CHƯƠNG I : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TIÊN HƯNG
2.3. Quản lý lao động tại xưởng hoàn thành
2.3.3. Đánh giá kết quả thựchiện công việc
a. Phương pháp sử dụng trong đánh giá:
- Phương pháp thước đo đánh giá đồ họa:
Để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Các tiêu chuẩn đánh giá trong thang đo được lượng hóa theo hệ thống điểm. Căn cứ trên số điểm mà người lao động nhận được, người đánh giá sẽ xếp loại họ thuộc loại A, B, C, D hoặc không xếp loại. Căn cứ phân loại lao động dựa vào 4 tiêu chuẩn:
+ Tiêu chuẩn năng suất lao động và khối lượng công việc. + Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc. + Tiêu chuẩn thực hiện ngày công sản xuất, công tác. + Tiêu chuẩn chấp hành nội quy, chế độ chính sách. - Phương pháp xếp hạng:
Đây là phương pháp mà tất cả người lao động được đánh giá sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao hoặc ngược lại theo từng tiêu chí hoặc tổng hợp tất cả các tiêu chí. Cơ sở thực hiện việc sắp xếp này là tình hình thực hiện cơng việc cụ thể của từng cá nhân.
Khi đánh giá theo phương pháp này có thể dùng cách xếp hạng đơn giản (nhân viên được xếp hạng theo thứ tự từ xuất sắc nhất đến yếu nhất). Cũng có thể sử dụng cách xếp hạng luân phiên, theo đó người đánh giá chọn trong danh sách những người cần được đánh giá, người suất sắc nhất và người yếu nhất. Cách xếp hạng luân phiên nhìn chung có kết quả chính xác hơn cách xếp hạng đơn giản vì người đánh giá sẽ phải quan sát và cân nhắc kỹ hơn khi lựa chọn người suất sắc nhất và người yếu nhất.
- Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp này được tiến hành tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, người ta chia lao động trong bộ phận ra thành các cặp khác nhau. Người đánh giá sẽ xem xét từng gặp người lao động trong bộ phận đó, cân nhắc đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng người, so sánh họ với nhau để xác định người nào làm việc tốt hơn sau đó người đánh giá sẽ tổng hợp kết quả so sánh, ai có nhiều lần được xếp hạng là làm việc tốt hơn so với nhân viên khác thì sẽ được thứ xếp hạng cao hơn. - Đánh giá theo KPI:
Để đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên được hiệu quả thì xây dựng hệ thống KPI cần đảm bảo tiêu chí Smart:
- S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu - M – Measurable: Đo lường được - A – Atainable: Tính khả thi - R – Realistic: Tính thực tế
41
43
Hình 2.14. Biểu mẫu đánh giá cơng việc thực hiện
44
TH Ảnh hưởng Nguyên Nhân Giải pháp/ Phòng ngừa
Tổ trưởng đánh giá thiếu toàn diện
-Gây mất đoàn kết nội bộ -Ảnh hưởng đến tâm lý người lao động
- Tổ trưởng chưa chú ý đến cả một quá trình phấn đấu của người lao động. Đôi khi là do quan điểm phến diện của người đánh giá.
- Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của NLĐ để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá bị sai lệch.
- Người đánh giá có thể thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự phù hợp giữa cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngồi, ấn tượng về năng lực hay thậm chí là sự đối nghịch giữa người đánh giá và NLĐ.
- Tổ trưởng nên quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá và xem xét các khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc.
Tổ trưởng có xu hướng đánh giá nhân viên như nhau
- Ảnh hưởng đến năng suất, tiền lương của người lao động
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém.
- Người đánh giá nên đánh giá theo từng chỉ tiêu riêng, phân biệt rạch ròi giữa các mục tiêu đánh giá
45 Quá dễ dãi hoặc quá
khắt khe trong đánh giá
- Gây mất lòng tin từ phía người lao động, tạo tâm lý phản đối, mất đoàn kết nội bộ.
- Đánh giá cá nhân thông qua tập thể: Một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu quả – Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một nhà quản lý giỏi về chun mơn có thể đánh giá thấp hầu hết nhân viên của mình vì họ khơng làm việc tốt như anh ta đã làm.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp - Đánh giá bằng con mắt khách quan, quan sát tổng thể trước khi đánh giá
46