1.2. Một số cơng cụ phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
1.2.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Porter’s Five Forces hay còn được biết tới là mơ hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter là mơ hình giúp xác định, phân tích năm lực lượng cạnh
tranh khác nhau, áp dụng trong mọi ngành cơng nghiệp.
Mơ hình này giúp các doanh nghiệp xác định điểm yếu, điểm mạnh của ngành, từ đó đưa ra cái nhìn tổng quan và điều chỉnh phù hợp.
Mơ hình này được xem là cơng cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
1.2.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến độ mạnh yếu của doanh nghiệp.
Thông tin nhà cung cấp: Một nhà cung cấp nếu chuẩn bị cho mình sự uy tín và
thơng tin đầy đủ sẽ là yếu tố tác động đầu tiên đến việc lựa chọn nhà cung cấp cho doanh nghiệp.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Nghiên liệu đầu vào là một
trong những yếu tố có thể khiến doanh nghiệp suy xét về vấn đề thay thế nhà cung cấp.
Quy mô và số lượng nhà cung cấp: Kinh tế ngày càng phát triển, đòi hỏi áp
lực cạnh tranh cũng ngày một tăng cao. Trên thị trường chỉ có vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Những yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh tranh từ khách hàng.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng chiếm thị phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:
Nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim.
Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập niên 1960.
Có rất nhiều khách hàng, vì thế khơng khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng.
Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.
1.2.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn như kỹ thuật, vốn, thương mại, nguồn lực mang tính đặc thù..
Thị trường gọi xe công nghệ là một trong những ví dụ điển hình về áp lực cạnh tranh từ đối thủ. Với sự xuất hiện của các đối thủ tiềm năng như Grab, Go- jeck, Baemin… thì đã tạo ra áp lực rất lớn đối với thị trường xe ôm, taxi…
1.2.2.4. Áp lực ạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
Nguyên nhân cốt lõi của việc áp lực sản phẩm thay thế lại là một áp lực đối với doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng.
Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau. Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương
nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.
1.2.2.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao. Bởi quy mô kinh doanh đang ngày càng phát triển, số lượng càng đơng địi hỏi bạn phải thật khác biệt để có thể tồn tại. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp.
Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao, doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa cơng suất của máy móc để tạo ra nhiều sản phẩm, trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
Mặt khác, sản phẩm trong ngành khơng có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và Pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi Pepsi cũng chẳng sao.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ, nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc.