hành. Mỗi chi nhánh có nguồn lực, có vị thế riêng, có khả năng tăng trƣởng cao, hiệu quả trong một số sản phẩm nhƣng bị
hạn chế tăng trƣởng, không phát huy hết năng lực cán bộ, gây lãng phí nguồn lực. Cụ thể là chỉ tiêu tín dụng, Chi nhánh cho vay có hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất giấy bao bì (Công ty TNHH Bao Bì Việt Hƣng, Công ty Việt Thắng,...), sản xuất hàng xuất khẩu (Công ty CP Thăng Long Talimex, Công ty TNHH Tiền Phong,..), những công ty luôn có nhu cầu vốn cao, dễ quản lý, nhƣng do giới hạn tăng trƣởng, chi nhánh không kịp thời đáp ứng vốn, dẫn đến các công ty phải thực hiện giao dịch nhiều ngân hàng, giảm lợi ích đối với chi nhánh. Ngƣợc lại, một số sản phẩm chi nhánh không có lợi thế, chi phí quản lý cao, hiệu quả thấp thì chỉ tiêu giao lại quá cao, buộc Chi nhánh phải dồn lực thực hiện, năng suất lao động giảm. Cụ thể, nhƣ sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa, chỉ tiêu giao cao, chi nhánh phải có những chiến dịch phát hành thẻ rầm rộ, với sự tham gia của hầu hết các phòng ban, lấy mục tiêu số lƣợng làm trọng tâm, chất lƣợng thẻ giảm sút, tỷ lệ thẻ ít giao dịch tăng lên, trong khi thƣờng xuyên có những chƣơng trình khuyến mại (miễn phí phát hành,..), làm cho số lƣợng thẻ nhiều nhƣng hiệu quả không cao.
Thứ tư: Công nghệ chưa hoàn thiện
Một số sản phẩm triển khai nhƣng công nghệ chƣa hoàn thiện, còn nhiều lỗi của sản phẩm. Nhƣ giai đoạn cuối năm 2010, hàng loạt các máy POS/EDC vừa bàn giao cho các đơn vị chấp nhận thẻ đã xảy ra lỗi giao dịch, phải đổi lại máy, làm cho khách hàng ngại quẹt thẻ bằng máy của Chi nhánh. Thêm vào đó, chính sách chăm sóc khách hàng tại các đơn vị chấp nhận thẻ chƣa đƣợc quan tâm thƣờng xuyên nên khách hàng cũng chƣa thực sự mặn mà với các máy POS của BIDV. Dịch vụ BIDV online đã triển khai, nhƣng còn nhiều bất cập. Hệ thống máy ATM của chi nhánh tại ĐH Mỏ Địa chất, Học Viện Tài Chính, Đại học Quốc gia thƣờng xuyên lỗi do đƣờng truyền ảnh hƣởng đến khách hàng và uy tín của chi nhánh.
Thứ năm: Con người cung cấp dịch vụ không đồng đều
Chuyên môn của những nhân viên trực tiếp triển khai sản phẩm dịch vụ không đồng đều dẫn đến chất lƣợng dịch vụ không đồng nhất, hình thành nên những quan điểm sai lệch ảnh hƣởng đến hình ảnh của Chi nhánh, đến khả năng phát triển sản phẩm trong tƣơng lai. Điều này là không tránh khỏi, bởi chính sách luân chuyển cán bộ. Với nhân viên nghiệp vụ, phải luân chuyển trong vòng từ 3 đến 6 tháng, lãnh đạo các phòng thì luân chuyển trong vòng từ 6 đến 12 tháng. Điều này, làm cho cán bộ liên tục tiếp quản công việc mới, vị trí và yêu cầu mới, cán bộ vừa làm vừa tự đào tạo nên có sự chênh lệch về chuyên môn. Bên cạnh đó, Chi nhánh Cầu Giấy là một chi nhánh mới, yêu cầu về phát triển là rất cao, hàng năm chi nhánh tuyển dụng mới từ 5 đến 10% lao động, chủ yếu là những cán bộ trẻ, mới tốt nghiệp bậc đại học, chƣa có kinh nghiệm. Điều này, tạo ra gánh nặng đào tạo cho chi nhánh, đòi hỏi mỗi cán bộ mới sau 2 - 3 tháng thử việc phải đảm đƣơng ngay vị trí công tác nên cũng ảnh hƣởng không nhỏ tới chất lƣợng dịch vụ cung cấp.
- Thời gian giao dịch của khách hàng còn dài. Cụ thể, những giao dịch đơn giản nhƣ vay thế chấp sổ tiết kiệm, bảo lãnh ký quỹ 100%, mở L/C ký quỹ 100%, ... còn mất nhiều thời gian, ảnh hƣởng tâm lý chờ đợi của khách hàng. Thời gian giao dịch tại quầy còn chậm, mẫu biểu giao dịch phải viết quá nhiều, nhiều thông tin, dẫn đến dễ sai sót, phải viết đi, viết lại ảnh hƣởng đến thái độ giao dịch của khách hàng. Hiện nay BIDV đã triển khai chƣơng trình lập chứng từ giao dịch cho khách hàng, tuy nhiên vẫn chƣa đồng bộ cho tất cả các mẫu biểu.
Thứ sáu: Hoạt động xúc tiến, quảng bá thương hiệu và chăm sóc
khách hàng chưa được chú trọng thích đáng
Chƣa có những chiến lƣợc quảng bá thƣơng hiệu, giới thiệu về chi nhánh tới đông đảo khách hàng, gây khó khăn trong phát triển sản phẩm,
tạo niềm tin và nâng cao vị thế. Nhiều ngân hàng làm rất tốt hoạt động này mà BIDV có thể tham khảo học tập nhƣ ngân hàng Á Châu ACB đƣợc đông đảo khách hàng biết đến bởi những đoạn quảng cáo rất ấn tƣợng với thƣơng hiệu “ngân hàng của mọi nhà” hay ngân hàng HSBC với cách quảng cáo tinh tế và Slogan đầy ý nghĩa “Ngân hàng toàn cầu, am hiểu địa phƣơng”. Điều này đã gây khó khăn cho các cán bộ ngân hàng khi đi tiếp thị chào bán sản phẩm mới tại các cơ quan đơn vị. Nhiều khách hàng, khi cán bộ tiếp cận chào bán sản phẩm, giới thiệu nhiều lần mà khách hàng vẫn không biết về BIDV cũng nhƣ về Chi nhánh.
Chiến lƣợc chăm sóc khách hàng của ngân hàng hầu nhƣ chƣa đƣợc xây dựng một cách đồng bộ, công tác tƣ vấn sử dụng sản phẩm cũng chƣa có bộ phận chuyên trách thực hiện. Vì vậy, khách hàng chƣa có điều kiện biết về các loại về các loại sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và sẽ có những hạn chế nhất định đến đẩy mạnh khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ của họ.
3.3.2.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân khách quan:
* Môi trường kinh tế xã hội:
Do lịch sử hình thành từ một nền kinh tế còn nghèo nàn, lạc hậu, thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ vào bộ phận lớn dân cƣ. Do vậy ngƣời dân nhất là những ngƣời lớn tuổi rất ngại sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đơn giản nhất là việc mở một tài khoản cá nhân và sử dụng chiếc thẻ rút tiền mặt ATM, thậm chí cả những ngƣời có trình độ cao nhƣ giảng viên các trƣờng đại học. Điều này đã gây trở ngại lớn cho ngân hàng khi tiếp thị các dịch vụ ngân hàng. Mặt khác, nếu có sử dụng dịch vụ thì cũng không sử dụng hết các tiện ích mà dich vụ mang lại.
* Môi trường pháp lý:
Môi trƣờng pháp lý còn nhiều bất cập, cụ thể là các quy định về thanh toán không dùng tiền mặt đã lỗi thời nhƣng chƣa đƣợc thay đổi, khó
mở rộng dịch vụ chấp nhận thẻ POS, dịch vụ thanh toán séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu chuyển tiền để mở rộng việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế.
Đã có quy định về bảo mật thông tin cho ngƣời sử dụng dịch vụ ngân hàng nhƣng quy định chƣa thật sự nghiêm ngặt và hiệu quả. Nhiều khách hàng đến giao dịch ngân hàng còn cảm thấy chƣa thực sự an tâm về bí mật thông tin, gây tâm lý e ngại cho khách hàng.
Pháp luật Việt Nam chủ yếu dựa trên các quy trình thao tác giao dịch thủ công nên khi xây dựng văn bản pháp quy không tránh khỏi sự rƣờm rà cồng kềnh và phức tạp trong khâu xử lý.
Nhiều quy chế đã không còn phù hợp với tốc độ phát triển của các dịch vụ ngân hàng hiện đại khiến cho các ngân hàng không tránh khỏi những khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện.
b. Nguyên nhân chủ quan:
Bên cạnh những nguyên nhân khách quan gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động Marketing hỗn hợp thì cũng cần xem xét đến những nguyên nhân chủ quan từ nội tại BIDV và Chi nhánh Cầu Giấy.
Thứ nhất, so với các hoạt động truyền thống thì hoạt động Marketing
còn tƣơng đối mới mẻ. Do lịch sử hình thành từ một ngân hàng chuyên cung cấp dịch vụ truyền thống, thực hiện tín dụng cấp phát, phát triển theo mô hình đa năng tƣơng đối muộn so với các ngân hàng khác nên hoạt động Marketing còn chƣa thấm nhuần trong các tầng lớp cán bộ BIDV. BIDV chƣa có một mô hình chuẩn cho chiến lƣợc Marketing hỗn hợp mà vẫn là sự tập hợp của những chính sách đơn lẻ áp dụng trong từng thời kỳ.
Thứ hai, so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới thì các
loại hình dịch vụ ngân hàng chƣa nhiều, chƣa phong phú nên chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng. Tiện ích dịch vụ chƣa cao,
trong quá trình sử dụng còn nhiều lỗi đƣờng truyền, nghẽn mạch lỗi kết nối gây phiền toái cho ngƣời sử dụng.
Thứ ba, mạng lƣới phòng giao dịch còn mỏng, chƣa xây dựng đƣợc bản đồ quy hoạch tổng thể dài hạn về mạng lƣới phòng giao dịch trên điạ bàn, đây cũng là nguyên nhân hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng, giảm thiểu hiệu quả phục vụ khách hàng đối với ngân hàng, vì thế việc quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu của BIDV Chi nhánh Cầu Giấy chƣa đạt hiệu quả cao.
Chƣơng 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING HỖN HỢP TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH CẦU GIẤY 4.1. Định hƣớng về hoạt động Marketing của BIDV Việt Nam và của BIDV chi nhánh Cầu Giấy
Trong xu hƣớng hội nhập kinh tế quốc tế, ngày càng có nhiều ngân hàng nƣớc ngoài mở tại Việt Nam. BIDV đang cố gắng phấn đấu, phát huy sức mạnh và lợi thế để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, hƣớng tới mục tiêu “trở thành một tập đoàn tài chính”. Để làm đƣợc điều đó, BIDV đang dần hoàn thiện hoạt động Marketing của mình để xứng với tầm vóc của Ngân hàng, hƣớng tới việc quảng bá thƣơng hiệu một cách chuyên nghiệp. Định hƣớng hoàn thiện hoạt động Marketing của BIDV bao gồm những nội dung sau:
Thứ nhất: Đa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Các sản phẩm dịch vụ đa dạng thì mới đáp ứng đƣợc nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Đồng thời, ngày nay khách hàng có những đòi hỏi cao hơn về những sản phẩm dịch vụ hiện đại, ứng dụng sự tiên tiến của khoa học kỹ thuật để tiết kiệm thời gian, thuận tiện trong giao dịch. Vì vậy, những sản phẩm dịch vụ của ngân hàng không chỉ đƣợc thiết kế dựa trên nhu cầu đặc điểm của khách hàng mà còn phải có hàm lƣợng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tạo sự khác biệt.
Thứ hai: Tiếp tục điều chỉnh và linh hoạt trong điều hành lãi suất huy
động, lãi suất cho vay nội ngoại tệ để thu hút tiền trong dân cƣ, đồng thời linh hoạt điều chỉnh phí điều hòa vốn nội, ngoại tệ với mức phí phù hợp với diễn biến thị trƣờng.
Thứ ba: Phát triển và mở rộng mạng lƣới, kênh phân phối hiện đại là
chi nhánh và phòng giao dịch đã mở, trong thời gian tới BIDV cần lắp đặt thêm nhiều máy ATM, POS, mở rộng mạng lƣới đại lý đơn vị chấp nhận thẻ để đƣa sản phẩm dịch vụ đến với nhiều đối tƣợng khách hàng.
Thứ tư: Tập trung xây dựng phát triển thƣơng hiệu BIDV giai đoạn
2015- 2020. Tăng cƣờng hoạt động tiếp thị, đẩy mạnh công tác quảng bá, tuyên truyền những sản phẩm mới, quảng bá hình ảnh của Ngân hàng.
Thứ năm: Đẩy mạnh công tác phân loại khách hàng theo đặc điểm,
nhu cầu nhằm đáp ứng yêu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó có chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp.
Thứ sáu: Hiện đại hóa công nghệ tiếp tục đóng vai trò chìa khóa thành
công cho phát triển sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Điều này đòi hỏi hệ thống tin học phải nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, giảm chi phí lao động, tăng sức cạnh tranh và phục vụ tốt cho yêu cầu quản lý theo mô hình đến năm 2020 nhƣ sau:
+ Chấn chỉnh và nâng cao chất lƣợng công tác thông tin báo cáo, điện báo thống kê đảm bảo tính chính xác, đúng thời hạn theo quy định của NHNN và phục vụ cho công tác kinh doanh hàng ngày của BIDV.
+ Đa dạng hóa các loại hình phục vụ theo nguyên tắc tiện lợi cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
+ Đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh và trong toàn hệ thống.
Thứ bảy: Tập trung phát triển nguồn nhân lực kiện toàn công tác tổ