8. Bố cục đề tài
2.4.2. Tỷ lệ NLĐ thôi việc
Tỷ lệ NLĐ nghỉ việc trong Công ty TNHH TS Việt Nam những năm gần đây giảm đi đáng kể. Năm 2019 số NLĐ trong Công ty là 303 người đến năm 2020 đã tăng lên 340 người và năm 2021 tăng lên 373 người, cho thấy Công ty không những đã duy trì ổn định NNL mà đã thu hút được NLĐ trên thị trường nhờ có các chính sách lương, thưởng, phúc lợi hấp dẫn; môi trường làm việc năng động, điều kiện đầy đủ các trang thiết bị cần thiết tạo động lực giữ chân và thu hút NLĐ làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty.
Tỷ lệ NLĐ nghỉ việc phản ánh sự không thỏa mãn khi họ làm việc không đúng năng lực, trình độ của bản thân; không thỏa mãn nhu cầu được học tập, phát triển hay mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên luôn xảy ra mâu thuẫn, bất đồng khiến NLĐ cảm thấy chán nản dẫn đến tâm lý dời bỏ công việc. Vì vậy, Công ty phải chú trọng hơn nữa vào công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ để duy trì số lượng cũng như chất lượng NNL nhằm ổn định sản xuất và thực hiện được mục tiêu phát triển đã đặt ra.
Hiện nay, Công ty đã và đang duy trì được ổn định số lượng nhân viên làm việc, tỷ lệ thôi việc giảm đi qua các năm, số lượng NLĐ làm việc thâm niên cũng tăng lên (số liệu bảng 2.2) nhờ cải thiện và đầu tư về chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ và cải tiến các máy móc trang thiết bị làm việc hiện đại hơn nâng cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong khu vực. Tuy nhiên, Công ty vẫn cần đẩy mạnh hơn nữa công tác tạo động lực cho NLĐ làm việc chăm chỉ góp phần tăng năng suất lao động thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình.
56
2.4.3. Kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là một hình thức phản ánh mức độ tuân thủ các quy tắc, quy định làm việc tại Công ty. Chính sách tạo động lực tốt sẽ nhận được sự ủng hộ của tất cả NLĐ từ đó loại bỏ được tâm lý không phục, nâng cao ý thức chấp hành nghiêm túc, tự giác, giảm thiểu số lượng nhân viên vi phạm nội quy của Công ty.
Trước đây, hàng tháng luôn có những nhân viên bị kỷ luật do vi phạm quy định làm việc: không mặc đồng phục, đi làm muộn, mâu thuẫn với đồng nghiệp xảy ra tranh chấp, …Hiện nay, khi thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lao động; cải thiện điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi hơn; chính sách khen thưởng dễ dàng hơn đã khích lệ được tinh thần làm việc của NLĐ chủ động, nghiêm túc đảm bảo nề nếp, trật tự văn phong đúng nội quy quy định của Công ty. Qua đây, thấy được hiệu quả tích cực, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa các biện pháp tạo động lực cho NLĐ yên tâm, hăng hái, tin tưởng chuyên tâm làm việc từ đó nâng cao năng suất lao động và gắn bó lâu dài với Công ty.
2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam
2.5.1. Ưu điểm
a) Về các biện pháp kích thích bằng vật chất. Đối với chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi:
- Công ty đã đảm bảo trả lương đầy đủ và đúng hạn cho NLĐ, cách tính lương rõ ràng giúp họ trang trải được những chi phí sinh hoạt hàng ngày, ổn định cuộc sống của bản thân và gia đình thể hiện sự quan tâm từ lãnh đạo Công ty đối với NLĐ. Cơ chế chính sách lương, thưởng hấp dẫn, rõ ràng có tính cam kết.
- NLĐ trong Công ty được hỗ trợ các khoản phụ cấp, phần nào đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như nhu cầu của họ, đó là những quyền lợi NLĐ được hưởng khi tham gia lao động đảm bảo đúng với quy định của Nhà nước.
57
- Chính sách phúc lợi như thưởng tháng lương 13 đã tạo ra lợi thế cạnh tranh và động lực làm việc cho NLĐ.
b) Về các biện pháp phi vật chất
- Công tác bố trí, sắp xếp NLĐ đúng với năng lực, sở trường, khả năng của họ tạo được sự hứng khởi để họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
- Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân sự cũng đã được Công ty tổ chức thực hiện kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu được học tập, nâng cao trình độ bản thân tuy nhiên lại chưa đem lại hiệu quả cao cho NLĐ.
- Công ty đã xây dựng được văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp kích thích và khích lệ tinh thần làm việc của NLĐ nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.
- Công ty trang bị đầy đủ các phương tiện máy móc hiện đại, thiết kế cơ sở vật chất kỹ thuật để tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Xây dựng mối quan hệ giữa NLĐ với đồng nghiệp và cấp trên luôn hòa thuận, đoàn kết và giúp đỡ nhau trong công việc.
2.5.2. Hạn chế
Thứ nhất, chính sách tiền lương, khen thưởng còn thấp chưa có tác dụng
kích thích được NLĐ nỗ lực làm việc. Chính sách đãi ngộ chưa cao chưa kích thích NLĐ làm việc phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân đóng góp vào sự phát triển của Công ty.
Thứ hai, người đánh giá thực hiện công việc còn mắc phải những lỗi như
chủ quan trong đánh giá, phương pháp đánh giá chưa linh hoạt, lỗi định kiến hay do mối quan hệ thân quen, ảnh hưởng của tình cảm cá nhân dẫn đến kết quả đáng giá không đảm bảo sự công bằng và chính xác trong đánh giá.
Thứ ba, công tác đào tạo bồi dưỡng mới chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn
hạn mà chưa có định hướng dài hạn và tổ chức diễn ra trong thời gian ngắn, chú trọng nhiều đến hình thức và số lượng mà không quan tâm đến chất lượng và kết quả, phản hồi của NLĐ.
Thứ tư, Công ty chưa triển khai đồng bộ văn hóa DN nên khó tạo được
58
Thứ năm, cơ hội thăng tiến trong công việc chưa được triển khai một cách
công khai, chưa có sự đồng tình của tất cả nhân viên trong Công ty. Việc đề bạt, thuyên chuyển thì chỉ lãnh đạo và trưởng các phòng ban tiến hành xem xét, chưa có sự bình bầu, lấy ý kiến của NLĐ trong Công ty.
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
a) Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, lãnh đạo Công ty chưa thật sự đầu tư, có kế hoạch bài bản xây
dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực cho NLĐ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Chưa tạo điều kiện để các cán bộ phòng ban được trao đổi, làm việc với nhau trong các hoạt động như: đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, ... nên được thực hiện không hiệu quả.
Thứ hai, nhu cầu của NLĐ dần thay đổi qua thời gian, theo từng thời
điểm cụ thể hay khi một trong số những nhu cầu đó đã đạt được sự thỏa mãn và hài lòng, vì vậy các các biện pháp tạo động lực dần sẽ không còn phù hợp, hiệu quả mang lại không cao.
Thứ ba, công tác bố trí, sắp xếp nhân lực chưa phát huy được hết sở
trường của NLĐ, đôi khi diễn ra chồng chéo, không hợp lý dẫn đến tình trạng một người phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ, có người lại không làm gì.
Thứ tư, việc khen thưởng, xét tăng lương còn mang tính chủ quan của đội
ngũ quản lý và ban lãnh đạo Công ty.
Thứ năm, các nội dung đào tạo bồi dưỡng chưa đáp ứng được nhu cầu của
NLĐ do hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ chưa đảm bảo sự chính xác, mục tiêu các khóa đào tạo còn chung chung dẫn đến hiệu quả đào tạo bồi dưỡng không cao và chưa đạt yêu cầu đề ra của Công ty.
Thứ sáu, Công ty chưa xây dựng văn bản quy định rõ ràng và không đảm
bảo sự công bằng, công khai trong việc tiếp cận các cơ hội thăng tiến trong công việc của NLĐ. Công tác đề bạt các chức danh như Trưởng phòng, Phó phòng đều do cấp lãnh đạo quyết định tương đối chủ quan, không có sự bình bầu trong tập thể. Điều này sẽ làm giảm động lực phấn đấu của NLĐ.
59
Thứ nhất, Công ty chưa xây dựng được văn hóa DN mang bản sắc riêng
góp phần phát huy những thế mạnh của mình. Khi làm việc với một môi trường năng động, phong cách quản lý hiện đại, NLĐ sẽ cảm thấy tự hào từ đó nỗ lực cố gắng hơn trong công việc và gắn bó lâu dài, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
Thứ hai, thiếu đi sự đồng thuận của NLĐ dẫn đến hiệu quả tạo động lực
không cao. NLĐ còn e dè, ngại chia sẻ hoặc không được lấy ý kiến đóng góp về trong quá trình thực hiện công việc dẫn đến việc xác định nhu cầu vật chất cũng như tinh thần của NLĐ chưa đầy đủ, khó có thể xây dựng các phương án phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty.
Thứ ba, Công ty chưa mạnh dạn triển khai các biện pháp kích thích tài
chính mang tính bền vững và cạnh tranh so với những đối thủ cùng ngành trên địa bàn KCN Nội Bài do còn bị hạn chế về nguồn tài chính chưa cao và ổn định.
Tiểu kết chƣơng 2
Trong chương 2, em đã tìm hiểu khái quát chung về Công ty từ đó đi phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH TS Việt Nam qua công tác tiền lương, các chính sách khen thưởng và phúc lợi; công tác bố trí, sắp xếp nhân lực; công tác đánh giá thực hiện công việc; cơ hội thăng tiến; văn hóa DN, ... đánh giá được những ưu điểm và những hạn chế cần khắc phục và chỉ ra nguyên nhân nhằm đề xuất giải pháp hợp lý tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của NNL trong sự nghiệp phát triển của mình, Công ty đã xác định rõ được mục tiêu, nhiệm vụ của hoạt động tạo động lực lao động, coi đây là nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nhân lực. Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực qua 2 hình thức về vật chất và tinh thần nhằm mang lại những hiệu quả thiết thực thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc.
60
CHƢƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TS VIỆT NAM 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH TS Việt Nam trong thời gian tới.
Với hơn mười năm hình thành và phát triển, TS Việt Nam đã và đang là đối tác tin cậy của các công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô, xe máy, sản phẩm gia dụng và các ngành công nghiệp phụ trợ như Honda Việt Nam, Panasonic Việt Nam, Goshi Thang Long Việt Nam, Nissin Brake Việt Nam, ... Với sự tín dụng của khách hàng và vốn kinh nghiệm tích lũy được trong suốt chặng đường đã qua, Công ty đang hướng tới mục tiêu "Trở thành nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp cơ khí phụ trợ”.
Về NNL, luôn đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng đáp ứng nhu cầu sử dụng hiện tại và trong tương lai nhằm ổn định góp phần vào sự phát triển của Công ty, có đội ngũ lãnh đạo kế cận, sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới đáp ứng yêu cầu của Công ty. Khi đó, đòi hỏi Công ty phải có những chính sách quản trị nhân lực hợp lý nhằm sử dụng và khai thác hiệu quả NNL hiện có. Đồng thời thực hiện các biện pháp tạo động lực cho NLĐ nhằm giữ chân và thu hút NNL làm việc cho Công ty, tạo động lực để họ chăm chỉ làm việc, gắn mục tiêu của bản thân với mục tiêu của Công ty từ đó thúc đẩy tăng năng suất lao động; tăng sự gắn bó, lòng trung thành với Công ty.
3.2. Quan điểm về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam.
Thứ nhất, tạo động lực làm việc cho NLĐ phải được thực hiện đồng bộ,
thống nhất.
Một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực thì hoạt động tạo động lực cho NLĐ được thực hiện đồng bộ, có hệ thống sẽ nâng cao năng suất và chất lượng NNL của Công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần phải xác định rõ tư tưởng, quan điểm về công tác tạo động lực làm việc để có những chính sách, biện pháp kích thích NLĐ làm việc, tạo nên sự tin tưởng và
61
sự cam kết gắn bó lâu dài với Công ty. Từ đó, tiết kiệm chi phí, thúc đẩy Công ty phát triển hơn.
Ban lãnh đạo Công ty cần thống nhất với các bộ phận và NLĐ trong quá trình triển khai thực hiện các biện pháp tạo động lực nhằm đem lại hiệu quả cao. Do đó, cần huy động và sự hợp tác của NLĐ vào công tác tạo động lực, góp phần làm thỏa mãn được những nhu cầu và mong muốn của họ từ đó thúc đẩy NLĐ làm việc thực hiện mục tiêu phát triển của Công ty.
Thứ hai, tạo động lực làm việc cho NLĐ là biện pháp lâu dài.
Song song việc thực hiện các chính sách quản trị nhân lực hợp lý thì tạo động lực làm việc cho NLĐ là biện pháp lâu dài nhằm xây dựng được đội ngũ lao động năng động, sáng tạo có trách nhiệm góp phần thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ trong Công ty là rất cần thiết, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh từ đó xây dựng được hình ảnh, thương hiệu trên thị trường và các Công ty trong cùng ngành. Đồng thời, Công ty cần xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch lộ trình cho từng giai đoạn cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của mình để có thể đưa ra các chính sách quản trị nhân lực hợp lý, các biện pháp tạo động lực hiệu quả đem lại lợi ích cho NLĐ và Công ty, góp phần ổn định về số lượng và chất lượng NNL làm việc thực hiện mục tiêu đã đề ra.
3.3. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH TS Việt Nam TNHH TS Việt Nam
3.3.1. Hoàn thiện các biện pháp kích thích tài chính
3.3.1.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Thứ nhất, giải thích rõ về quy chế trả lương, cách tính toán lương, hệ số
lương để NLĐ hiểu rõ về mức lương mà họ nhận được đảm bảo sự công bằng cho NLĐ khi so sánh với đồng nghiệp. Đồng thời xây dựng lại bản mô tả công việc phản ánh đúng mức độ phức tạp công việc của từng vị trí, chức danh trong Công ty để xem xét điều chỉnh lại hệ số lương phù hợp.
Thứ hai, xây dựng văn bản quy định về tiêu chuẩn, điều kiện được xét
tăng lương cụ thể cho từng vị trí việc làm đảm bảo tính công bằng, công khai sao cho phù hợp với thực tế thị trường lao động và điều kiện cho phép của Công
62 ty nhằm tạo động lực tốt hơn cho NLĐ.
Thứ ba, Công ty cần bổ sung thêm những chính sách nhằm giúp đỡ NLĐ
khi họ gặp khó khăn như việc tạm ứng lương trước thời gian quy định thể hiện sự quan tâm, cũng như để không gây ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc của mình, gián đoạn sản xuất của Công ty.
Thứ tư, Công ty cần bổ sung thêm mức tiền lương theo tiêu chí thâm niên
đối với NLĐ làm việc, gắn bó với Công ty nhiều năm nhằm tạo được sự quan tâm và coi trọng NLĐ tạo động lực để họ không ngừng có những ý tưởng đóng góp vào sự phát triển của Công ty.