1.3.1. Căn cứ vào khách hàng
Khách hàng là một trong các yếu tố định hƣớng giá trị Marketing. Dave Illingworth - nguyên Tổng giám đốc của Lexus US từng phát biểu “Sự trung
thành của khách hàng được gia tăng là động cơ quan trọng duy nhất của hiệu quả tài chính dài hạn”. Điều đó có nghĩa là khách hàng là yếu tố vô cùng quan
trọng, không có khách hàng, ngân hàng sẽ không có đối tƣợng để phục vụ và chiến lƣợc Marketing trở nên vô nghĩa. Marketing chính là việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phát triển đƣợc sự tin tƣởng và lòng trung thành của họ.
Một chiến lƣợc Marketing hƣớng vào khách hàng đó chính là việc đi sâu vào tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó. Và điều quan trọng hơn chính là việc tạo ra giá trị vƣợt trội cho khách hàng đó, chính là điểm phân biệt với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Để chiến lƣợc Marketing thực sự dựa vào khách hàng và hƣớng vào khách hàng, các nhà hoạch định Marketing cần phân đoạn thị trƣờng theo hai cách.
Cách 1: Phân đoạn theo mục đích sử dụng là căn cứ vào mục đích của
khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
Cách 2: Phân đoạn theo khả năng đáp ứng của khách hàng xuất phát từ khả
năng giới hạn của doanh nghiệp về nguồn lực so với yêu cầu lớn của thị trƣờng.
1.3.2. Căn cứ vào Ngân hàng
Khi xây dựng chiến lƣợc Marketing cho Ngân hàng ngoài việc xem xét đến yếu tố khách hàng đầu tiên, bản thân Ngân hàng còn phải nhận thức đầy đủ khả năng bên trong của Ngân hàng. Cần phải có những đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng là một trong những nội dung quan trọng của việc phân tích các điều kiện để lập kế hoạch chiến lƣợc. Việc phân tích này là một cách giúp nhận biết những cơ hội và đe dọa có thể xảy ra với tổ chức trong tƣơng lai đồng thời nó cũng cung cấp cho nhà quản lý những thông tin về những khả năng cần thiết để có thể đảm bảo thành công khi có những cơ hội đó. Các nhà quản trị Marketing có thể sử dụng hai phƣơng pháp phân tích nguồn lực là phƣơng pháp liệt kê từng yếu tố và phƣơng pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (phân tích SWOT).
Phƣơng pháp phân tích nguồn lực tập trung vào các yếu tố sau:
- Năng lực và sự sẵn sàng về nguồn tài chính: Chi phí về vốn, sự ổn định về tài chính, lƣu lƣợng tiền mặt, khả năng huy động vốn, cơ cấu nợ - có.
- Khả năng về nguồn nhân lực và cả tổ chức quản lý: Nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng, do đó cần có những phân tích, đánh giá, dự báo về nhân lực ở cả ba cấp của ngân hàng. Xác định đƣợc thế mạnh và điểm yếu về nguồn nhân lực của ngân hàng. Bên cạnh đó là trình độ quản lý, khả năng phản ứng nhanh, hệ thống thông tin và các thủ tục hành chính.
- Năng lực về trình độ công nghệ
- Năng lực Marketing: Thƣơng hiệu của ngân hàng, thị phần, chất lƣợng sản phẩm, hiệu quả về các mặt nhƣ định giá, phân phối, khuyến mại.
Phƣơng pháp SWOT thực chất là việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức và đối chiếu, so sánh với những thay đổi của môi trƣờng, thị trƣờng và đặc biệt là so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Mặt khác phải chỉ ra đƣợc những khả năng huy động và sử dụng nguồn lực của ngân hàng để đạt tới những mục tiêu Marketing nhất định.
1.3.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Marketing là một trong những nhân tố có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Marketing đƣợc sinh ra là do cạnh tranh. Ngày nay, các định chế ngân hàng hoạt động trong sự biến động không ngừng của môi trƣờng kinh doanh và cuộc chiến giành giật thị trƣờng diễn ra ngày càng khốc liệt cả ở trong và ngoài nƣ ớc. Điều đó đòi hỏi các ngân hàng phải lựa chọn lại cấu trúc và và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp với môi trƣờng, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này chỉ đƣợc thực hiện tốt một khi có các giải pháp Marketing năng động, đúng hƣớng. Ngày nay, marketing trở nên thiết yếu đối với mọi loại hình ngân hàng trong nền kinh tế thị trƣờng. Marketing trong kinh doanh ngân hàng đã trở thành một phƣơng thức mới, một công cụ cạnh tranh đắc lực đối với các nhà quản trị ngân hàng.
Việc xây dựng và phát triển một chiến lƣợc Marketing hỗn hợp không chỉ là việc theo đuổi mục tiêu làm hài lòng và ngày càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn phải đánh bại đƣợc các đối thủ cạnh tranh của mình. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh chính là việc nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích đối thủ cạnh tranh, so sánh với các khả năng của Ngân hàng để từ đó tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng.
Đối thủ cạnh tranh của công ty là những lực lƣợng, những công ty, những tổ chức đang hoặc có khả năng tham gia vào thị trƣờng làm ảnh hƣởng tiêu cực đến thị phần và khách hàng của công ty.
Theo quan điểm “Value - Based Marketing - tạm dịch: Marketing dựa
trên giá trị” của tác giả Peter Doyle thì trong việc hình thành nên kế hoạch thì
cần phân tích đối thủ cạnh tranh theo năm câu hỏi chính:
Thứ nhất phải trả lời đƣợc câu hỏi “Ai là đối thủ cạnh tranh?” đó chính là việc tìm hiểu và gọi tên các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Direct competitor) là những đối thủ cạnh tranh dễ nhận thấy nhất là những công ty cũng đang kinh doanh cùng các sản phẩm tƣơng tự trên thị trƣờng, kế đến là các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Potential competitor) mặc dù hiện tại họ không cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trƣờng nhƣng có thể thực hiện điều đó trong tƣơng lai, kế đến là các đối thủ cạnh tranh gián tiếp (Indirect competitor) là những hãng đƣa ra các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng cùng nhu cầu và các đối thủ cạnh tranh mới chớm (Incipient competitor).
Thứ hai là việc tìm hiểu “Các chiến lƣợc cạnh tranh của đối thủ là gì?” chính là việc phân tích các chiến lƣợc mà các đối thủ đang áp dụng xem đâu là điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của họ là gì?. Đồng thời cũng phải xem xét xem mục đích đeo đuổi của doanh nghiệp đó là thị phần hay doanh số?.
Kế đến là việc xác định “Đâu là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?” và cũng phân tích “ Điểm yếu của chúng ta nằm ở đâu?”. Trả lời đƣợc hai câu hỏi này sẽ xác định đƣợc những vấn đề có thể đe dọa vị thế của ngân hàng trên thị trƣờng và ngân hàng cần phải thay đổi nhƣ thế nào để xây dựng nên bức tƣờng phòng thủ?.
Và cuối cùng là “Chúng ta nên làm gì?” chính là việc đƣa ra các kế hoạch hành động và trong đó xác định rõ các “Chiến lƣợc cốt lõi” bằng cách đặt ra các câu hỏi nhƣ chiến lƣợc cốt lõi của ngân hàng hôm nay là gì? Và nó nên là gì vào ngày mai?. Và công việc cuối cùng chính là việc “tổ hợp Marketing” chính là việc tập hợp lại tất cả các quyết định mà ngân hàng dự định theo đuổi các mục tiêu kinh doanh.