Cả ba ngân hàng ING, ICICI, DBS đều cho rằng vấn đề quan trọng là phải có sự hỗ trợ của công nghệ và cụ thể là phần mềm lớp giữa với công nghệ linh hoạt, dễ dàng tích hợp với các kênh phân phối. Các ngân hàng đều xem quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi ngân hàng số, trong đó quan trọng nhất là trải nghiệm của khách hàng. Khi phát triển thêm kênh kênh ngân hàng số, ngân hàng phải quan tâm đến trải nghiệm của khách hàng không những trên kênh mới mà phải đảm bảo trải nghiệm đồng nhất trên tất cả các kênh và đảm bảo thông tin thông suốt giữa các kênh; ngân hàng phải nhìn nhận vấn đề dưới con mắt của khách hàng và có văn hóa nghĩ về khách hàng, mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, thay đổi vai trò của chi nhánh: Chi nhánh lúc này đóng vai trò cung cấp dịch vụ tư vấn có giá trị cho khách hàng thông qua những tư vấn viên thực thụ, chi nhánh sẽ là một phần trong lộ trình giao dịch tích hợp đa kênh của khách hàng. Việc thay đổi vai trò chi nhánh cũng có nghĩa là thay đổi về thói quen, niềm tin, động lực, trải nghiệm của các các bộ làm việc tại chi nhánh. Đây chính là sự dịch chuyển văn hóa của ngân hàng cũng như phát sinh những đòi hỏi mới về kỹ năng để phục vụ các khách hàng số hóa.
Bên cạnh đó, ngân hàng cần dành ngân sách và nguồn lực thích đáng cho việc đầu tư phát triển ngân hàng số (chẳng hạn như DBS đã dành ngân sách 200 triệu đô la cho việc phát triển ngân hàng số); Xây dựng mô hình tổ chức phù hợp
cho việc phát triển ngân hàng số, thiết kế không gian theo hướng hỗ trợ đào tạo khách hàng về kênh giao dịch tự động trong khi vẫn phục vụ khách hàng qua các quầy giao dịch truyền thống.
Ngân hàng DBS cũng gặp vấn đề hệ thống Corebanking không hỗ trợ quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel), còn ICICI cũng đánh giá hệ thống Corebanking của ngân hàng là hệ thống lớn và rất khó thay đổi, do đó cần phát triển phần mềm lớp giữa có tính linh hoạt để dễ dàng kết nối với các kênh giao dịch, việc triển khai Ngân hàng số có thể thực hiện trước, không phụ thuộc vào kế hoạch triển khai/chuyển đổi hệ thống Corebanking.
Chuyển đổi số là một quá trình, không nên phát triển ngay một lần ở quy mô rộng mà phải phát triển và thử nghiệm từng phần, theo lộ trình để có thời gian quan sát, theo dõi sự thích ứng của khách hàng nhằm có những điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp, đảm bảo sự thành công trong việc đưa ngân hàng số đến gần hơn với các khách hàng. Bài học này có ý nghĩa quan trọng đối với MB Bank khi mà việc thay đổi thói quen chuyển từ giao dịch tại các kênh giao dịch truyền thống sang các kênh hiện đại của khách hàng còn nhiều khó khăn do thói quen và tâm lý ngại thay đổi của đại đa số khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn tuổi.
Qua kinh nghiệm của một số ngân hàng trong nước và ngoài nước, có thể đúc kết ra một số bài học như sau:
Thứ nhất , tập trung vào tìm ra cách để phân phối sản phẩm nhanh chóng, tiết kiệm và chất lượng cao nhất, xây dựng dịch vụ ngân hàng số thân thiện hơn với khách hàng và dựa trên nền tảng hiện đại kết hợp với quy trình hỗ trợ phục giải đáp thắc mắc và xử lý phát sinh trong quá trình giao dịch nhanh chóng và thuân tiện.
Thứ hai, tập trung vào công nghệ để phục vụ các mục tiêu: tăng cường tiện lợi cho khách hàng (truy cập bất cứ lúc nào) và tối ưu hóa chi phí.
Thứ ba, xây dựng sản phẩm hướng đến khách hàng, phục vụ cuộc sống của con người theo cách hiệu quả và đầy trải nghiệm tích cực
Thứ tư, phân bổ và sử dụng nguồn chi phí hợp lý do chuyển đổi số là quá trình dài hạn và tốn rất nhiều chi phí, việc phân bổ nguồn đầu tư cho việc chuyển đổi số theo từng giai đoạn phát triển của ngân hàng kết hợp việc cân đối chi phí đáp ứng hoạt động vận hành của ngân hàng là rất quan trọng.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
2.1. Tổng quan về Ng n hàng TMCP Qu n đội
2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 4/11/1994 với quy mô ban đầu chỉ có duy nhất một điểm giao dịch là Hội sở chính, nguồn nhân lực chỉ có 25 thành viên và vốn điều lệ 20 tỷ đồng. Cũng như tên gọi, MB Bank được thành lập với vai trò, chức năng đặc thù theo yêu cầu phát triển đất nước bước sang thời kỳ đổi mới khi nhiều nhà máy, xí nghiệp trong quân đội đã chuyển sang làm kinh tế với khó khăn về tài chính, vốn kinh doanh. Sau khi nghiên cứu mô hình hoạt động MB Bank một số nước trên thế giới, được sự đồng ý của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, lãnh đạo Bộ Quốc phòng quyết định thành lập một ngân hàng theo mô hình cổ phần với nguồn vốn góp chủ yếu là của các doanh nghiệp quân đội.
Trong 10 năm đầu (1994 - 2004) là giai đoạn mang tính “mở lối” định hình phương châm hoạt động, xác định chiến lược kinh doanh và xác định thương hiệu. Kiên định với mục tiêu và tầm nhìn dài hạn, MB Bank đã vững vàng vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 và là ngân hàng cổ phần duy nhất có lãi. Năm 2004, tròn 10 năm thành lập, tổng vốn huy động của MB Bank tăng gấp trên 500 lần, tổng tài sản trên 7,000 tỷ đồng, lợi nhuận trên 500 tỷ và khai trương trụ sở mới tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội.
Trong giai đoạn 2005 - 2009, MB áp dụng một loạt các giải pháp đổi mới tổng thể từ mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh về khách hàng với việc tách bạch chức năng quản lý và chức năng kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ.
Năm 2010 là bước ngoặt ý nghĩa đưa MB Bank ghi dấu ấn trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam sau này. MB Bank bắt đầu nghiên cứu
xây dựng chiến lược giai đoạn mới 2011 – 2016, với kỳ vọng đưa MB Bank vào Top 3 ngân hàng TMCP không do nhà nước nắm cổ phần chi phối. Đây cũng là giai đoạn hết sức khó khăn của nền kinh tế. Dưới tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ngành ngân hàng thực hiện tái cấu trúc mạnh mẽ, nhiều ngân hàng suy giảm lợi nhuận, thậm chí phải sát nhập, biến mất trên thị trường. Trong bối cảnh đó, MB Bank kiên định với chiến lược phát triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng, hoàn thành mục tiêu nằm trong Top 3 trước 2 năm – vào năm 2013.
Trong giai đoạn chiến lược mới 2017 - 2021, trong đó MB Bank định hướng tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh và an toàn. Năm 2018, với phương châm “Đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững”, Ngân hàng TMCP Quân đội đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, chỉ tiêu kinh doanh đề ra từ đầu năm. Bên cạnh việc hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh doanh, MB Bank cũng hoàn thành xuất sắc các mục tiêu lớn đặt ra gồm: triển khai chiến lược giai đoạn 2017 - 2021; chuyển dịch ngân hàng số với 2.6 triệu users đang hoạt động với sản phẩm chủ lực nhiều tiện ích là ứng dụng App ngân hàng MB Bank thay đổi nhận diện hình ảnh cho 100% điểm giao dịch, triển khai quyết liệt các dự án chiến lược; tăng trưởng đột phá thu từ hoạt động dịch vụ.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Trong thời gian hoạt động và phát triển, MB Bank đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động. Nhìn chung, MB Bank duy trì cơ cấu bộ máy quản lý theo hướng bán tập trung. Về cơ bản, bộ máy quản lý của MB Bank bao gồm: đứng đầu là Hội đồng quản trị, giúp sức cho Hội đồng quản trị là Ủy ban quản trị rủi ro; tiếp theo là Tổng Giám đốc và hỗ trợ cho Tổng Giám đốc sẽ các khối (khối kinh doanh, khối thẩm định, khối kiểm tra kiểm soát, khối vận hành, …). Cụ thể cơ cấu tổ chức của MB Bank được thể hiện trong Hình 2.1 dưới đây.
Ban Kiểm soát Các Uỷ ban Khối vận hành Khối KHCN Khối KHDN vừa và nhỏ Khối KHDN lớn Khối thẩm định Khối quản trị rủi ro
Khối kiểm soát nội bộ
Ban Điều hành
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của MB Bank
Nguồn: MB Bank, 2020
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020
Với mục tiêu tăng trưởng an toàn, bền vững, kinh doanh có hiệu quả, từ đó, MB Bank đã tích cực khai thác và sử dụng vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, quản lý tài sản, chi phí theo hướng thực hành tiết kiệm, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do vậy trong giai đoạn từ 2016 đến 2020, kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đã tăng trưởng mạnh.
2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn
Xu thế chung của cỏc ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay là kinh doanh đa năng và trở thành ngân hàng bán lẻ, MB Bank cũng không nằm ngoài xu thế đó. Công tác huy động vốn luôn được Ngaan hangf chú trọng với nhiều hình thức huy động phong phú, các mức lãi suất hấp dẫn. Trong môi trường cạnh tranh
Hội đồng quán trị
Các chi nhánh
gay gắt, để khẳng định mình và đứng vững trên thị trường, MB Bank luôn đặt huy động vốn lên hàng đầu để đáp ứng nhu cầu tín dụng ngày càng tăng. Bảng dưới đây thể hiện kết quả huy động vốn của MB Bank trong giai đoạn 2016 – 2020.
Bảng 2.1. Kết quả huy động vốn của MB Bank trong giai đoạn 2016 – 2020
Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng nguồn vốn 195.148 220.176 239.964 272.710 310.960 Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế 61.277 62.310 64.551 74.178 82.094
Nguồn vốn huy động từ dân
cư 133.871 157.866 175.413 198.532 228.866
Nguồn: MB Bank, 2016 - 2020
Từ bảng trên có thể thấy, tổng nguồn vốn huy động tại MB Bank liên tục tăng trong giai đoạn 2016 đến năm 2020. Cụ thể, năm 2016, vốn huy động của MB Bank đạt 195.148 tỷ đồng, đến năm 2020 đạt 310.960 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 59,3%. Trong đó, huy động vốn tăng mạnh nhất vào năm 2020 với tốc độ tăng trưởng 14,3%. Điều này xuất phát từ những khó khăn về kinh tế do dịch Covid-19 gây ra dẫn đến ngân hàng trở thành kênh đầu tư được nhiều người lựa chọn hơn. Về cơ cấu vốn huy động, vốn huy động từ dân cư tăng gần 70,9% trong giai đoạn 2016 – 2020. Huy động từ các tổ chức kinh tế giảm dần trong giai đoạn này với mức giảm năm 2020 là 33,9% so với năm 2016. Trong giai đoạn này, huy động vốn từ dân cứ chiếm khoảng 70% huy động vốn của Ngân hàng.
2.1.3.2. Hoạt động sử dụng vốn
Sử dụng vốn là vấn đề hết sức quan trọng của đối với một ngân hàng thương mại. Với số vốn huy động được, ngân hàng thương mại phải đảm bảo cho việc sử dụng vốn của mình đạt được mục đích an toàn vốn và thu được lợi nhuận cao. Có rất nhiều nghiệp vụ tham gia vào hoạt động sử dụng vốn của ngân hàng thương mại, nhưng nghiệp vụ tín dụng luôn là một nhiệm vụ quan trọng và chiểm một tỷ trọng
lớn. Hoạt động tín dụng tại MB Bank luôn bám sát mục tiêu tăng trưởng gắn với kiểm soát chất lượng, đảm bảo an toàn và phát triển các dịch vụ trên nguyên tắc chấp hành nghiêm chỉnh giới hạn tín dụng.
Bảng 2.2. Tình hình dư nợ của MB Bank trong giai đoạn 2016 – 2020
Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng dư nợ 162.763 184.188 214.686 250.331 298.297 Dư nợ ngắn hạn 57.618 63.729 68.484 75.349 89.190
Dư nợ trung, dài
hạn 105.145 120.459 146.202 174.982 209.107
Tỷ lệ nợ quá hạn 2,2% 1,3% 0,8% 1,2% 1,4%
Tỷ lệ nợ xấu 0,3% 0,4% 0,3% 0,2% 0,6%
Nguồn: MB Bank, 2016 - 2020
Tổng dư nợ tăng qua các năm, giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020 tăng trường trung bình năm sau so với năm trước vào khoảng 15,5%. Năm 2017, tổng dư nợ của Ngân hàng đã tang 13,2% so với năm 2016, năm 2018 tăng 16,5% so với năm 2017 và năm 2019 tăng 16,6% so với năm 2018. Năm 2020, dù chịu tác động từ dịch Covid-19 nhưng nhờ những chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, dư nợ của Ngân hàng vẫn tiếp tục tăng trưởng ở mức hơn 19%. Hoạt động trên thị trườn liên ngân hàng của MB Bank khá năng động để đáp ứng tốt nhất nhu cầu thanh khoản của hệ thống và tối ưu hóa nguồn vốn trong những lúc đầu ra tín dụng cần phải thắt chặt do những khó khăn của nền kinh tế dẫn đến khả năng trả nợ của khách hàng khó được đảm bảo chắc chắn.
Cuối năm 2020, tỷ lệ nợ xấu của MB Bank là 0,6%, tăng 0,4% so với năm 2019. Tuy vậy, tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng vẫn ở mức an toàn. Ngân hàng có được những kết quả trên là do đã chủ động tìm kiếm, khai thác khách hàng vay vốn có tình hình tài chính lành mạnh, đồng thời luôn bắt kịp tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp cũng đã giảm dần dư nợ và tích cực
thu nợ xấu, nợ quá hạn. Do vậy, cùng với sự tăng trưởng của dư nợ tín dụng thì chất lượng tín dụng của MB Bank cũng được đảm bảo.
2.1.3.3, Kết quả hoạt động kinh doanh
Bên cạnh những thành tích về huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn, nâng cao chất lượng thanh toán quốc tế… Để tăng cường uy tín của MB Bank đối với khách hàng, chi nhánh cũng có hàng loạt những hoạt động khác. Bảng 2.4 dưới đây thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của MB Bank trong giai đoạn 2016 đến 2020.
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Bank trong giai đoạn 2016 – 2020 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu kinh doanh
9.756 13.803 19.537 24.650 27.362
Doanh thu dịch vụ 886 983 1.368 2.057 1.975
Lợi nhuận trước thuế 3.174 4.615 7.767 10.036 10.688
Nguồn: MB Bank, 2016 - 2020
Từ bảng số liệu trên có thể thấy, doanh thu và lợi nhuận của MB Bank đã có sự tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2016 đến 2020. Cụ thể, năm 2016, doanh thu của MB Bank đạt 9.756 tỷ đồng, đến năm 2020, doanh thu của MB Bank đã đạt
27.362 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng hơn 2,8 lần trong vòng 5 năm. Trong khi đó, lợi nhuận trước thuế của MB Bank năm 2016 là 3.174 tỷ đồng, đến năm 2020 đã tăng lên mức 10.688 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng hơn 3,3 lần trong vòng 5 năm. Về cơ cấu doanh thu, doanh thu từ hoạt động kinh doanh chiếm tỷ trọng chính trong doanh thu của MB Bank, trong khi đó, doanh thu từ dịch vụ chỉ chiếm khoảng 10% tổng doanh thu của MB Bank trong thời gian qua.
Ban Kiểm tra giám sát Ban Quản lý rủi ro
Trung tâm phát triển ngân hàng bán lẻ
Trung tâm thẻ Trung tâm
công nghệ thông tin Trung tâm chăm sóc khách hàng
2.2. Thực trạng chuyển đổi số tại Ng n hàng TMCP Qu n đội
2.2.1. Hệ thống quản lý dịch vụ ngân hàng số
Sơ đổ tổ chức quản lý và cung cấp dịch vụ ngân hàng số MB Bank thể hiện trong hình dưới đây:
Hình 2.2. Sơ đổ tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng số của MB Bank