Doanh thu từ dịch vụ ngân hàng số: Doanh thu từ dịch vụ ngân hàng số của MB Bank có xu hướng tăng liên tục trong giai đoạn 2016 – 2020. Cụ thể, năm 2016, doanh thtừ dịch vụ ngân hàng số của MB Bank đạt 120,5 tỷ động, chiếm 13,6% trong tổng doanh thu phí dịch vụ của ngân hàng. Trong các năm tiếp the, doanh thu từ dịch vụ ngân hàng số tiếp tục tăng trưởng với mức tăng trưởng 11,4% vào năm 2017, 50,4% vào năm 2018, 54,3% vào năm 2019 và 6,5 vào năm 2020 vừa qua. Nhờ việc đẩy mạnh chuyển đổi số mà doanh thu và lợi nhuận của MB Bank trong năm 2020 tiếp tục tăng trưởng trong bối cảnh khó khăn chung của dịch Covid-19.
Hình 2.10. Doanh thu từ dịch vụ ngân hàng số của MB Bank giai đoạn 2016 - 2020
Nguồn: MB Bank, 2016 - 2020
Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số: Xác định ngân hàng số là hạt nhân cho sự phát triển bền vững, lâu dài với tầm nhìn trở thành 'Ngân hàng thuận tiện nhất' vào năm 2021, MB Bank đã liên tục ra mắt và cải tiến nhiều sản phẩm số như App MBBank, Biz MBBank, các sản phẩm cho vay trên kênh số, tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Việc đẩy mạnh phát triển hai ứng dụng số này đã góp phần không nhỏ vào việc tăng mạnh số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số của MB Bank trong thời gian qua.
2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 Số khách hàng
Hình 2.11. Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số của MB Bank giai đoạn 2016 - 2020
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Số khách hàng 897,200 1,030,000 1,200,000 1,632,000 2,201,000
Nguồn: MB Bank, 2016 - 2020
Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số của MB Bank có xu hướng tăng liên tục trong giai đoạn 2016 – 2020. Hiện đối tượng khách hàng chính của MB Bank hiện chỉ hướng đến đối tượng là công nhân, người đi làm có thu nhập của các công ty trên địa bàn tỉnh, chủ yếu từ các công ty than có số lượng lao động rất lớn, chiếm đến 82% tổng số thẻ phát hành. Hầu hết khách hàng truyền thống này có thói quen rút tiền mặt và chỉ một phần có thói quen sử dụng công nghệ thường xuyên nên chưa mang lại lợi ích tối đa cho ngân hàng. Trong khi đó, nhóm đối tượng học sinh, sinh viên vốn là những thành phần dễ tiếp thu công nghệ, có nhu cầu cao sử dụng dịch vụ lại chưa được hướng tới.
ICT Index: Chỉ số ICT là thước đo mức độ phát triện về Công nghệ thông tin và truyền thông và nó cũng là thước đo cho mức độ sẵn sàng phát triển và áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong các lĩnh vực ở mỗi quốc gia.Ở Việt Nam, ICT Index một trong những tài liệu thường niên quan trọng trong báo cáo đánh giá về tình hình ứng dụng công nghệ thông tin trong cả nước do Bộ Thông tin và Truyền thông phát hahf từ năm 2015. Với việc tiên phong trong chuyển đổi số và liên tục ra mắt các sản phẩm ngân hàng số trong thời gian qua, MB Bank luôn nằm
trong Top đầu về mức đô sẵn sàng phát triển và áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong hoạt động ngân hàng.
Bảng 2.4. Top các ng n hàng thương mại Việt Nam đứng đầu về ICT Index giai đoạn 2018 - 2020
TT Tên ngân hàng ICT Index năm 2020 Xếp hạng
2020 2019 2018 1 BIDV 0,7762 1 1 1 2 TPBank 0,7704 2 4 - 3 Techcombank 0,7069 3 3 3 4 Nam Á Bank 0,6968 4 2 2 5 Việt Á Bank 0,7632 5 - 6 6 MB Bank 0,5927 6 5 7 7 SeA Bank 0,5786 7 17 27 8 VietBank 0,5747 8 - - 9 HDBank 0,5715 9 23 9 10 VIB Bank 0,5687 10 13 16
Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2020
2.3. Đánh giá về thực trạng chuyển đối số tại Ng n hàng TMCP Qu n đội
2.3.1. Thành tựu
Quan phân tích có thể thấy, thực trạng chuyển đối số tại Ngân hàng TMCP Quân đội trong giai đoạn 2016 – 2020 đã đạt được một số kết quả như sau:
Thứ nhất, MB Bank đã và đang triển khai khá đầy đủ các kênh phân phối theo hướng phát triển đa kênh và dự kiến sẽ phát triển bán chéo kênh. Trong thời gian qua, các sản phẩm dịch vụ cung cấp trên kênh ngân hàng điện số của MB Bank có mức độ tăng trưởng khá tốt và đáp ứng yêu cầu của thị trường, góp phần gia tăng sự trung thành của khách hàng. Có một số ứng dụng và sản phẩm tốt, chất lượng như Viettelpay, eMBee Fanpage được khách hàng nhiệt tình đón nhận và đánh giá cao.
Thứ hai, MB Bank đã xây dựng được một hệ thống các quy trình, quy định cơ bản trong quản lý dịch vụ ngân hàng số, tạo nền tảng vững chắc cho các hoạt
động sau này và tạo được niềm tin cho khách hàng. Với tầm nhìn chiến lược, lãnh đạo MB Bank đã có những quyết định đúng đắn, có ảnh hưởng lớn tới vị thế và năng lực của Ngân hàng trong lĩnh vực ngân hàngsố. Bằng việc không ngừng đầu tư phát triển dịch vụ ngân hàng số, đến nay MB Bank đã xây dựng được một hệ thống cung cấp dịch vụ ngân hàng số đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những cam kết về chất lượng và quy định giao dịch giao dịch khách hàng đã tạo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng dịch vụ Ngân hàng.
Thứ ba, hoạt động chuyển đổi số hình thành nên đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin có trình độ cao, chuyên nghiệp; cán bộ nhân viên MB ngày càng làm chủ các hệ thống công nghệ, không ngừng cải tiến, nâng cấp các sản phẩm dịch vụ, quy trình nhằm mang lại sự hài lòng tốt nhất cho các khách hàng. Từ đó nền khách hàng lớn và tăng trưởng qua các năm, đặc biệt là nền khách hàng cá nhân
Thứ tư, hoạt động quản trị điều hành, kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro được cải tiến tích cực theo các chuẩn mực. Ngân hàng là một lĩnh vực tiềm ẩn nhiều rủi ro. dịch vụ ngân hàng số lại chứa đựng nhiều rủi ro hơn nữa do tính chất đặc thù của sản phẩm, hoạt động trên cơ sở mạng viễn thông và công nghệ thông tin. MB Bank thực hiện các nguyên tắc quản lý rủi ro theo các nguyên tắc của Ủy ban giám sát Ngân hàng Basel II, Ngân hàng đã thực hiện nghiêm túc và tuân thủ các quy tắc quản lý rủi ro. Công tác quản trị điều hành, kiểm tra, kiểm soát luôn được Ngân hàng coi trọng và thực hiện hàng tháng, hàng kỳ và đột xuất.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động chuyển đối số tại Ngân hàng TMCP Quân đội trong giai đoạn 2016 – 2020 vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau:
Thứ nhất, các kênh của MB Bank còn tương đối độc lập, chưa có sự liên kết, tích hợp với nhau, ảnh hưởng đến việc trải nghiệm dịch vụ của khách hàng và năng suất lao động của cán bộ. Quá trình bán hàng của Ngân hàng hiện tại vẫn chủ yếu diễn ra tại kênh quầy, các kênh ngân hàng số chủ yếu phục vụ cho khách hàng giao dịch, chưa có nhiều chức năng Marketing, bán hàng. Ngoài ra, Ngân hàng cơ bản
chưa tạo được sự kết hợp tối ưu giữa kênh hiện đại và kênh quầy trong các quy trình bán hàng để tạo ra các kênh tự phục vụ theo xu hướng số hóa. Các sản phẩm có tính sáng tạo, mới trên thị trường xuất hiện còn ít trên các kênh hiện đại củaNgân hàng. Nguyên nhân chủ yếu ở đây là do khả năng kết nối công nghệ chưa thực sự hoàn thiện và toàn diện, các kênh còn khá rời rạc không có sự liên kết và đồng bộ chặt chẽ. Điều này một phần cũng là do quá trình chuyển đổi số tại ngân hàng cũng mới trong giai đoạn đẩy mạnh thực hiện, cần một khoản thời gian, cũng như đầu tư lớn về mặt đội ngũ, hạ tầng công nghệ để đáp ứng được sự kỳ vọng của ngân hàng.;
Thứ hai, một số tính năng của dịch vụ ngân hàng số chưa thân thiện với khách hàng. Khách hàng khó có thể tuỳ chỉnh hoặc thêm các thông tin, cá nhân hoá dịch vụ ngân hàng điện tử theo sở thích của khách hàng. Tất cả các thẻ của MB Bank đều được in theo mẫu riêng với màu sắc và các thông tin in trên mặt thẻ cố định đối với từng loại thẻ: thẻ Visa, Master, thẻ nội địa, thẻ hạng chuẩn, hạng vàng. Phản hồi về các lỗi khi khách hàng thực hiện giao dịch trên dịch vụ ngân hàng số không cụ thể khiến khách hàng không tự giải quyết được vấn đề mà phải liên hệ trực tiếp với nhân viên ngân hàng để tìm hiểu thêm.
Thứ ba, đội ngũ nhân viên ngân hàng chưa đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của dịch vụ, khó khăn trong việc giải quyết các sự cố. Đội ngũ nhân viên tin học không được đào tạo sâu về mặt nghiệp vụ ngân hàng trong khi đội ngũ nhân viên nghiệp vụ lại không theo kịp được với trình độ phát triển của công nghệ thông tin nên không phát huy được hết sức mạnh công nghệ thông tin. Điều này tất yếu dẫn đến những bất cập trong dịch vụ sau bán hàng của các sản phẩm ngân hàng điện tử. Chẳng hạn, khi có khiếu nại của khách hàng về việc mất tiền trong tài khoản, nhân viên ngân hàng không thể giải thích hợp lý, mà thường đưa ra nguyên nhân xuất phát từ phía khách hàng. Vì vậy làm nảy sinh tâm lý bất an và giảm lòng tin của khách hàng vào dịch vụ. Trình độ cán bộ trong hệ thống quản lý dịch vụ ngân hàng điện tử cũng có sự phân bố không đồng đều ở các vùng miền do cán bộ ở những khu vực các huyện ít được tiếp cận công nghệ thông tin và không thường xuyên xử lý các trường hợp khiếu nại về dịch vụ ngân hàng điện tử. Các cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý rủi ro do không được đào tạo bài bản về công nghệ thông tin
nên khó phát hiện được những rủi ro do các tội phạm công nghệ liên tục thay đổi phương thức, hình thức mới. Nguyên nhân là do năng lực và kỹ năng của nhân viên chưa đáp ứng được quá trình chuyển đổi số tại ngân hàng. Một bộ phận tương đối lớn nhân viên kinh doanh vẫn theo lối mòn, tư tưởng kinh doanh bán hàng truyền thống, chưa theo kịp hoạt động chuyển đổi số mạnh mẽ. Ngân hàng cần tích cực truyền thông, đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên cùng với thực hiện chuyển đổi dần hoạt động ghi nhận chỉ tiêu áp dụng sát với kết quả thực hiện trên các kênh số để hướng nhân viên khả năng tư duy, vận hành, học tập và thực hiện trên kênh số. Ngoài ra, đội ngũ công nghệ thông tin tại ngân hàng cần được đào tạo bài bản và xây dựng mô hình cụ thể đáp ứng được việc có thể hỗ trợ, hướng dẫn ngay cho nhân viên bán hàng khi gặp vướng mắc trong việc thực hiện trên kênh số.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
3.1. Xu hướng chuyển đổi số trong các ng n hàng thương mại Việt Nam và định hướng phát triển của Ng n hàng TMCP Qu n đội
3.1.1. Xu hướng chuyển đổi số trong các ngân hàng thương mại Việt Nam
Trong các chủ trương cũng như quyết định chiến lược của Chính phủ và của ngành Ngân hàng, đều xác định lộ trình rất cơ bản trong chuyển đổi số ngành Ngân hàng. Theo đó, một trong những nội dung quan trọng xây dựng chuyển đổi số ngành Ngân hàng là xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số. Cuộc đua ngân hàng số đã và đang diễn ra khá sôi nổi tại Việt Nam, nhất là trong bối cảnh phải thay đổi thói quen từ sinh hoạt, sản xuất, kinh doanh, thanh toán, dịch vụ… nhằm thích nghi với chống dịch COVID-19. Nhờ số hóa, các dịch vụ ngân hàng đã len lỏi vào mọi ngóc ngách của đời sống, kết hợp với các lĩnh vực, ngành nghề để xây dựng hệ sinh thái thông minh, toàn diện. Các ngân hàng Việt Nam đang tích cực triển khai các hoạt động số hóa ngân hàng, ví dụ như:
Vietcombank: Tháng 3/2016, Vietcombank đã khai trương không gian giao dịch công nghệ số (Digital Lab) tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh nhằm số hóa kênh quầy (khách hàng có thể trải nghiệm một khu vực giao dịch tự phục vụ ngay chính bên trong ngân hàng). Digital Lab nằm trong tổng thể dự án xây dựng mô hình chi nhánh hiện đại Smart Branch theo chiến lược chuyển đổi số của Vietcombank, với mục tiêu lớn nhất chính là hướng tới sự hài lòng cho khách hàng khi được trải nghiệm đồng nhất các dịch vụ trên tất cả các các kênh giao dịch của ngân hàng, từ truyền thống đến hiện đại.
Ngoài ra, để thực hiện chiến lược chuyển đổi số toàn diện, Vietcombank đã lựa chọn Finastra – Một công ty hàng đầu thế giới về phần mềm dịch vụ tài chính và giải pháp đám mây với hơn 60 văn phòng đặt trụ sở trên khắp thế giới. Công nghệ Finastra sẽ đơn giản hoá và tự động hóa quy trình hoạt động của Vietcombank và nâng cao trải nghiệm của khách hàng để tăng cường lòng trung thành, tăng thị phần
trong nước và nắm bắt cơ hội tăng trưởng trong một kỷ nguyên mới của ngân hàng số. TPBank: Tháng 3/2017, TPBank đã khai trương dịch vụ LiveBank - ngân58 hàng tự động 24/7 với các quầy tự phục vụ (self service). Đây là mô hình tiên tiến cho phép TPBank tìm kiếm khách hàng mới và bán chéo nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua hệ thống giao dịch tự động không cần con người. Ngân hàng tự độngnày cho phép khách hàng tương tác thời gian thực với nhân viên ngân hàng từ xa qua video để thực hiện các giao dịch. Mô hình này cho phép khách hàng thực hiện hầu hết các giao dịch như mở tài khoản, mở sổ tiết kiệm, nộp tiền mặt, cùng các giao dịch ATM khác tiện lợi. Khách hàng có thể xác thực thông tin bằng vân tay qua thiết bị cảm biến vân tay. Ngoài ra, tại quầy tự phục vụ còn trang bị scan chứng minh thư 2 chiều, scan văn bản, cung cấp văn bản để khách hàng ký tại chỗ và nhận lại văn bản, lưu giữ trong hộp riêng để chuyển về ngân hàng. Tại ngăn nhận tiền mặt của ngân hàng tự động, tiền sẽ được máy tự động kiểm tra và đếm, nếu phát hiện tiền giả máy sẽ trả lại. Đặc biệt, thời gian thực hiện giao dịch tại ngân hàng tự động tiết kiệm đến 40% so với giao dịch truyền thống và hoàn toàn bảo mật.
VIB: Đối tượng khách hàng ở độ tuổi 25-40 chiếm đa số giao dịch với VIB qua ngân hàng số. Mức đầu tư của VIB cho chiến lược số hóa các hoạt động ngân hàng cũng khá cao, tỷ lệ chi tiêu cho công nghệ khoảng 8% doanh thu mỗi năm. Ứng dụng ngân hàng di động MyVIB được trao giải Sản phẩm Dịch vụ Ngân hàng sáng tạo nhất Việt Nam năm 2015 (giải thưởng từ tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG), là sản phẩm hợp tác giữa VIB với đối tác chiến lược, ngân hàng CBA (Common Wealth Bank of Australia) của Australia. MyVIB đã thu hút hàng chục nghìn khách hàng và VIB sẽ phát triển mạnh ứng dụng này. Theo đuổi chiến lược phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng số sẽ là lợi thế cạnh tranh giúp VIB hiện thực hóa tầm nhìn “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam”. MyVIB là ứng dụng di động rất tốt, được người dùng đánh giá cao. Ngoài ra, trên website, VIB cũng đang xây dựng chuyển đổi để phục vụ cho tất cả các hoạt động ngân hàng, trở thành kênh hoạt động có tỷ trọng lớn song song cùng ngân hàng truyền thống.
3.1.2. Định hướng phát triển
Định hướng phát triển của MB Bank là phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, có hàm lượng tri thức và công nghệ cao, tạo cơ sở nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng, cụ thể:
Thứ nhất, đa dạng hóa các kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng, mở rộng hợp lý mạng lưới kênh truyền thống Ưu tiên phát triển các kênh hiện đại với chi phí hiệu quả hơn bằng cách tận dụng các tiến bộ kỹ thuật tăng cường hợp tác giữa tổ chức tín dụng và