Nhóm nhân tố động viên Nhóm nhân tố duy trì
Thành tích Chế độ, chính sách của tổ chức Sự ghi nhận thành tích Sự giám sát trong cơng việc
Trách nhiệm Các điều kiện làm việc Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp Thù lao lao động
Bản chất bên trong của công việc Các quan hệ con người
(Nguồn: Herzberg, 1987)
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn (Herzberg, 1987).
Một sự so sánh về các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn hay bất mãn trong công việc đã được thực hiện bởi Herzberg (1987), thông qua khảo sát 1685 người lao động đến từ đa dạng các ngành nghề từ bác sĩ, giáo viên, nhà khoa học… đến kỹ sư, quân đội, nhân viên văn phòng…; từ nhân viên bậc thấp đến quản lý cấp cao; và bao gồm người của nhiều quốc gia khác nhau. Những người này đã được hỏi về những sự kiện nghề nghiệp diễn ra trong sự nghiệp của họ, mà theo đó khiến họ cực kỳ thỏa mãn hay cực kỳ bất mãn. Kết quả chỉ ra rằng những nhân tố động viên thường tạo ra sự thỏa mãn công việc trước tiên, cịn những nhân tố duy trì lại rất dễ gây ra sự bất mãn công việc. Kết quả khảo sát sau khi thống kê cho thấy, trong các nhân tố đóng góp cho sự thỏa mãn cơng việc, có 81% là nhân tố động viên. Bên cạnh đó, trong tổng hợp các nhân tố gây ra sự bất mãn công việc, 69% thuộc về các nhân tố duy trì.
Hình 2.6 Kết quả khảo sát về hai nhóm nhân tố
(Nguồn: Herzberg, 1987)
Như vậy, theo Herzberg (1987), để có thể tạo động lực hiệu quả, cần tập trung đẩy mạnh các nhân tố động viên để thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, đồng thời cũng phải chú trọng đến các nhân tố duy trì để giảm thiểu tối đa sự bất mãn trong công việc - những cản trở khiến người lao động muốn rời bỏ tổ chức. 2.3.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết này được Victor H. Vroom nghiên cứu vào năm 1964, trích dẫn mối liên hệ giữa nỗ lực và động lực của một người với kết quả mong muốn đạt được. Lý thuyết giải thích quy trình về cách một người lựa chọn thực hiện một tập hợp các hành vi này mà không phải hành vi khác, và quyết định được đưa ra có liên quan đến các mục tiêu như thế nào (Vroom, 1964).
Theo Vroom (1964), động lực của một cá nhân để đạt được một kết quả mong muốn được xác định bởi ba thành phần quan trọng, đó là (1) Giá trị, (2) Kỳ vọng và (3) Phương tiện.
Hình 2.7 Mơ hình Học thuyết Kỳ vọng
(Nguồn: Vroom, 1964)
Thành phần đầu tiên trong phương trình là Kỳ vọng, được định nghĩa là niềm tin của một người rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn, chẳng hạn như hiệu suất hoặc thành công. Đây cũng là đánh giá của một người về những gì cần làm và cần làm như thế nào để đạt được kết quả tốt hơn hoặc hiệu suất cao hơn. Ví dụ, một nhân viên làm việc trong bộ phận dịch vụ khách hàng tin rằng nếu anh ấy/ cô ấy cố gắng hơn nữa, kết quả cơng việc sẽ dẫn đến sự hài lịng của khách hàng. Khi nhân viên có cảm giác mạnh mẽ về điều đó và nhận thức được rằng họ có thể hồn thành mục tiêu, thì họ sẽ có khả năng nỗ lực nhiều hơn để làm việc. Theo cách này, chúng ta nói rằng anh ấy/ cơ ấy có kỳ vọng cao (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007).
Thành phần thứ hai – Phương tiện - đề cập đến niềm tin của một người rằng hiệu suất của họ có liên quan đến kết quả sau này, chẳng hạn như phần thưởng hoặc hình phạt. Ví dụ, nếu một người tin rằng sự chăm chỉ của mình sẽ được ghi nhận và mang lại phần thưởng, thì người đó có khả năng sẽ nỗ lực nhiều hơn để làm việc (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007).
Cuối cùng, thành phần Giá trị thể hiện nhận thức của một người về số lượng phần thưởng hoặc hình phạt nhận được do kết quả làm việc. Nếu một người cảm thấy rằng phần thưởng hoặc hình phạt kiếm được xứng đáng với nỗ lực và hiệu suất của họ, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để đạt được nó (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007).
“Nói chung, mọi người sẽ làm việc chăm chỉ khi họ nghĩ rằng nó có khả năng dẫn đến phần thưởng mong muốn từ tổ chức” (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007). “Vroom
nghĩ rằng mọi người có động lực để hướng tới một mục tiêu nếu họ tin rằng mục tiêu đó là đáng giá và nếu họ nhận thấy rằng nỗ lực của họ sẽ góp phần vào việc đạt được mục tiêu đó” (Moran, 2013).
2.3.3 Một số mơ hình về ảnh hưởng của động lực làm việc tới gắn kết nhân viên
2.3.3.1 Mơ hình của Crystal (2016)
Theo Crystal (2016), lý thuyết về sự tự quyết định có ảnh hưởng khơng nhỏ đến sự gắn kết nhân viên, và lý thuyết này cũng là một trong những nguồn gốc tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Một số nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa việc đáp ứng được các yếu tố trong lý thuyết tự quyết định và một số chỉ số nhân sự tích cực, chẳng hạn như sức khỏe vật chất và tinh thần tăng lên (Deci và cộng sự, 2008), tăng sự hài lịng trong cơng việc, hiệu suất cơng việc cao hơn, giảm tình trạng kiệt sức và giảm ý định nghỉ việc (Gagne và cộng sự, 2005). Nghiên cứu của Crystal (2016) đặt trọng tâm vào lý thuyết tự quyết định như một nhân tố dự đoán mức gắn kết của nhân viên. Khi sự hỗ trợ của lãnh đạo kịp thời, và các nhân tố trong lý thuyết tự quyết được đáp ứng thì động lực tự chủ của người lao động sẽ tăng lên, từ đó làm tăng sự gắn kết trong cơng việc của nhân viên.
Hình 2.8 Mơ hình của Crystal (2016)
(Nguồn: Crystal, 2016)
• Sự hỗ trợ từ lãnh đạo: Lãnh đạo ủng hộ quyền tự chủ bao gồm việc coi
trọng quan điểm của cấp dưới, khuyến khích sáng kiến, ủng hộ ý thức lựa chọn và lắng nghe cảm xúc, câu hỏi và ý tưởng của họ. Khi quyền tự chủ của một người được ủng hộ, họ cảm thấy được tôn trọng và tự quyết định tầm quan
trọng của các giá trị và chuẩn mực xã hội (Deci và cộng sự, 2008). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hỗ trợ quyền tự chủ có liên quan đến việc thỏa mãn ba nhu cầu về năng lực, quyền tự chủ và sự liên quan, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc và sức khỏe vật chất, sức khỏe tinh thần (Baard và cộng sự, 2004). Ngoài ra, Deci và cộng sự (1989) cho thấy rằng việc thay đổi tư duy của những người quản lý hướng đến ủng hộ quyền tự chủ sẽ làm tăng sự tin tưởng của nhân viên vào các cấp quản lý và lãnh đạo.
• Lý thuyết về sự tự quyết: Trong những năm 1970, nghiên cứu về lý thuyết
này phát triển từ các nghiên cứu so sánh động cơ bên trong và bên ngoài, và từ sự hiểu biết ngày càng tăng về vai trị chủ đạo mà động cơ nội tại đóng trong hành vi cá nhân. Các nghiên cứu chính dẫn đến sự xuất hiện của lý thuyết về sự tự quyết là những nghiên cứu về động lực nội tại. Động lực nội tại đề cập đến việc bắt đầu một hoạt động vì bản thân nó thú vị và thỏa mãn khi làm điều đó, trái ngược với việc thực hiện một hoạt động với mục đích đạt được mục tiêu bên ngồi (động lực bên ngoài). Theo Deci và cộng sự (2000), ba nhu cầu tâm lý cơ bản thúc đẩy bản thân bắt đầu một hành vi và cụ thể hóa những yếu tố cần thiết cho sức khỏe vật chất và tinh thần của cá nhân. Những nhu cầu này được cho là nhu cầu phổ biến và bẩm sinh về quyền tự chủ, năng lực và sự liên kết.
• Động lực làm việc tự chủ: Tự quyết định là một lý thuyết về động lực mô
tả mỗi cá nhân đều có thiên hướng phát triển, tị mị và kết nối. Lý thuyết này giả định rằng khi các nhu cầu về năng lực, quyền tự chủ và sự liên quan được đáp ứng, động lực nội tại ở mức độ cao và hoạt động tối ưu của con người là có thể xảy ra (Ryan và cộng sự, 2000). Lý thuyết tự quyết định phân biệt rõ ràng giữa các mức động lực được định nghĩa trên một chuỗi liên tục từ động lực nội tại là cấp cao nhất, đến các dạng động lực bên ngoài khác nhau, cho đến động cơ thúc đẩy hoặc thiếu động lực ở cấp thấp nhất. 2.3.3.2 Mơ hình của Safaa (2018)
Động lực của người lao động và hành vi công dân tổ chức đã trở thành những vấn đề quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực hiện nay. Nghiên cứu của Safaa
(2018) điều tra vai trị điều tiết của sự gắn kết trong cơng việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa động lực làm việc của nhân viên và hành vi công dân tổ chức.
Phong cách động cơ nội tại đề cập đến nhu cầu bên trong, trong khi phong cách động lực bên ngoài đề cập đến nhu cầu bên ngồi được giải thích với mơi trường bên ngoài. Cả hai cách tiếp cận này đều cần thiết trong tổ chức, để xây dựng được môi trường làm việc phù hợp và ở cấp độ cá nhân sẽ xây dựng được sự hài lòng và gắn gết của nhân viên (Safaa, 2018).
Hình 2.9 Mơ hình của Safaa (2018)
(Nguồn: Safaa, 2018)
Nhận định chính của nghiên cứu này là sự gắn kết nhân viên về cơ bản được gắn với động lực làm việc. Hành vi công dân tổ chức được coi như một vai trị ứng xử phụ vì gắn kết nhân viên gắn với nhiệm vụ công việc của họ. Thông thường, các nhân viên phải nỗ lực hết mình để đáp ứng nhiệm vụ mong đợi liên quan đến công việc của họ, hoặc nhận yêu cầu từ cấp trên đẻ làm thêm một nhiệm vụ nào đó liên quan đến bộ phận, các đồng nghiệp khác hoặc dự án của công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này đã chứng minh rằng, động lực làm việc là yếu tố tác động chính đến hành vi cơng dân tổ chức trong khi sự gắn kết được coi là trung gian trong mối quan hệ với sự chuẩn bị điều kiện làm việc cho nhân viên đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể và cho nhân viên biết những gì họ được kỳ vọng đạt được (Safaa, 2018).
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu đóng vai trị quan trọng trong quá trình thiết lập phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu, phương pháp chọn mẫu và quy mô chọn mẫu, giúp cho quá trình xây dựng các giả thiết nghiên cứu được thực hiện logic, đúng quy trình. Tác giả nghiên cứu tài liệu để xác định phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, từ đó có cơ sở triển khai thu thập và xử lý dữ liệu, tổng hợp kết quả và xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực tới sự gắn kết nhân viên.
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ: trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá và tổng hợp kết
quả của những nghiên cứu có trước, tác giả xây dựng khung nghiên cứu lý thuyết cho luận văn, xây dựng mơ hình khung cùng các thang đo và xác định bảng hỏi.
Bước 2: Tham khảo ý kiến chuyên gia và khảo sát thử: sau khi đã xây dựng
được mơ hình khung cùng thang đo, bảng hỏi, tác giả tiến hành tham khảo ý kiến của người hướng dẫn khoa học cùng Giám đốc Nhân sự công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam để điều chỉnh, bổ sung cần thiết cho bảng hỏi, và tiến hành khảo sát thử với nhân viên bộ phận Nhân sự, công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam. Mục đích khảo sát thử nhằm xác định tính dễ hiểu của các câu hỏi, kiểm định thời gian thực hiện khảo sát để chỉnh lý cho bảng hỏi chính thức.
Bước 3: Nghiên cứu chính thức. Đối với hoạt động điều tra người lao động tại
Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi với quy mô mẫu là 296 phần tử mẫu. Thông tin sau khi được thu thập sẽ được tổng hợp và phân tích bằng phương pháp PLS - SEM.
3.2 Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu
Sau khi tổng hợp và đánh giá những ưu, nhược điểm của các nghiên cứu có trước, tác giả nhận định việc tồn tại mối quan hệ từ động lực làm việc tới sự gắn kết trong công việc. Theo Hakanen (2010), không kể đến động lực làm việc thì cịn có văn hóa tổ chức cũng như những yếu tố liên quan đến công việc và con người ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc. Bên cạnh quan điểm đó, Maylett và cộng sự (2014) cũng chỉ ra một số nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc của người lao động, tương tự các yếu
tố về công việc cũng như một vài yếu tố thuộc về con người. Theo Herzberg (1987), những nhân tố thuộc nhóm nhân tố động viên lại khá tương đồng với các nhân tố trong mơ hình của Hakanen hay Maylett và cộng sự. Chính vì lý do đó, tác giả xây dựng mơ hình ở góc độ tồn diện, nhìn nhận biến phụ thuộc là sự gắn kết trong công việc của người lao động, các biến đơn lẻ trong các mơ hình của Hakanen (2010), Maylett và cộng sự (2014) được nhóm lại thành các nhân tố có ảnh hưởng tới sự hài lịng trong cơng việc, và các nhân tố có ảnh hưởng tới động lực làm việc. Bên cạnh đó, xuất phát từ thực tế quan sát tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, tác giả kết hợp kiểm định giả thuyết văn hóa tổ chức và sự hài lịng với cơng việc cũng là những nhân tố tạo động lực và có ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc.
Tổng hợp lại, tác giả đưa ra mơ hình nghiên cứu đề xuất cùng các giả thuyết tương ứng.
Hình 3.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Sự hài lịng trong cơng việc: Sự hài lịng trong cơng việc được xem xét dựa
trên đánh giá của nhân viên về công việc và những trải nghiệm khi làm việc của họ và có thể được định nghĩa là “trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực”, trong bối cảnh công việc (Macey và cộng sự, 2011). Về bản chất, sự hài lịng với cơng việc liên quan đến sự đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, từ đó được coi là địn đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. H1: Sự hài lòng trong cơng việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết
H2: Sự hài lịng trong cơng việc ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
• Niềm tự hào: Thuật ngữ “niềm tự hào về tổ chức” cho thấy những nhân
viên thể hiện cảm xúc tích cực và mạnh mẽ khi làm việc cho một tổ chức có danh tiếng tốt và thành tích vững chắc (Mischkind, 1998). Theo Tracy và cộng sự (2007), niềm tự hào gắn liền với cảm giác vui vẻ và ý nghĩa. Niềm tự hào là một nguồn lực tâm lý quý giá cần phải được ni dưỡng vì nó cung cấp động lực nội tại cho nhân viên (Machuca và cộng sự, 2016). Gouthier và cộng sự (2011) nghiên cứu được rằng có mối liên hệ tích cực và có ý nghĩa tồn tại giữa lịng tự hào và hành vi của nhân viên. Ngồi ra, niềm tự hào có thể được xây dựng thông qua sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Machuca và cộng sự (2016) đề cập cụ thể rằng niềm tự hào sẽ tạo động lực cho nhân viên và sẽ dẫn đến sự hài lịng trong cơng việc cao hơn.
H3: Niềm tự hào về tổ chức ảnh hưởng tích cực tới sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
• Tính ý nghĩa: “Bản thân công việc cần mang lại cơ hội tự chủ, sự ảnh
hưởng và phần thưởng nội tại” (Bolman và cộng sự, 2003). Điều này phản ánh tầm quan trọng của việc nhân viên nên có sự ảnh hưởng nhất định đến