8. Bố cục đề tài
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
a) Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, lãnh đạo Công ty chưa thật sự đầu tư, có kế hoạch bài bản xây
dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực cho NLĐ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Chưa tạo điều kiện để các cán bộ phòng ban được trao đổi, làm việc với nhau trong các hoạt động như: đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, ... nên được thực hiện không hiệu quả.
Thứ hai, nhu cầu của NLĐ dần thay đổi qua thời gian, theo từng thời
điểm cụ thể hay khi một trong số những nhu cầu đó đã đạt được sự thỏa mãn và hài lòng, vì vậy các các biện pháp tạo động lực dần sẽ không còn phù hợp, hiệu quả mang lại không cao.
Thứ ba, công tác bố trí, sắp xếp nhân lực chưa phát huy được hết sở
trường của NLĐ, đôi khi diễn ra chồng chéo, không hợp lý dẫn đến tình trạng một người phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ, có người lại không làm gì.
Thứ tư, việc khen thưởng, xét tăng lương còn mang tính chủ quan của đội
ngũ quản lý và ban lãnh đạo Công ty.
Thứ năm, các nội dung đào tạo bồi dưỡng chưa đáp ứng được nhu cầu của
NLĐ do hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ chưa đảm bảo sự chính xác, mục tiêu các khóa đào tạo còn chung chung dẫn đến hiệu quả đào tạo bồi dưỡng không cao và chưa đạt yêu cầu đề ra của Công ty.
Thứ sáu, Công ty chưa xây dựng văn bản quy định rõ ràng và không đảm
bảo sự công bằng, công khai trong việc tiếp cận các cơ hội thăng tiến trong công việc của NLĐ. Công tác đề bạt các chức danh như Trưởng phòng, Phó phòng đều do cấp lãnh đạo quyết định tương đối chủ quan, không có sự bình bầu trong tập thể. Điều này sẽ làm giảm động lực phấn đấu của NLĐ.
59
Thứ nhất, Công ty chưa xây dựng được văn hóa DN mang bản sắc riêng
góp phần phát huy những thế mạnh của mình. Khi làm việc với một môi trường năng động, phong cách quản lý hiện đại, NLĐ sẽ cảm thấy tự hào từ đó nỗ lực cố gắng hơn trong công việc và gắn bó lâu dài, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
Thứ hai, thiếu đi sự đồng thuận của NLĐ dẫn đến hiệu quả tạo động lực
không cao. NLĐ còn e dè, ngại chia sẻ hoặc không được lấy ý kiến đóng góp về trong quá trình thực hiện công việc dẫn đến việc xác định nhu cầu vật chất cũng như tinh thần của NLĐ chưa đầy đủ, khó có thể xây dựng các phương án phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty.
Thứ ba, Công ty chưa mạnh dạn triển khai các biện pháp kích thích tài
chính mang tính bền vững và cạnh tranh so với những đối thủ cùng ngành trên địa bàn KCN Nội Bài do còn bị hạn chế về nguồn tài chính chưa cao và ổn định.
Tiểu kết chƣơng 2
Trong chương 2, em đã tìm hiểu khái quát chung về Công ty từ đó đi phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH TS Việt Nam qua công tác tiền lương, các chính sách khen thưởng và phúc lợi; công tác bố trí, sắp xếp nhân lực; công tác đánh giá thực hiện công việc; cơ hội thăng tiến; văn hóa DN, ... đánh giá được những ưu điểm và những hạn chế cần khắc phục và chỉ ra nguyên nhân nhằm đề xuất giải pháp hợp lý tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của NNL trong sự nghiệp phát triển của mình, Công ty đã xác định rõ được mục tiêu, nhiệm vụ của hoạt động tạo động lực lao động, coi đây là nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nhân lực. Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực qua 2 hình thức về vật chất và tinh thần nhằm mang lại những hiệu quả thiết thực thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc.
60
CHƢƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TS VIỆT NAM 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH TS Việt Nam trong thời gian tới.
Với hơn mười năm hình thành và phát triển, TS Việt Nam đã và đang là đối tác tin cậy của các công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô, xe máy, sản phẩm gia dụng và các ngành công nghiệp phụ trợ như Honda Việt Nam, Panasonic Việt Nam, Goshi Thang Long Việt Nam, Nissin Brake Việt Nam, ... Với sự tín dụng của khách hàng và vốn kinh nghiệm tích lũy được trong suốt chặng đường đã qua, Công ty đang hướng tới mục tiêu "Trở thành nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp cơ khí phụ trợ”.
Về NNL, luôn đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng đáp ứng nhu cầu sử dụng hiện tại và trong tương lai nhằm ổn định góp phần vào sự phát triển của Công ty, có đội ngũ lãnh đạo kế cận, sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới đáp ứng yêu cầu của Công ty. Khi đó, đòi hỏi Công ty phải có những chính sách quản trị nhân lực hợp lý nhằm sử dụng và khai thác hiệu quả NNL hiện có. Đồng thời thực hiện các biện pháp tạo động lực cho NLĐ nhằm giữ chân và thu hút NNL làm việc cho Công ty, tạo động lực để họ chăm chỉ làm việc, gắn mục tiêu của bản thân với mục tiêu của Công ty từ đó thúc đẩy tăng năng suất lao động; tăng sự gắn bó, lòng trung thành với Công ty.
3.2. Quan điểm về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam.
Thứ nhất, tạo động lực làm việc cho NLĐ phải được thực hiện đồng bộ,
thống nhất.
Một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực thì hoạt động tạo động lực cho NLĐ được thực hiện đồng bộ, có hệ thống sẽ nâng cao năng suất và chất lượng NNL của Công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần phải xác định rõ tư tưởng, quan điểm về công tác tạo động lực làm việc để có những chính sách, biện pháp kích thích NLĐ làm việc, tạo nên sự tin tưởng và
61
sự cam kết gắn bó lâu dài với Công ty. Từ đó, tiết kiệm chi phí, thúc đẩy Công ty phát triển hơn.
Ban lãnh đạo Công ty cần thống nhất với các bộ phận và NLĐ trong quá trình triển khai thực hiện các biện pháp tạo động lực nhằm đem lại hiệu quả cao. Do đó, cần huy động và sự hợp tác của NLĐ vào công tác tạo động lực, góp phần làm thỏa mãn được những nhu cầu và mong muốn của họ từ đó thúc đẩy NLĐ làm việc thực hiện mục tiêu phát triển của Công ty.
Thứ hai, tạo động lực làm việc cho NLĐ là biện pháp lâu dài.
Song song việc thực hiện các chính sách quản trị nhân lực hợp lý thì tạo động lực làm việc cho NLĐ là biện pháp lâu dài nhằm xây dựng được đội ngũ lao động năng động, sáng tạo có trách nhiệm góp phần thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ trong Công ty là rất cần thiết, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh từ đó xây dựng được hình ảnh, thương hiệu trên thị trường và các Công ty trong cùng ngành. Đồng thời, Công ty cần xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch lộ trình cho từng giai đoạn cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của mình để có thể đưa ra các chính sách quản trị nhân lực hợp lý, các biện pháp tạo động lực hiệu quả đem lại lợi ích cho NLĐ và Công ty, góp phần ổn định về số lượng và chất lượng NNL làm việc thực hiện mục tiêu đã đề ra.
3.3. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH TS Việt Nam TNHH TS Việt Nam
3.3.1. Hoàn thiện các biện pháp kích thích tài chính
3.3.1.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Thứ nhất, giải thích rõ về quy chế trả lương, cách tính toán lương, hệ số
lương để NLĐ hiểu rõ về mức lương mà họ nhận được đảm bảo sự công bằng cho NLĐ khi so sánh với đồng nghiệp. Đồng thời xây dựng lại bản mô tả công việc phản ánh đúng mức độ phức tạp công việc của từng vị trí, chức danh trong Công ty để xem xét điều chỉnh lại hệ số lương phù hợp.
Thứ hai, xây dựng văn bản quy định về tiêu chuẩn, điều kiện được xét
tăng lương cụ thể cho từng vị trí việc làm đảm bảo tính công bằng, công khai sao cho phù hợp với thực tế thị trường lao động và điều kiện cho phép của Công
62 ty nhằm tạo động lực tốt hơn cho NLĐ.
Thứ ba, Công ty cần bổ sung thêm những chính sách nhằm giúp đỡ NLĐ
khi họ gặp khó khăn như việc tạm ứng lương trước thời gian quy định thể hiện sự quan tâm, cũng như để không gây ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc của mình, gián đoạn sản xuất của Công ty.
Thứ tư, Công ty cần bổ sung thêm mức tiền lương theo tiêu chí thâm niên
đối với NLĐ làm việc, gắn bó với Công ty nhiều năm nhằm tạo được sự quan tâm và coi trọng NLĐ tạo động lực để họ không ngừng có những ý tưởng đóng góp vào sự phát triển của Công ty.
Thứ năm, tăng mức tiền lương làm thêm giờ cho NLĐ nhằm khích lệ tinh thần làm việc và tạo sự phấn khích trong công việc đảm bảo lợi ích giữa NLĐ và lợi ích của Công ty.
Thứ sáu, xem xét chính sách tiền lương trên thị trường, chỉ số giá cả để điều chỉnh hợp lý theo mức lạm phát nhằm giữ chân NLĐ làm việc lâu dài không bị lôi kéo bởi các doanh nghiệp khác có mức tiền lương cao hơn.
3.3.1.2. Hoàn thiện chính sách tiền thưởng, phúc lợi
Thứ nhất, bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt, bằng
giấy khen, Công ty có thể áp dụng các hình thức như: thưởng bằng các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, thưởng bằng các chuyến du lịch, ...
Thứ hai, điều chỉnh giá trị mức tiền thưởng sao cho phù hợp với kinh phí
của Công ty. Khi NLĐ đạt được thành tích tốt, Công ty cần đưa ra quyết định khen thưởng kịp thời và đúng lúc, khen ngợi tuyên dương những cá nhân đạt thành tích xuất sắc để họ cảm thấy rằng sức cống hiến của họ được ghi nhận.
Thứ ba, cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên như phúc lợi về y
tế, phòng tập thể dục thể thao, ... tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động. Ngoài ra, hỗ trợ đời sống cho NLĐ bằng các chính sách phúc lợi khác như: cho vay tiền mua nhà, mua xe với lãi suất thấp tạo động lực cho NLĐ làm việc.
Thứ tư, tiến hành trao thưởng công khai trước toàn thể NLĐ trong Công
63
trọng, được khẳng định mình của NLĐ được khen thưởng, đồng thời thúc đẩy những NLĐ khác học tập và noi theo.
Thứ năm, Thực hiện chế độ khen thưởng cho con em cán bộ công nhân
viên đạt thành tích giỏi trong quá trình học tập. Việc công ty quan tâm khen thưởng, động viên thành tích học tập cho con em các cán bộ công nhân viên trong công ty là việc làm hết sức thiết thực. Từ đó người lao động sẽ tự hào hơn về Công ty khi họ được chia sẻ về gia đình, do đó sẽ tạo động lực rất lớn cho người lao động.
3.3.2. Hoàn thiện các biện pháp kích thích phi tài chính
3.3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc.
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu đánh giá nhằm phục vụ cho công tác trả
lương, khen thưởng hay thuyên chuyên, bổ nhiệm hoặc sa thải NLĐ hay phát hiện và bổ sung kịp thời những kiến thức, kỹ năng NLĐ còn thiếu, thỏa mãn nhu cầu được học tập và phát triển từ đó khai thác được hết tiềm năng và sử dụng có hiệu quả NNL trong Công ty.
Thứ hai, thiết kế các tiêu chí đánh giá đầy đủ, chi tiết và có thể định
lượng được nhằm đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, công khai, công bằng, khoa học.
Thứ ba, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp nhằm bảo đảm độ cậy,
chính xác và công bằng giữa những NLĐ. Do đó, việc đánh giá nên do bản thân NLĐ và người quản lý trực tiếp tham gia đánh giá để có thể đánh giá một cách chính xác, việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ được thuận lợi hơn và hơn hết họ hiểu rõ mình và hiểu rõ nhân viên của mình.
Thứ tư, dựa vào kết quả hoàn thành công việc ghi nhận các cá nhân xuất
sắc và khen thưởng theo năng lực, ghi nhận thành tích một cách công khai, kịp thời.
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực
Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực phải được thực hiện căn cứ vào bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc sao cho bố trí, sắp xếp NLĐ hợp lý, phù hợp với năng lực, trình độ của họ nhằm tạo động lực làm việc, nâng cao
64
năng suất lao động góp phần thực hiện mục tiêu của Công ty.
Khi NLĐ được làm việc đúng với trình độ của mình tạo cho họ cảm giác thoải mái, yêu thích công việc hơn từ đó sẽ nỗ lực để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Vì vậy, việc xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh công việc cụ thể có vai trò quan trọng giúp NLĐ có thể nắm rõ về nhiệm vụ, quyền hạn về công việc của mình, là cơ sở để bố trí lao động “đúng người đúng việc” tạo động lực thúc đẩy sự sáng tạo, cách làm việc khoa học, nâng cao năng suất lao động từ đó tiết kiệm chi phí như tuyển dụng lao động mới, đào tạo nhân lực, … nhằm đảm bảo ổn định về số lượng và chất lượng NNL làm việc trong Công ty.
3.3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Thứ nhất, linh hoạt trong thực hiện các phương pháp đào tạo như thường
xuyên tổ chức các cuộc họp hay đối thoại nhằm định hướng cho NLĐ ngay tại nơi làm việc để họ nắm rõ về vai trò, trách nhiệm và quyền lợi khi thực hiện công việc.
Thứ hai, trên cơ sở xác định nhu cầu của NLĐ thông qua việc sử dụng
bảng hỏi cũng như nhu cầu thực tế của Công ty để tiến hành xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo phù hợp, bổ sung những kiến thức, nâng cao trình độ cho NLĐ nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian cho Công ty.
Thứ ba, đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho các cấp quản lý,
khai thác NNL trẻ có năng lực nhằm chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ nhân lực kế cận cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai đáp ứng yêu cầu của công việc, nhu cầu sử dụng nhân lực của Công ty.
3.3.2.4. Xây dựng lộ trình thăng tiến
Khi NLĐ được tiếp cận những cơ hội thăng tiến trong công việc lên vị trí cao hơn, với trách nhiệm và quyền hạn cao hơn sẽ thúc đẩy họ phát huy tối đa năng lực, sự sáng tạo, sự say mê với công việc. Những nhân viên có năng lực thường sẽ có tinh thần cầu tiến, khao khát tìm kiếm cơ hội phát triển sự nghiệp của mình. Vì vậy, khi họ đáp ứng được các yêu cầu và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Công ty cần có những chính sách thăng tiến phù hợp, kích thích
65
tinh thần làm việc tích cực, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển của Công ty. Công ty cần đưa ra các yêu cầu hay tiêu chuẩn cụ thể, lộ trình công danh rõ ràng để tạo động lực cho NLĐ nỗ lực trong công việc, nâng cao hiệu suất làm