(Nguồn: Peppers và cộng sự, 2008)
Từ thang đo thứ bậc trên, có thể thấy nhân viên thể hiện niềm tin vào tổ chức bởi vì họ cảm thấy được đánh giá cao và tin rằng đóng góp của họ có hiệu quả cho tổ chức, điều này dẫn đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên. Một nhân viên gắn bó trung thành với sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức sẽ khơng ngần ngại giới thiệu tổ chức với những người khác như một như một nơi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Đây là một dấu hiệu của sự tự hào của những nhân viên gắn kết (Peppers và cộng sự, 2008).
2.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên trong doanh nghiệp
Sự gắn kết của nhân viên luôn là một trong những lĩnh vực được chú trọng trong doanh nghiệp. “Lần đầu tiên trong lịch sử quản lý, chính bộ óc con người là tác nhân chính tạo ra giá trị. Chất lượng của con người và sự gắn kết của họ sẽ là những yếu tố quan trọng tạo nên sức sống và sự tồn tại của doanh nghiệp” (Ulrich, 2004). Quan điểm này phản ánh sự tập trung của các chuyên gia nhân sự và quản lý vào sự gắn kết của nhân viên và mối liên hệ của nó với tính bền vững và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sự tập trung vào gắn kết của nhân viên được thúc đẩy bởi sự thiếu hụt nguồn lao động, dẫn đến nhu cầu của doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân viên trong khi tiếp tục cải thiện hiệu suất và lợi nhuận. “Tuyển dụng nhân tài hàng đầu là một chuyện; giữ chân họ và khiến họ gắn kết lại là một chuyện khác. Những người sử dụng lao động có thế mạnh thu hút nhân tài sẽ có nhiều khả năng giữ chân những nhân viên
đó hơn, đồng thời cũng dẫn đến sự tăng sản lượng. “Các tổ chức phải quan tâm nhiều hơn đến sự chia sẻ tư duy (mindshare) của nhân viên” (Ulrich, 2004). Thuật ngữ chia sẻ tư duy mô tả mức độ mà nhân viên gắn kết dẫn tới kết quả cơng việc. Chính sản lượng và hiệu suất này sẽ ngày càng trở nên quan trọng khi tình trạng thiếu hụt lao động tiếp tục diễn ra.
Một số chuyên gia về nguồn nhân lực coi việc nhân viên nghỉ việc là một yếu tố góp phần đáng kể vào hiệu quả hoạt động kém và lợi nhuận của công ty. “Thiếu sự gắn kết là một điều phổ biến và đang khiến các tổ chức lớn và nhỏ trên tồn thế giới gánh chịu chi phí vượt mức, thực hiện kém các nhiệm vụ quan trọng và tạo ra sự khơng hài lịng của khách hàng” (Rampersad, 2008). Các chi phí phụ trội và hoạt động kém hiệu quả do sự gắn kết của nhân viên kém đi sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến các tổ chức và về lâu dài, làm giảm lợi nhuận và hậu quả là tính bền vững giảm sút.
Nghiên cứu của Rampersad (2008) cho thấy “Trong số tất cả công nhân Hoa Kỳ từ 18 tuổi trở lên, khoảng 14% đang chủ động nghỉ việc. Ước tính rằng năng suất lao động thấp hơn của những người lao động nhàn rỗi đã tiêu tốn của nền kinh tế Hoa Kỳ khoảng 300 tỷ đô la”. Thông tin này rất quan trọng, bởi sự kết nối giữa việc thiếu gắn kết của những người lao động có năng suất thấp với những tác động tiêu cực về kinh tế. Rõ ràng, năng suất của cá nhân ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức và hiệu quả tài chính chung cũng như tính bền vững của tổ chức.
Hình 2.3 Vai trị của sự gắn kết trong cơng việc của người lao động
Nhiều nghiên cứu quy mơ lớn đã định lượng hóa tác động của sự gắn kết nhân viên đối với thành công của doanh nghiệp (SHRM, 2018). Viện nghiên cứu Great Place to Work là công ty chủ quản của danh sách Fortune “Top 100 nơi làm việc tốt nhất” dựa trên số liệu của trên 45 quốc gia. Nghiên cứu cơ sở dữ liệu của họ về hơn “10 triệu tiếng nói của nhân viên” cho ra kết quả báo cáo như sau:
• Những nhân viên cam kết và gắn bó, những người tin tưởng quản lý của họ sẽ
làm việc tốt hơn 20% so với những nhân viên khác.
• Các cơng ty có nhân viên cam kết và gắn bó có tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện chỉ
bằng một nửa so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
• Các cơng ty niêm yết trên sàn chứng khốn có mặt trong danh sách "100 Cơng ty Tốt nhất" luôn vượt trội hơn các công ty khác 300% về các chỉ số chứng khốn chính.
• Khi có 60% đến 70% nhân viên gắn kết, tổng lợi nhuận trung bình của
cổ đơng là 24,2%.
• Ở những cơng ty chỉ có 49% đến 60% nhân viên gắn kết, tổng lợi nhuận trung bình của cổ đơng giảm xuống cịn 9,1%.
• Các cơng ty có 25% trở xuống nhân viên gắn bó có báo cáo lợi nhuận âm. Cơ sở dữ liệu cho các nghiên cứu này thực hiện thông qua hàng triệu nhân viên. Dữ liệu từ các cuộc khảo sát khổng lồ trên toàn thế giới đã cung cấp một sự lý giải mạnh mẽ cho tầm quan trọng của việc chú ý nhìn nhận và đầu tư vào việc cải thiện sự gắn kết của nhân viên (SHRM, 2018).
2.2 Động lực làm việc
Động lực là một lĩnh vực được nghiên cứu kỹ lưỡng có nguồn gốc từ nhiều ngành khoa học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục, khoa học chính trị và kinh tế. Nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học đã định nghĩa động lực là định hướng xác định, hướng dẫn và duy trì các hành vi có định hướng bao gồm cả tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Trong khi các nhà nghiên cứu khác, đặc biệt là từ khoa học chính trị tin rằng động lực là một quá trình đặt ra một kim chỉ nam và định hướng hiệu quả cho các hoạt động tùy theo tình trạng của một người mà quyết định mức độ nhiệt tình và mục tiêu định hướng của người đó hành vi như thế nào (Samson, 2017).
2.2.1 Khái niệm động lực làm việc
Có nhiều nghiên cứu trong lịch sử đưa ra những góc nhìn đa chiều về cách động lực làm việc đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy sự tương tác giữa người lao động và tổ chức. Động lực có bản chất là tạo ra năng lượng và định hướng hệ quả (Ryan và cộng sự, 2000). Lý thuyết tự quyết định của Ryan và cộng sự (2000) và lý thuyết X của McGregor (1957) - hai lý thuyết vĩ mô về động lực của con người - cho rằng con người vốn có tính chủ động, nghị lực và kiên trì. Chính những điều kiện xã hội xung quanh cá nhân khiến họ trở nên thụ động và xa lánh.
Động lực được cho là một hiện tượng khơng đơn nhất, có nghĩa là có nhiều loại động lực cũng như mức độ của động lực có thể khác nhau (Ryan và cộng sự, 2000). Có lẽ sự biến động của mức độ tương tác có thể tỷ lệ thuận với sự thay đổi của động lực. Lý thuyết tự quyết định hơn nữa giải thích hai loại động lực: Nội tại và bên ngoài. Xu hướng đạt được điều gì đó của cá nhân vì nó vốn dĩ rất thú vị và đáng để tận hưởng được gọi là động lực nội tại (Ryan và cộng sự, 2000), có nghĩa là bản thân hoạt động đóng vai trị như một phần thưởng mà không cần bất kỳ động lực bên ngoài nào. Khi động lực đến từ bên ngồi cá nhân, nó được gọi là động lực bên ngồi.
Nghiên cứu của McGregor (1957) nhấn mạnh cơ chế của động lực. Sự thay đổi trong tác động tạo động lực là do sự thay đổi trong kỳ vọng của nhân viên. Khi mọi người tìm kiếm những phần thưởng bên ngồi như lợi ích tài chính, động lực bên ngồi đóng một vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy năng lượng tích cực của họ. Tương tự như vậy, khi mọi người mong đợi các cơ hội trong công việc để thỏa mãn tâm lý khát khao tiến bộ hơn nữa, chẳng hạn như tự chủ và cảm giác có năng lực (sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý), động lực nội tại có thể đóng vai trị cao hơn (Ryan và cộng sự, 2000).
Tổng kết lại, con người cảm thấy được thúc đẩy bởi vì họ coi trọng hoạt động hoặc bởi một sự ép buộc bên ngoài. Ba thập kỷ nghiên cứu của Ryan và cộng sự (2000) cũng xác định rằng chất lượng hiệu suất và kinh nghiệm được cải thiện khi nhân viên phản ứng với phần thưởng nội tại so với phần thưởng bên ngoài. Hackman và cộng sự (1980) đã nghiên cứu về tác động động lực của các đặc điểm công việc đối với việc đạt được mục tiêu của nhân viên và kết luận rằng sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý có tiềm năng
tạo ra động lực bên trong và bên ngoài thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu của họ, do đó, nhân viên có thể gắn kết hơn với cơng việc bởi vì họ có được sự hồn thành từ nó.
Kenneth (2009) đã đề cập đến trong cuốn sách của mình “Động lực nội tại trong công việc thực sự thúc đẩy gắn kết nhân viên” những kiến thức quan trọng về vấn đề với phần thưởng nội tại mà tác động đến gắn kết nhân viên. Cuốn sách nhấn mạnh vào bốn phần thưởng nội tại - cơng việc có ý nghĩa, sự phát triển cá nhân, năng lực và sự lựa chọn. Nhân viên sẽ có cảm giác hồn thành cơng việc khi họ được giao các hoạt động cơng việc có ý nghĩa, khi có cơ hội lựa chọn các hoạt động họ thực sự quan tâm, khi có cơ hội phát triển bản thân và cảm thấy mình có năng lực từ việc đạt được mục tiêu, điều này cuối cùng sẽ nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu mỗi con người sẽ có những nhu cầu khác nhau. Hoạt động thúc đẩy một cá nhân có thể sẽ khơng thúc đẩy người khác (Ryan và cộng sự, 2000).
Nhân viên càng có động lực thì họ càng được khuyến khích và sẽ quan tâm đến việc chấp nhận mục tiêu đề ra cũng như khẳng định mình với tổ chức. Mặt khác, động lực làm việc thấp có thể dẫn đến việc giảm doanh thu, vắng mặt, đi trễ và thậm chí sức khỏe tinh thần kém (Gangai, 2014).
2.2.2 Các nhóm yếu tố tạo động lực làm việc
2.2.2.1 Nhóm yếu tố tạo động lực nội tại
Động lực nội tại đề cập đến động lực được tăng cường bởi sự cam kết với công việc, niềm vui cá nhân và sự quan tâm (Ryan và cộng sự, 2000). Động lực nội tại được định nghĩa là việc thực hiện một hoạt động vì sự thỏa mãn vốn có của nó chứ khơng phải vì một số hệ quả có thể tách rời. Khi có động cơ thực chất, một người sẽ hành động vì niềm vui hoặc thách thức kéo theo hơn là vì các sản phẩm, áp lực hoặc phần thưởng bên ngồi. Chaudhary (2012) giải thích rõ hơn về định nghĩa của Ryan và cộng sự bằng cách định nghĩa động cơ nội tại là động lực để tham gia vào một hoạt động vì lợi ích của chính nó, vì sở thích hoặc vì niềm vui và sự hài lịng có được từ trải nghiệm. Khi có động cơ thực chất, cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh, đó là tính tự chủ, cơ hội thể hiện năng lực và cảm nhận sự liên quan. Nana (2014) và Samson (2017) đề cập đến các yếu tố tạo động lực nội tại bao gồm: (1) Trao quyền
và tự chủ, (2) Sự tuyên dương và công nhận, (3) Cơ hội phát triển cá nhân và (4) Đặc
điểm cá nhân, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vào đặc điểm cá nhân do đây là yếu tố có
thể chi phối ba loại động lực cịn lại. -Trao quyền và tự chủ
Clutterbuck và cộng sự (1994) đã định nghĩa trao quyền là khuyến khích và cho phép nhân viên chịu trách nhiệm cá nhân về bất kỳ cải tiến nào mang lại trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, đồng thời góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, Sibson (1994) cũng định nghĩa việc trao quyền là sự phân quyền của người quản lý đối với từng nhân viên, chủ yếu là đối với các phương pháp và sự thực thi cơng việc. Thơng thường, nhân viên có quan điểm rằng họ nên được phép làm công việc của mình theo cách tốt nhất có thể, nghĩa là trao cho họ cơ hội thực hiện nhiệm vụ của mình một cách độc lập và cho phép họ có quyền đối với công việc bằng cách thức mà họ lựa chọn và cảm thấy phù hợp.
Việc trao quyền tự chủ cho nhân viên chính là trao trách nhiệm và khả năng hành động để mọi người kiểm sốt chính mình. Trao quyền và tự chủ khơng chỉ làm tăng hiệu lực, hiệu quả và sự đổi mới của nhân viên mà còn là động lực thúc đẩy sự hoàn thành của nhân viên, động lực làm việc và sự tin tưởng vào tổ chức (Samson, 2017). Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Sibson (1994), hơn một nửa số người được hỏi cho biết rằng họ cảm thấy sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc từ đặc điểm công việc mang lại cảm giác kiểm sốt cơng việc và sự độc lập trong việc ra quyết định. Cải thiện quyền tự chủ và độc lập ở nơi làm việc có thể tạo ra sự thay đổi trong kinh nghiệm làm việc dẫn đến hiệu suất tốt hơn (Clutterbuck và cộng sự, 1994).
-Sự tuyên dương và công nhận
Theo Kamalian và cộng sự (2010), sự tuyên dương và công nhận là những yếu tố cần thiết trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức. Nghiên cứu của Kamalian cho rằng việc dành thời gian ghi nhận nhân viên sẽ khiến nhân viên cố gắng làm nhiều hơn những gì họ thường làm. Sự cơng nhận như một động lực nội tại liên quan đến những phần thưởng tâm lý đạt được khi hồn thành tốt cơng việc. Sự cơng nhận có thể được thực hiện bằng lời nói hoặc bằng văn bản đối với thành tích, kỹ
năng hoặc hiệu suất tổng thể của nhân viên. Phần thưởng nội tại như sự cơng nhận có xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạo ra một văn hóa cơng sở nhằm tơn vinh và thúc đẩy thành tích của nhân viên thơng qua việc ghi nhận và khen ngợi là rất quan trọng để thúc đẩy động lực của nhân viên. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Kamalian và cộng sự, kiểm định mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên trong các ngân hàng thương mại Pakistan, tập trung vào bốn loại phần thưởng, trong đó sự cơng nhận là một trong những biến số tiết lộ rằng có tương quan đáng kể (0,65) với động lực làm việc của nhân viên (Kamalian và cộng sự, 2010).
-Cơ hội phát triển cá nhân
Theo Samson (2017), cơ hội phát triển cá nhân ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên. Chất lượng và sự đa dạng của việc đào tạo và phát triển nhân viên tại nơi làm việc là chìa khóa cho động lực của nhân viên. Nhận thức rõ về cơ hội phát triển cá nhân là một trong những yếu tố dự báo quan trọng của động lực làm việc. Khơng ít nhân viên ln có hồi bão thăng tiến trên con đường sự nghiệp của họ. Nghiên cứu của Samson (2017) chỉ ra rằng, các nhân viên đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những động lực thúc đẩy cao nhất của họ. Ngược lại, những họ cho rằng thiếu cơ hội phát triển là lý do cao thứ hai để nghỉ việc. Hàm ý của kết quả nghiên cứu là các tổ chức cung cấp cơ hội phát triển nhân viên có khả năng có tỷ lệ giữ chân cao trong khi thiếu cơ hội phát triển nhân viên sẽ có khả năng chảy máu chất xám và suy giảm nguồn lực.
-Đặc điểm cá nhân
Colquitt và cộng sự (2009) định nghĩa các đặc điểm tính cách là cấu trúc và khuynh hướng bên trong một người giải thích các kiểu suy nghĩ, cảm xúc và hành vi đặc trưng của người đó. “Tính cách” cho thấy bản chất con người, trái ngược với “khả năng” cho thấy những gì con người có thể làm (Colquitt và cộng sự, 2009). Chúng là những quy luật hoặc xu hướng lặp lại ở một người. Có