Nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong việc thực hiện mục tiêu đã đề ra, Vietcombank - Chi nhánh Hà Nội đã và sẽ tiếp tục triển khai phân phối dịch vụ NHBL hiện đại theo hai kênh chủ yếu sau đây:
+ Kênh phân phối truyền thống: đây là kênh phân phối chủ yếu hiện nay thông qua đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng cùng với mạng lưới phòng giao dịch. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với chi nhánh là (i) xây dựng đội ngũ cán bộ tinh gọn, chất lượng cao, am hiểu hệ thống, nghiệp vụ tốt; (ii) không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, khả năng quản lý, chăm sóc tới từng khách hàng tốt hơn; (iii) Giảm thiểu các quy định, quy trình, thủ tục rườm rà nhằm giảm bớt thời gian tác nghiệp, tạo điều kiện để nhân viên có thêm thời gian để bán hàng, chào bán các sản phẩm dịch vụ.
+ Kênh phân phối hiện đại: Đây là xu hướng tất yếu trong việc phát triển dịch vụ NHBL hiện đại. Bao gồm việc phân phối thông qua: hệ thống ngân hàng điện tử, các loại thẻ thông minh, ATM, POS và hệ thống contact center.Muốn phát triển tốt kênh phân phối này, chi nhánh phải quảng bá tốt, cung cấp thông tin đầy đủ tới khách hàng về sản phẩm, cũng như các tiện ích của sản phẩm, phát triển mạnh hệ thống ATM, hệ thống thanh toán POS, các Kiosk banking…Dịch vụ Contact center ngoài mục đích cung cấp và giải đáp thắc mắc cho khách hàng cũng có thể sử dụng như một kênh marketing khi ngân hàng cùng với nhân viên của mình chủ động liên hệ với khách hàng để cung cấp và giới thiệu các thông tin về sản phẩm dịch vụ. 3.2.Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL hiện đại của Vietcombank - Chi nhánh Hà Nội đến năm 2025.
3.2.1.Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng
Hiện nay, trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói riêng, việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao, chi phí cạnh tranh mà quan trọng hơn để thu hút và giữ chân khách hàng thì chất lượng dịch vụ được coi là yếu tố hàng đầu mà khách hàng quan tâm khi lựa chọn ngân hàng giao dịch. Chính vì vậy, để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL hiện đại trong thời gian tới, Vietcombank -
Chi nhánh Hà Nội cần chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ một cách toàn diện và đồng bộ. Để làm được điều đó, Vietcombank – Chi nhánh Hà Nội cần tập trung vào:
Thứ nhất, Chi nhánh cần xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng cụ thể và phù hợp với chiến lược phát triển dịch vụ NHBL hiện đại của Vietcombank cũng như phù hợp với mục tiêu kế hoạch ở từng thời kỳ, từng giai đoạn. Trong quá trình xây dựng chiến lược, Chi nhánh cần chú trọng đến các yếu tố đặc thù văn hóa của từng vùng, từng cụm dân cư, cũng như thói quen sở thích ở từng độ tuổi, giới tính. Từ đó, Chi nhánh có cơ sở để lên kế hoạch chăm sóc khách hàng chi tiết đối với từng phân khúc khách hàng cụ thể như:
- Tại Trụ sở chi nhánh và các Phòng giao dịch: Cần thiết kế phòng hay quầy riêng cho các khách hàng VIP và quầy chuyên phục vụ khách hàng mở tài khoản mới để giao dịch viên có cơ hội tư vấn, bán chéo thêm các sản phẩm khác.
- Xây dựng chính sách tặng thêm lãi suất thưởng (đối với khách hàng gửi tiết kiệm) hoặc giảm lãi suất cho vay, tặng thẻ VIP… (theo thẩm quyền được phê duyệt của Giám đốc chi nhánh) cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại VCB hay sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ của VCB.
- Tặng hoa, quà, thiệp cho khách hàng vào dịp sinh nhật Khách hàng hay các dịp Tết, ngày 8/3 và 20/10 đối với các khách hàng nữ, ngày 22/12 đối với các khách hàng là bộ đội, ngày 27/02 đối với khách hàng là bác sĩ, y tá…. Một sự quan tâm nhỏ từ phía Ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều sự gắn bó hơn nữa giữa Ngân hàng và khách hàng.
- Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng: Chi nhánh có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng hay tại cơ quan vì chính khách hàng này sẽ mang đến nguồn thu lớn cho ngân hàng.
- Cần mở rộng tiêu chí xếp loại, đánh giá khách hàng, tích lũy điểm thưởng cho khách hàng, tạo điều kiện cho nhiều khách hàng được tham gia các chương trình, chính sách hậu mãi của ngân hàng.
Thứ hai, Chi nhánh cần thường xuyên tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm cung cấp để từ đó có biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự thỏa mãn khách hàng.
Phòng Tổng hợp của Chi nhánh sẽ chịu trách nhiệm thành lập một đội khách hàng bí mật, đóng giả vai khách hàng đến giao dịch tại Trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch. Qua quá trình giao dịch, các thành viên này sẽ đánh giá về kiến thức, kỹ năng, thái độ phục vụ khách hàng và cơ sở vật chất phục vụ bán lẻ tại đơn vị kinh doanh đó. Đồng thời, Phòng cũng có nhóm kiểm tra định kỳ khảo sát đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng bán lẻ tại Trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp thông qua bảng câu hỏi khoa học về chất lượng dịch vụ bán lẻ, qua email, điện thoại góp ý của khách hàng, qua phỏng vấn trực tiếp hay tổ chức một buổi trao đổi ý kiến… để các khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Từ kết quả của công tác khảo sát và đánh giá khách hàng bí mật, Phòng Tổng hợp sẽ đưa ra các phương án thực hiện cụ thể để cải tiến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh.
Thứ ba, Chi nhánh cần xây dựng quy trình giao dịch Đơn giản – Nhanh chóng – Chính xác và các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin khách hàng phải điền vào mẫu, giảm thiếu số chứng từ khách hàng cần ký…., tránh trường hợp khách hàng phải đi lại nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch. Bên cạnh đó Chi nhánh cũng cần tăng cường đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng liên quan đến nâng cao chất lượng dịch vụ, kỹ năng xử lý phàn nàn, khiếu nại từ khách hàng cho đội ngũ cán bộ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.
Để từng nhân viên có thể làm tốt công tác cung cấp dịch vụ bán lẻ có chất lượng, Chi nhánh cần xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ được xác định từ nhu cầu của khách hàng. Bộ tiêu chuẩn dịch vụ được xây dựng cần bao gồm các quy tắc, quy định sau:
- Quy tắc giao tiếp: Quy định cụ thể về tác phong, trang phục, vệ sinh, trang trí khu vực làm việc, chuẩn mực về thái độ phục vụ, từ ngữ, giọng điệu trong giao tiếp trực tiếp hoặc giao tiếp qua điện thoại, email với khách hàng.
- Quy định về thời gian xử lý các nghiệp vụ như nghe điện thoại sau 3 tiếng chuông, một giao dịch không quá 5 phút, không để khách hàng chờ lâu quá 5 phút….
- Quy định về công tác lưu trữ hồ sơ: Phải thuận tiện trong việc tra cứu nhanh chóng hồ sơ của khách hàng.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng cần xây dựng các công cụ hỗ trợ phụ vụ khách hàng cho nhân viên, đặc biệt là các giao dịch viên và các cán bộ quản lý trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như bộ cẩm nang giao tiếp, cẩm nang sản phẩm dịch vụ…. 3.2.2. Nhóm các giải pháp về nâng cao chất lượng nhân sự
Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng mọi hoạt động của ngân hàng. Do vậy Vietcombank – Chi nhánh Hà Nội cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ, lãnh đạo có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến, hiện đại trong thời đại số:
Một là, Chi nhánh cần tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện, tiêu chuẩn quốc tế, xây dựng đội ngũ nhân sự bán lẻ tại trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch có tác phong làm việc chuyên nghiệp, có kỹ năng tốt, đam mê và nhiệt huyết với nghề. Cần mở rộng các tiêu chuẩn tuyển dụng đối cán bộ khách hàng bán lẻ, xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, trong đó xác định năng lực công tác là một tiêu chí quan trọng trong việc tuyển dụng, giảm thiểu số lượng hồ sơ rác, rút ngắn thời gian tuyển dụng thông qua việc nhận hồ sơ online, thi tuyển gắn với thực tiễn để lựa chọn được các cán bộ giỏi chuyển môn, kỹ năng mềm tốt. đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực Ngân hàng bán lẻ. Đối với công tác luân chuyển, bố trí công việc: Đảm bảo việc luân chuyển bố trí cán bộ làm công tác quan hệ khách hàng hợp lý, tuân thủ nguyên tắc không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động ngân hàng bán lẻ và ổn định lực lương cán bộ làm công tác bán lẻ trong thời gian ít nhất 03 năm.
Hai là, Chi nhánh cần xây dựng kế đào đạo hàng năm, trung hạn và dài hạn. Đối tượng đào tạo là lãnh đạo các phòng/ban trong chi nhánh, các các bộ phòng khách hàng bán lẻ, phòng dịch vụ và các phòng giao dịch. Nội dung các chương trình đào tạo bao hàm tất cả nội dung liên quan đến hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ như Kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng, kiến thức sản phẩm dịch vụ bán lẻ, cách cải thiện hiệu quả kinh doanh…. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo ở ngân hàng, kết hợp đào tạo lý thuyết với thực hành, thực hiện On Job Training (huấn luyện tại chỗ), mentoring (chương trình cố vấn) đối với các công việc cụ thể: (i) Đào tạo thường xuyên các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu (tín dụng, kế toán, thanh toán, ngân quỹ, kinh doanh ngoại hối, đầu tư, nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, quản lý rủi ro,…) cho các cán bộ lãnh đạo; (ii) Bồi dưỡng và đào tạo kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, quản lý kinh doanh cho cán bộ lãnh đạo ở các cấp với sự giảng dạy của các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực ngân hàng; (iii) Cung cấp các kiến thức bổ trợ cho hoạt động nghiệp vụ (marketing, ngoại ngữ, CNTT, Pháp luật,…) gắn với việc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng; (iv) Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng.
Ba là, Chi nhánh cần tiếp tục hoàn thiện phương pháp đánh giá cán bộ thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (KPIs) – là hệ thống các tiêu chí đánh giá rõ ràng và công bằng trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ, lấy hiệu quả là thước đo cho mọi hoạt động đánh giá cán bộ, đồng thời gắn liền việc đánh giá với công tác nâng lương và thăng tiến. Thực hiện việc đánh giá trên ba phương diện sau:
(i) Đánh giá hiệu suất công việc: là việc đánh giá dựa trên bộ chỉ tiêu KPIs vào cuối kỳ. Bộ chỉ tiêu KPIs đầy đủ gồm các chỉ tiêu theo 04 phương diện: Tài chính – Khách hàng – Quy trình – Học hỏi và Phát triển. Bộ chỉ tiêu KPIs gồm các thành phần cơ bản: Tên chỉ tiêu, trọng số, đơn vị tính, loại chỉ tiêu, căn cứ đo lường, chỉ tiêu đo lường, cách thức đánh giá, tần suất đo lường, tần suất đánh giá, định mức hoàn thành, định mức mục tiêu…v.v. Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm xây dựng và quyết định giao bộ chỉ
tiêu KPIs cho các Phó Giám Đốc và các Trưởng phòng; Trưởng Phòng có trách nhiệm xây dựng và giao KPIs cho cán bộ thuộc đơn vị mình. Kỳ đánh giá là 6 tháng và cả năm (12 tháng), trong trường hợp cần thiết, cấp có thẩm quyền có thể đánh giá theo quý.
(ii) Đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật: Là việc đánh giá dựa trên ba tiêu chí Phong cách, không gian làm việc; Đạo đức nghề nghiệp và Nghiệp vụ. Việc đánh giá cần dựa vào: Căn cứ và nguyên tắc đánh giá cụ thể, tiêu chí đánh giá rõ ràng. Kỳ đánh giá được thực hiện 6 tháng và 12 tháng.
(iii) Đánh giá về năng lực: Được thực hiện với tất cả lãnh đạo và cán bộ làm công tác liên quan đến bán lẻ. Việc đánh giá cần dựa trên các tiêu chí: năng lực chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ 06 tháng, 12 tháng và sử dụng các phương pháp đánh giá sau: Sử dụng phương pháp đánh giá trjwc tiếp và/hoặc phương pháp đánh giá 360 độ và đánh giá qua hệ thống bài kiểm tra.
Các kết quả đánh giá được sử dụng theo các mục đích cụ thể như sau: (i) Kết quả đánh giá KPIs là cơ sở để xem xét chi trả thưởng KPIs cho cán bộ. Việc chi trả này được thực hiện theo Quy chế tiền lương của Vietcombank. (ii) Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc để xem xét nâng lương theo định kỳ theo Quy chế tiền lương, xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển công tác, bố trí sắp xếp cán bộ, thi đua khen thưởng… và thực hiên các chính sách bố trí nhân sự cho phù hợp. (iii) Kết quả đánh giá năng lực được sử dụng trong công tác đánh giá quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bố trí cán bộ và thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank – Chi nhánh Hà Nội.
3.2.3. Nhóm giải pháp về thúc đẩy kinh doanh, phát triển thị trường, khách hàng
Để thúc đẩy kinh doanh các sản phẩm dịch vụ NHBL hiện đại, Vietcombank – Chi nhánh Hà Nội trước hết cần xác định thị trường và tập khách hàng tiềm năng để khai thác.
- Về thị trường, khách hàng tiềm năng: Đối với dịch vụ NHBL hiện đại thì tập khách hàng tiềm năng chính của Chi nhánh là đối tượng khách hàng trong độ tuổi 21- 40 vì tính năng động, hiện đại và dễ dàng thích nghi trong tiếp cận sản phẩm và tính
sẵn sàng sử dụng dịch vụ NHBL hiện đại; ví dụ như các sản phẩm về dịch vụ thẻ và thanh toán không dùng tiền mặt; dịch vụ Internet banking; Mobile banking, Kiosk banking… các dịch vụ này có đặc điểm là chứa hàm lượng công nghệ cao, dễ dàng sử dụng và thuận tiện khi sử dụng cả ở trong nước và nước ngoài. Trên địa bàn Chi nhánh Hà Nội tập trung rất nhiều các trường đại học, cao đẳng lớn của cả nước như Đại học quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Bách Khoa Hà Nội… Đây là là những khách hàng trẻ đầy triển vọng trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Ngoài ra, tệp khách hàng là Cán bộ, công nhân viên của các doanh nghiệp, các đơn vị hành chính sự nghiệp cũng là những khách hàng tiềm năng để cá đơn vị kinh doanh của Chi nhánh có thể khai thác.
- Về kênh phân phối sản phẩm dịch vụ: Bên cạnh thị trường, đối tượng khách hàng mục tiêu tiềm năng thì việc xác định các kênh phân phối, bán hàng để triển khai hiệu quả là một biện pháp thúc đẩy nhanh, mạnh kết quả hoạt động kinh doanh đối với chi nhánh, đảm bảo khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần. Hiện tại, các chi nhánh Vietcombank hầu hết mới chỉ tập trung triển khai mạnh qua kênh phân phối