3.2. Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối của
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh phân phối tối ƣu dựa vào các tiêu chí gồm: Yêu cầu bao phủ thị trƣờng của hệ thống kênh; mức độ điều khiển kênh; tổng chi phí phân phối thấp nhất; đảm bảo sự linh hoạt của kênh. Với thị trƣờng tại Miền Trung cần duy trì hệ thống phân phối đa kênh nhƣ hiện tại, ngoài ra để bao phủ thị trƣờng và giảm chi phí phân phối từ các nhà phân phối đến các nhà bán lẻ ở các khu vực xa hơn cần bổ sung thêm kênh cấp 3 nhƣ hình 3.1 dƣới đây.
Với cấu trúc kênh này, cần phân bổ và điều chỉnh lại các nhà phân phối, các nhà bán lẻ cho phù hợp nhằm đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm hiệu quả. Khi phân bổ, điều chỉnh các trung gian thƣơng mại này cần chú trọng đến xung đột kênh, tức là làm sao để giảm đến mức xung đột kênh xảy ra. Đặc biệt, hiện nay nhiều khu vực, nông thôn miền núi của các tỉnh Miền Trung mới hòa vào nguồn điện lƣới quốc gia, ở đây nhu cầu mua sắm sản phẩm điện gia dụng của ngƣời
dân là rất lớn. Vì vậy, cần phải nghiên cứu và phát triển các kênh phân phối tại thị trƣờng này. Cần tập trung phát triển các kênh cấp 1 và kênh trực tiếp vì hiện nay các kênh này còn tƣơng đối mới với Công ty, doanh số của các kênh này chiếm tỷ trọng nhỏ so với kênh cấp 2 nhƣng nhìn chung thị trƣờng rất có tiềm năng.
Ngoài việc hoàn thiện mô hình kênh phân phối nhƣ trên, tại khu vực Miền Trung cần thiết phải hình thành trung tâm bảo hành sản phẩm và Show Room trƣng bày sản phẩm. Vì hiện tại các công tác nhƣ quảng bá thƣơng hiệu, bảo hành sản phẩm đƣợc đánh giá là còn yếu tại khu vực này.
Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối đề xuất cho khu vực Miền Trung 3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên
* Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:
- Nhƣ đã trình bày ở trên Công ty đang dùng nguồn chính là lực lƣợng bán hàng theo khu vực hiện tại để tìm kiếm các thành viên có khả năng. Tuy nhiên, Công ty vẫn chƣa có chính sách cụ thể để khuyến khích lực lƣợng này dành thời gian cho công việc tìm kiếm thành viên mới, nên họ chƣa tích cực
Công ty/CN Ngƣời tiêu dùng Kênh cấp 3 Nhà bán lẻ (cửa hàng) Đại lý Nhà phân phối Kênh cấp 0 (Kênh trực tiếp) Kênh cấp 1 Siêu thị Kênh cấp 2 Nhà bán lẻ (cửa hàng) Nhà phân phối
trong công việc này. Do vậy, cần phải có chính sách hỗ trợ thêm nhƣ chi trả tiền công cho họ hoặc cộng vào điểm đánh giá khi họ tìm kiếm đƣợc các thành viên có tiềm năng.
- Ngoài ra, Công ty nên sử dụng đa dạng các nguồn tìm kiếm khác nhƣ nguồn thƣơng mại, khách hàng, quảng cáo, đăng tin tuyển chọn…Công ty cũng nên khai thác các thế mạnh vốn có của mình thông qua các yếu tố nhƣ: thƣơng hiệu, sản phẩm tốt, các tiện ích về dịch vụ, đêm đến lợi nhuận hợp lý, hỗ trợ kỹ thuật, các chính sách khuyến khích thành viên kênh hấp dẫn…, để làm sao có nhiều nhất các ứng viên có khả năng biết và tự tìm đến Công ty với mong muốn đƣợc làm thành viên của kênh. Với phƣơng pháp tìm kiếm này, Công ty sẽ vừa quảng bá đƣợc hình ảnh của mình vừa tìm đƣợc các ứng viên tốt.
* Hoàn thiện tiêu chuẩn chọn thành viên:
Trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá các thành viên của Công ty hiện nay đang áp dụng, đề xuất bổ sung một số tiêu chuẩn và bảng tiêu chuẩn đánh giá điểm chi tiết cho các tiêu chuẩn, trọng số của từng tiêu chuẩn nhƣ bảng 3.1.
Bảng 3.1: Bảng tiêu chuẩn đánh giá chọn thành viên
STT Tiêu chuẩn Trọng
số Điểm đánh giá (thang điểm tối đa là 10)
1 Điều kiện tín
dụng và tài chính 0,2
0-2,5: vốn tối thiểu mua đơn hàng dƣới 50triệu đồng 3,0-5,0:vốn tối thiểu mua đơn hàng từ 50-100triệu đồng 5,5-7,5:vốn tối thiểu mua đơn hàng từ 100-150triệu đồng
8,0-10:vốn tối thiểu mua đơn hàng trên 150triệu
2 Sức mạnh bán hàng (thể hiện qua lực lƣợng bán hàng) 0,05
0-2,5: chƣa có lực lƣợng bán hàng qua đào tạo 3,0-5,0: có 1-2 nhân viên bán hàng qua đào tạo 5,5-7,5: có 3-4 nhân viên bán hàng qua đào tạo 8,0-10: có hơn 4 nhân viên bán hàng qua đào tạo
STT Tiêu chuẩn Trọng
số Điểm đánh giá (thang điểm tối đa là 10)
3 Dòng sản phẩm 0,05
Đang bán các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp: không xét 4,0-5,0: bán các sản phẩm tƣơng tự nhau
5,0-6,0: bán các sản phẩm đƣợc ƣa chuộng
7,0-8,0: bán các dòng sản phẩm bổ trợ cho sản phẩm 9,0-10: thỏa mãn 2-3 điều kiện trên
4
Danh tiếng đối với nhà sản xuất và khách hàng
0,15
0-2,5: công nợ quá 30 ngày, giao hàng trễ quá 7 ngày 3,0-5,0: công nợ 15-30 ngày, giao hàng trễ 3-7 ngày 5,5-7,5: công nợ không quá 15 ngày, giao hàng trễ không quá 3 ngày
8,0-10: thanh toán không quá 3 ngày, giao hàng ngay
Ngoài các điều kiện trên nhà phân phối phải thực hiện các chính sách của Công ty với khách hàng.
5 Khả năng chiếm
lĩnh thị trƣờng 0,1
0-2,5: bao phủ vùng thị trƣờng nhỏ
3,0-5,0: bảo phủ vùng thị trƣờng trung bình
5,5-7,5: bảo phủ vùng thị trƣờng lớn, nhƣng có khả năng gây xung đột thị trƣờng
8,0-10: bảo phủ vùng thị trƣờng lớn, không gây xung đột thị trƣờng 6 Hoạt động bán hàng 0,1 0-2,5: lƣợng bán hàng nhỏ 3,0-5,0: lƣợng bán hàng trung bình 5,5-7,5: lƣợng bán hàng lớn
8,0-10: lƣợng bán hàng lớn, kinh doanh có hiệu quả
7 Thành công về
quản trị 0,1
0-2,5: không thành công
3,0-5,0: đã từng thành công ở quy mô nhỏ 5,5-7,5: đã từng thành công ở quy mô lớn
STT Tiêu chuẩn Trọng
số Điểm đánh giá (thang điểm tối đa là 10)
8,0-10: đã từng thành công ở mọi quy mô
8 Khả năng quản lý 0,1
0-2,5: tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán hàng yếu
3,0-5,0: tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán hàng trung bình
5,5-7,5: tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán hàng khá
8,0-10: có tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán hàng tốt
9 Quan điểm, thái
độ 0,05
0-2,5: nhiệt tình, khát vọng vƣơn lên và tinh thần hợp tác yếu
3,0-5,0: nhiệt tình, khát vọng vƣơn lên và tinh thần hợp tác trung bình
5,5-7,5: nhiệt tình, khát vọng vƣơn lên và tinh thần hợp tác khá
8,0-10: nhiệt tình, khát vọng vƣơn lên và tinh thần hợp tác tốt
10 Quy mô 0,1
0-2,5: không phƣơng tiện vận chuyển, kho hàng và mặt bằng kinh doanh bé
3,0-5,0: có phƣơng tiện vận chuyển, kho hàng và mặt bằng kinh doanh bé
5,5-7,5: có phƣơng tiện vận chuyển đầy đủ, kho hàng và mặt bằng kinh doanh trung bình
8,0-10: có phƣơng tiện vận chuyển đầy đủ, kho hàng và mặt bằng kinh doanh lớn
* Đánh giá lựa chọn thành viên kênh:
Trên cơ sở các tiêu chuẩn đƣợc xác định, tiến hành đánh giá, cho điểm từng tiêu chuẩn, sau đó nhân với từng trọng số và xác định đƣợc điểm tổng cộng của từng ứng viên, từ đó lựa chọn các ứng viên có điểm số cao nhất. Tuy nhiên, quá trình đánh giá cần phải linh hoạt, tùy thuộc vào tính chất quan trọng của các thành viên sắp đƣợc tuyển dụng mà có thể điều chỉnh trọng số và điểm số của từng tiêu chuẩn hoặc phát triển thêm các tiêu chuẩn mới cho phù hợp, nhằm đạt mục tiêu là tuyển chọn đƣợc các thành viên tốt nhất và phù hợp cho Công ty ở từng thời điểm và vị trí cụ thể.
* Thuyết phục các thành viên của kênh:
Sau khi đã lựa chọn đƣợc các thành viên, cần phải thuyết phục thành viên này để họ tham gia vào kênh phân phối của mình, tránh tình trạng họ không tham gia vào kênh gây lãng phí quá trình tuyển dụng, mất đi thành viên tốt trong tƣơng lai của kênh và làm mất uy tín của Công ty. Nhà quản lý kênh cần chuyển đến các thành viên kênh sự đảm bảo trợ giúp của Công ty để họ tin tƣởng sẽ thành công. Các lĩnh mà các thành viên kênh thƣờng quan tâm để họ tham gia vào kênh là: dòng sản phẩm mà họ sắp phân phối sẽ mang lại lợi nhuận tốt nhất; họ sẽ nhận đƣợc sự giúp đỡ của Công ty về quảng cáo, xúc tiến, quản lý…; các chính sách bán buôn công bằng và quan hệ hợp tác hữu nghị. Vì vậy, nhà quản lý kênh phải truyền đạt đƣợc tất cả các nội dung này đến các thành viên một cách thuyết phục để họ sẵng sàng tham gia vào kênh. Tuy nhiên, trong quá trình thuyết phục không đƣợc nói không đúng sự thật, vì điều này sẽ gây phản ứng tiêu cực cho ứng viên sau khi họ tham gia vào kênh.
3.2.3. Giải quyết các xung đột trong kênh phân phối
Với những xung đột hiện tại trong kênh, nó ảnh hƣởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt của các kênh, làm ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu của sản phẩm cũng nhƣ uy tín của Công ty. Biện pháp tốt nhất hiện nay là làm sao để hạn chế đến
mức thấp nhất các xung đột có thể xảy ra, hoặc nếu có xung đột xảy ra thì cũng không làm ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động của các kênh. Các biện pháp tổng thể mà Công ty nên thực hiện để giảm thiểu các ảnh hƣởng tiêu cực khi có xung đột xảy ra nhƣ:
- Tăng mức độ phụ thuộc và hợp tác giữa các thành viên kênh, làm cho các thành viên kênh ngày càng khắng khít lẫn nhau. Nếu giữa các thành viên kênh đều nhận thức đƣợc sự cần thiết của sự phụ thuộc và hợp tác lẫn nhau vì một mục tiêu chung, thì dù có xảy ra xung đột cũng không làm ảnh hƣởng đến hiệu quả của kênh.
- Xem xung đột nhƣ là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh. Có nghĩa là kênh có xảy ra xung đột nhƣng mang lại hiệu quả tốt hơn, từ đó các thành viên cần phải thay đổi các chính sách để loại bỏ các xung đột đã xảy ra, đồng thời cùng nhau hợp tác phát triển kênh để tăng hiệu quả chung của kênh.
Ngoài các biện pháp trên, để giải quyết các xung đột đang hiện hữu ở các kênh cần thực hiện các nội dung sau:
* Giải quyết các xung đột theo chiều ngang kênh:
Nguyên nhân xung đột theo chiều ngang kênh ngoài các ý thức của các thành viên thì nó còn xuất phát từ chính sách đãi ngộ, các thành viên có thể ngộ nhận lẫn nhau về chính sách đãi ngộ không công bằng mà xãy tình trạng này. Vì vậy, biện pháp tốt nhất để giải quyết xung đột này là Công ty phải có chính sách đãi ngộ công bằng và công khai cho các thành viên này biết đƣợc rõ là họ đƣợc những gì từ các đóng góp của họ vào kênh, ngoài ra cần phải:
- Thƣờng xuyên kiểm tra và thiết lập trật tự các vùng thị trƣờng cho các nhà phân phân phối, các cửa hàng bán lẻ để không xảy ra xung đột về thị trƣờng đối với các trung gian phân phối này. Việc phân chia thị trƣờng phải thực hiện một cách hợp lý, công bằng, công khai và phải dựa trên ý kiến thỏa thuận của các thành viên trong kênh.
- Công ty cần tăng cƣờng kiểm soát giá bán đã niêm yết cho các nhà phân phối và các cửa hàng, nếu có trƣờng hợp cố tình vi phạm các quy định đã cam kết, cần phải sử dụng quyền lực để điều tiết nhằm ổn định giá bán cho từng khu vực đồng thời phân định địa bàn hoạt động cho các thành viên trong kênh.
- Cần phải có chế tài mạnh để phạt các thành viên cố tình vi phạm, nếu áp dụng các biện pháp này không hiệu quả thì cần phải chấp nhận thanh lọc, loại bỏ các thành viên không đáp ứng đƣợc các yêu cầu để không làm ảnh hƣởng đến hệ thống của kênh phân phối.
* Giải quyết các xung đột theo chiều dọc kênh:
Với các xung đột dọc kênh đang hiện hữu nhƣ đã đề cập ở trên và có khả năng tiếp tục diễn ra trong tƣơng lai, ngoài các biện pháp tổng thể nhƣ trên cần phải có các biện pháp cụ thể để giảm thiểu xung đột này nhƣ sau:
- Đảm bảo nguồn sản phẩm tốt đáp ứng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng, các bộ phận kiểm tra hàng hóa trƣớc khi xuất xƣởng phải đƣợc tăng cƣờng để tránh đến mức thấp nhất các lỗi kỹ thuật có thể xãy ra khi sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. Nếu trƣờng hợp những sản phẩm bị lỗi kỹ thuật đã bán ra thị trƣờng cần có đội ngũ sửa chữa để khắc phục hoặc thu hồi đổi sản phẩm mới, bồi thƣờng cho ngƣời tiêu dùng…Ngoài ra, cần phải đảm bảo cung cấp chất lƣợng dịch vụ tốt nhất cho ngƣời tiêu dùng, xây dụng các chƣơng trình chăm sóc khách hàng sau khi bán sản phẩm.
- Đảm bảo nguồn sản phẩm đủ để cung cấp cho các nhà phân phối trong những thời điểm khan hiếm, muốn vậy nhà quản lý kênh cần dự báo đƣợc nhu cầu nguồn sản phẩm cần thiết, đầu tƣ hoàn thiện các nguồn bổ trợ kênh nhƣ hệ thống phƣơng tiện vận chuyển, kho chứa hàng hóa…
- Cần đẩy mạnh các chính sách khuyến mãi, khen thƣởng cho các thành viên phân phối, cũng nhƣ phát triển nhân sự bán hàng cho họ với mục tiêu là làm tăng lợi nhuận cho các trung gian này để khuyến khích họ tập trung bán hàng
của Công ty. Một khi đƣợc ƣu đãi thích đáng, các trung gian cũng sẽ tranh thủ và tập trung mua hàng của Công ty để bán, duy trì lƣợng hàng hóa dự trữ cần thiết, vì vậy sẽ giải quyết đƣợc việc các nhà phân phối không đáp ứng nhu cầu nguồn hàng cho các cửa hàng bán lẻ. Ngoài ra, cần thƣờng xuyên và đặt biệt quan tâm đến các cửa hàng bán lẻ để tìm hiểu nhu cầu của họ cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng để có các chính sách khuyến khích phù hợp nhằm kích thích hoạt động mua, bán hàng cho Công ty.
- Liên tục kết hợp với các bộ phận khác của Công ty thực hiện các chƣơng trình truyền thông, quảng cáo nhằm xây dựng hình ảnh, quảng bá thƣơng hiệu sản phẩm để làm sao càng ngày càng nhiều ngƣời tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty.
- Kết hợp các chính sách khuyến khích, khen thƣởng nhƣ trên Công ty cũng cần phải sử dụng các sức mạnh quyền lực của mình đã đƣợc thỏa thuận với các thành viên phân phối để xử phạt những thành viên vi phạm nhằm giải quyết các xung đột. Đồng thời, cũng thực hiện thanh lọc, loại bỏ các thành viên không đáp ứng yêu cầu của kênh.
Ngoài việc quan tâm giải quyết những xung đột ngang và dọc kênh xãy ra nhƣ trên, Công ty cũng phải quan tâm đến việc giải quyết các xung đột giữa các hệ thống kênh trong Công ty. Đó là hệ thống kênh giữa các vùng miền xung đột với nhau, việc giải quyết các xung đột này thƣờng đƣợc thực hiện bởi ban giám đốc Công ty và trƣởng các văn phòng tại các khu vực.
3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên
Công ty đã đƣa ra nhiều chính sách khuyến khích các thành viên nhƣ đã nêu ở chƣơng 2. Tuy nhiên, để duy trì và tăng cƣờng mối quan hệ hợp tác lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm giữa các thành viên của kênh, cần phải hoàn thiện các chính sách này liên tục dựa trên các nhu cầu và khó khăn của các thành viên để có kế hoạch hỗ trợ kịp thời.
Trƣớc tiên cần phải xác định đƣợc các nhu cầu và khó khăn của các thành thành viên. Để xác định đƣợc các nhu cầu và khó khăn này cần phải thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh, trên cơ sở đánh giá mức độ thỏa mãn của các thành viên đối với sản phẩm, dịch vụ, các chính sách của Công ty đang áp dụng