Sức mạnh văn hóa công ty sẽ đến từ việc nhân viên tích cực cống hiến các ý tưởng, đề xuất mới, công khai quy trình thiết lập mục tiêu thành tích và hướng đến tổ chức nhất quán. Bên cạnh đó, tổ chức cần chú trọng đến yếu tố đa dạng và hội nhập trong nguồn nhân lực, và tổ chức nhiều sự kiện trách nhiệm xã hội cho nhân viên cùng tham gia. Ngoài ra, công ty cần đào tạo về các giá trị văn hóa cho cán bộ quản lý các cấp, và tạo môi trường để quản lý và nhân viên trao đổi thường xuyên, hướng tới một văn hóa giảm khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.
• Mở hòm thư sáng kiến nhân viên và trao giải cho những nhân viên có nhiều sáng kiến nhất. Công ty mở một kênh biểu mẫu online qua Microsoft Form, chào đón tất cả sáng kiến của nhân viên trong việc nâng cao năng suất lao động, hoạt động gắn kết nhân viên, cải tiến quy trình, công nghệ... trong quá trình làm việc nhằm xây dựng một môi trường có sự đóng góp tối đa từ nhân viên, thay vì chỉ có ý tưởng từ ban lãnh đạo và bộ phận Nhân sự. Hàng tháng, công ty sẽ xem xét các sáng kiến và lựa chọn những sáng kiến thiết thực, có giá trị để vinh danh và đưa vào thực hiện. Hàng quý, hàng năm sẽ trao giải thưởng cho nhân viên có nhiều sáng kiến đóng góp có giá trị nhất. Trong thời gian đầu triển khai, công ty có thể
khuyến khích sự tham gia của nhân viên thông qua trao điểm e-thankyou cho mỗi sáng kiến được ghi nhận.
• Công khai quy trình đánh giá thành tích hàng năm ngay từ đầu năm và đảm bảo quy trình thiết lập mục tiêu được thực hiện chính xác. Thông thường, tại mỗi giai đoạn của quy trình đánh giá thành tích, công ty mới công bố quy trình và hướng dẫn liên quan. Tuy nhiên nếu như áp dụng việc đào tạo về quy trình này cho nhân viên hàng năm thì việc này nên được thực hiện vào đầu năm để nhân viên có cái nhìn toàn diện về những công việc họ phải làm dưới vai trò nhân viên và với vai trò quản lý. Thông qua đó, giai đoạn thiết lập mục tiêu sẽ được nhìn nhận trong tổng thể quy trình, nhân viên cũng hiểu tầm quan trọng của giai đoạn này và thực hiện đúng quy định và chất lượng cần có.
• Xây dựng bộ quy tắc ứng xử cho nhân viên khối quảng bá thương hiệu. Khối quảng bá thương hiệu (Brand Ambassador, hay ở các công ty khác thường gọi là PG) đặc biệt trong ngành bia được coi là làm việc trong môi trường tương đối phức tạp. Để nhân viên quảng bá thương hiệu có thể tự tin làm việc và đem đến những giá trị đúng đắn cho khách hàng cũng như tập trung vào doanh thu cho công ty, công ty cần xây dựng bộ quy tắc ứng xử dành riêng cho khối này, tương tự bộ quy tắc ứng xử chung cho toàn bộ nhân viên của công ty. Trong bộ quy tắc ứng xử cần đề ra những quy định yêu cầu tuân thủ về mặt trang phục, quan hệ với khách hàng cuối cùng và điểm bán, những hành động được phép thực hiện, những hành động cần phải chú ý và có cách ứng xử kịp thời. Bên cạnh đó, để đảm bảo an toàn cho các nhân viên, cần có nhưng buổi đào tạo, tập huấn kỹ năng phòng vệ chính đáng để ứng phó với những tình huống phức tạp.
• Ban lãnh đạo thiết lập bộ chỉ tiêu đa dạng và hội nhập (Diversity & Inclusion). Bộ chỉ tiêu này bao gồm tỉ lệ tuyển mới cân bằng giữa hai giới tính, tỉ lệ bổ nhiệm cấp cao là nữ, thiết lập quy chế duy trì các yếu tố đa dạng về nguồn nhân lực. Thông qua bộ chỉ tiêu này, công ty sẽ dần chú trọng hơn đến sự đa dạng và hội nhập, đặc biệt liên quan đến giới tính nhằm hướng tới một môi trường làm việc đa dạng, không có những rào cản về định kiến. Các chỉ tiêu này sẽ được thiết lập trên một bảng điện tử cập nhật thời gian thực cho ban lãnh đạo công ty, và theo đó cần có kế hoạch hành động cụ thể để đạt được từng mục tiêu.
• Bộ phận đối ngoại lập kế hoạch tổ chức các sự kiện trách nhiệm xã hội có sự tham gia của nhân viên trong công ty. Trách nhiệm xã hội là một trong những điểm trọng tâm mà đa phần các công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài rất chú trọng. Tại Carlsberg Việt Nam, các hoạt động này chủ yếu thực hiện ở miền Trung, nơi có bia Huda chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu. Tuy nhiên, hoạt động chỉ được thực hiện bởi một bộ phận nhỏ chuyên trách trong công ty chứ chưa có sức lan tỏa đến toàn thể nhân viên. Luận văn đề xuất để nâng cao tính truyền thông và sự tham gia của nhân viên trong các sự kiện này, thông qua việc tuyển sinh tình nguyện viên cho mỗi hoạt động được tổ chức. Công ty sẽ chi trả các chi phí di chuyển và tổ chức chương trình, bù lại sẽ có rất nhiều sự hỗ trợ sức lực từ nhân viên các phòng ban, vừa giúp lan truyền các thông điệp, vừa giúp nhân viên các bộ phận có thêm nhiều trải nghiệm hỗ trợ cộng đồng ngoài những công việc hàng ngày. Các chương trình hoạt động xã hội có thể được thực hiện dưới các dự án khác nhau, có thể tổ chức một lần hoặc định kỳ. Với những dự án lớn như cung cấp nước sạch, xây trường học thì có thể mất nhiều thời gian, giới hạn số dự án, nhưng với những dự án như dạy học cho trẻ em nghèo, truyền bá các hoạt động văn hóa đến người nước ngoài... thì hoàn toàn có thể tổ chức định kỳ cho nhiều đối tượng khác nhau.
• Ban lãnh đạo tổ chức đối thoại “Chat with CxO” hàng quý để cập nhật tình hình kinh doanh và thẳng thắn giải đáp các thắc mắc của nhân viên. Hàng quý, công ty có buổi thông báo kết quả hoạt động kinh doanh quý do Tổng giám đốc trình bày, tuy nhiên chưa lần nào nhân viên đặt câu hỏi để hỏi lại ban lãnh đạo. Một phần do họ có quá ít thông tin để hỏi, một phần do rào cản ngôn ngữ (Tổng giám đốc là người nước ngoài). Do đó, để khích lệ sự chủ động của nhân viên cũng như sự cởi mở của ban lãnh đạo trong việc hỗ trợ giải đáp các khúc mắc của nhân viên trên mọi phương diện, luận văn đề xuất bổ sung một phần đối thoại với ban lãnh đạo dành riêng cho việc hỏi và trả lời. Trong giai đoạn đầu, có thể thực hiện dưới hình thức trực tuyến, câu hỏi có thể được gửi đến ban tổ chức trước khi chương trình diễn ra. Nhân viên được phép đặt câu hỏi ngay trên diễn đàn trực tiếp, và đại diện của ban lãnh đạo tương ứng với vấn đề nào sẽ trả lời câu hỏi đó. Có thể sẽ có những câu hỏi mang tính khai thác thông tin bảo mật, ban tổ chức
sẽ kiểm soát để đảm bảo cung cấp thông tin vừa đủ, đúng mực và có ích cho người hỏi.
• Xây dựng chương trình Sư phụ - Đệ tử để cải thiện năng lực của nhân viên tiềm năng. Luận văn đề xuất công ty triển khai chương trình Sư phụ - Đệ tử (Mentor - Mentee) với nhóm nhân viên tiềm năng được đánh giá cao của công ty, theo đó mỗi đại diện ban lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm làm “Sư phụ” cho tối đa 3 nhân viên tiềm năng. Công ty sẽ thiết kế chương trình với sự đan xen giữa các hoạt động học hỏi, trao đổi, giao lưu để đảm bảo mỗi nhân viên tiềm năng đều có cơ hội giao tiếp và cải thiện chính mình cùng những người đang nắm giữ trọng trách lớn của công ty. Mỗi nhóm sư phụ - đệ tử sẽ tự chọn một số những chủ đề để sinh hoạt hàng tháng, chương trình kéo dài trong 6 tháng đến 1 năm. Đệ tử có trách nhiệm chủ động tìm hiểu về chủ đề, trao đổi và chia sẻ quan điểm cá nhân, Sư phụ sẽ điều chỉnh những cách hiểu sai và huấn luyện các đệ tử về những giải pháp liên quan đến vấn đề, chủ đề đã chọn. Các đệ tử phải làm báo cáo sau chương trình và các sư phụ cũng cần đánh giá các đệ tử của mình. Đây là một quyền lợi dành cho những nhân viên tiềm năng, cũng đồng thời là một cơ sở để xem xét trong quá trình thăng tiến sự nghiệp của nhân viên tiềm năng đó.
• Áp dụng khung hướng dẫn “Kỳ vọng cho lãnh đạo” (Leadership Expectation) để quản lý các cấp hướng tới và hành động. Công ty hàng năm đều xây dựng bảng chiến lược trọng tâm gồm 9 mũi nhọn (gọi là 9-grid) để thúc đẩy tăng trưởng của công ty. Luận văn đề xuất xây dựng một bảng 9-grid tương tự nhưng gắn với các mục tiêu thúc đẩy hiệu suất làm việc, nâng cao năng lực của con người trong hôm nay và hướng tới phát triển con người cho mai sau. Nếu thiết lập được khung hướng dẫn này, các cấp quản lý sẽ xây dựng được những chỉ tiêu liên quan để đạt được mục tiêu của 9-grid, từ đó việc chú trọng vào con người sẽ được thực hiện tốt hơn, từ đó văn hóa công ty cũng được thúc đẩy.
• Xây dựng công cụ đối thoại thường xuyên - Continuous Dialogue và khuyến khích quản lý, nhân viên sử dụng để tạo thói quen trao đổi. Luận văn đề xuất sử dụng chức năng Team của Microsoft Teams để làm công cụ đối thoại thường xuyên. Một bộ phận sẽ được nằm chung trong một Team, có một kênh (channel) chung và có các kênh riêng cho mỗi nhân viên và quản lý trực tiếp của mình (các
kênh này sẽ được thiết lập ở chế độ bảo mật). Trong nền tảng đó, sử dụng công cụ Task và To-do list của Microsoft Office 365 để quản lý và nhân viên lập mục tiêu hàng ngày và cùng nhau theo dõi, phản hồi. Ngoài ra, bộ phận Nhân sự sẽ xây dựng khung thời gian trao đổi trực tiếp (1:1) giữa quản lý và nhân viên, sẽ có phỏng vấn ngẫu nhiên để kiểm tra tính thực thi công cụ. Nội dung buổi trao đổi sẽ xoay quanh tiến trình đạt mục tiêu, kế hoạch phát triển cá nhân, tình trạng đội nhóm, sức khỏe tinh thần cá nhân, sự hỗ trợ từ quản lý. Công ty cũng cần thiết lập bộ hướng dẫn những nội dung nên được đề cập trong buổi đối thoại với những câu hỏi gợi mở, những công cụ để hiểu nhân viên và hỗ trợ nhân viên tốt nhất.
• Xây dựng chính sách làm việc linh hoạt trong đó chú trọng đến thời giờ làm việc linh hoạt. Sau những biến động do đại dịch COVID-19 gây ra, ngày nay tất cả các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề làm việc linh hoạt. Các nhà lãnh đạo đã không còn nghĩ rằng chỉ khi nhân viên họ có mặt ở công ty thì mới có thể thực sự làm việc, mà sẽ có nhiều hình thức để dù không có mặt ở công ty, không gặp mặt trực tiếp nhưng vẫn đảm bảo kết quả và chất lượng làm việc. Luận văn đề xuất công ty chính thức xây dựng chính sách làm việc linh hoạt, trong đó quy định trong một tháng nhân viên có thể được phép làm việc tại nhà tối đa 2 hoặc 3 ngày, với lý do chính đáng và được phê duyệt bởi giám đốc bộ phận. Bên cạnh đó, cho phép nhân viên điều chỉnh giờ bắt đầu làm việc sai lệch không quá 60 phút so với giờ làm việc tiêu chuẩn (từ 8:30 sáng đến 5:30 chiều, nghỉ trưa 60 phút) để đảm bảo nhân viên có thể sắp xếp và điều chỉnh lịch cá nhân phù hợp. Những đề xuất này nhằm đảm bảo hỗ trợ nhân viên không quá khó khăn trong việc cân bằng mục tiêu công việc và cuộc sống cá nhân, từ đó xây dựng được văn hóa làm việc chú trọng vào hiệu suất.
• Tổ chức đào tạo nguyên tắc 3A cho tất cả các cấp quản lý để họ vận dụng được các công cụ tập đoàn cung cấp trong việc quản lý nhân viên. Văn hóa nhà quản lý trung gian (Sandwich leader) được Carlsberg chú trọng và đánh giá cao tầm quan trọng. Tập đoàn đã xây dựng bộ khung nguyên tắc 3A (Alignment - Accountability - Action) và bộ tài liệu đào tạo để các nhà quản lý sử dụng. Tuy nhiên tài liệu bằng 100% tiếng Anh và sử dụng rất nhiều thuật ngữ khó, nội dung
liên quan đến thay đổi tư duy rất khó để tiếp thu thông qua phương pháp đọc. Do đó luận văn đề xuất công ty xây dựng tài liệu đào tạo, trực quan hóa và đơn giản hóa các công cụ được cung cấp để truyền tải một cách ngắn gọn, dễ hiểu, thực tế tới các đối tượng cán bộ quản lý. Trong tình huống nhiều quản lý ở các địa bàn xa trung tâm, tổ chức học trực tuyến là phương án hợp lý để giúp các nhà quản lý tiếp cận những thông tin cần thiết.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Anh, N.T.K. (2019). Nghiên cứu sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, ăn uống vùng duyên hải Nam trung bộ (Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Huế - Trường đại học Kinh tế, Huế).
2. Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, Tài liệu đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, Hà Nội 2020.
3. Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, Danh sách nhân viên 01/02/2021, Hà Nội 2021.
4. Dạn, C.H. (2020). Nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam (Luận án tiến sĩ quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội).
5. Nguyên, N.P. (2020). Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức - trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, vol 3(276), tr. 93 - 101.
6. Ninh, N.H, Uyên, P.T, Việt, N.Q. (2021). Ứng dụng mô hình PLS-SEM để phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết với công việc của người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tạp chí nghiên cứu Kinh tế, vol 6(841), tr. 1 - 4.
II. TÀI LIỆU TIẾNG ANH
7. Abbah, T. (2014). Employee motivation: The key to effective organizational management in Nigeria. IOSR Journal of Business and Management, pp.1 – 8. 8. Anchor, S. (2009). The Happiness Advantage, NY: Crown Business, New York. 9. Ayrton, S. (2016) The Influence of Communication within Organizations
(dissertation for the degree of Master of Engineering Management, University of Johannesburg, South Africa).
10. Baard, P., Deci, L., Ryan, R. (2004). Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, vol34, pp.2045 – 2068.
11. Bakker, A., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement.
Career Development International, vol 13(3), pp. 209 - 223.
12. Bates, S. (2004). Getting engaged HR Magazine, vol 49(2), pp. 44 – 51.
13. Becker, J.-M., Ringle, C.M., Sarstedt, M. and Völckner, F. (2015). How collinearity affects mixture regression results. Marketing Letters, Vol 26(4), pp. 643-659.
14. Bolman, L., & Deal T. (2003). Reframing organizations, artistry, choice, and leadership (3rd ed.), San Francisco: Jossey-Bass.
15. Buchanan, T., John A., and Lewis R. (2004). Implementing a five-factor personality inventory for use on the internet. European Journal of Psychological Assessment,
vol 5(195), pp.115 – 127.
16. Carlijin, B. (2017). What makes employees highly Engaged and Performing? Leaders’ Emotional Intelligence, Service Climate and Psychological Capital (dissertation for the degree of Master of Scince Business Administration, Uiversity of Twente, Holand).
17. Cenfetelli, R.T. and Bassellier, G. (2009). Interpretation of formative measurement in information systems research. MIS Quarterly, Vol 33(4), pp. 689-708.
18. Chaudhary, P. (2012). Effects of employees’ motivation on organizational performance: A case study. International Journal of Research in Economics and Social Sciences, 2(9), pp. 81 – 87.
19. Clutterbuck, D. & Kernaghan, S. (1994). The power of Empowerment: Release the hidden Talent of your Employees. Kogan Page Limited, London.
20. Cohen, J. (1988), Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences: Lawrence Erlbaum Associates.
21. Colquitt, J., Le-Pine J., & Wesson, M. (2009). Organizational behaviour; improving