Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh
tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thể hiện bằng một trong những phương pháp sau:
a. Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Vào những năm 70 – 80, với “ma trận” “tăng trưởng – thị phần” thì
Boston Consulting Group đã là một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang nhất. Ma trận nổi tiếng này, tuy không tóm tắt được tất cả các ý tưởng về mặt phân tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đãphát triển, đề cập đến toàn bộ danh mục các hoạt động của công ty. Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng theo các
giả thiết của phương pháp này thì nó lại là một công cụ hữu ích cho việc hỗ trợ quản lý danh mục các hoạt động.
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây dựng trên số liệu quá khứ của đơn vị, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân
tích cơcấu sản phẩm, danh mục đầu tưcủa doanh nghiệp.
Ma trận này được thể hiện trong hình 1.4 gồm các điểm chính sau:
+ Trục hoành ( toạ độ logarit ): Biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ) so với đơn vị đứng đầu trong ngành. Thí dụ 0,5 có nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược có thị phần bằng một nửa thị phần của của đơn vị đầu ngành.
+ Trục tung ( toạ độ tuyến tính ): Biểu thị tỷlệ tăng trưởng thị phần hàng
Ngôi sao Thế đôi ngả Con bò sữa Điểm chết 10x 0,5x 0,1x Hình 1.4 : Ma trận BCG
(Nguồn số liệu: Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê , 2003 ) + Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.
+ Tương ứng từng vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ta có sự phân loại các nhóm như ở hình 1.5 như sau :
Ngôi sao
Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao Thế đôi ngả Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn Giữ vị trí cạnh tranh chi phí Đầu tư vốn lớn Con bò sữa
Sinh lợi cao, không có nhu cầu vốn, rủi
ro ít Điểm chết Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình
Sinh lợi Rút lui
Hình 1.5 : Áp dụng ma trận BCG
Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao,
nhưng hạn chế của nó là ở cơchế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có ở
Thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 25% 20% 10% 5% 0%
phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.
b. Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của hãng General Electric.
Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp. Với mục đích xem xét toàn diện hơn các nhân tố, một phương pháp khác được phát triển. Phương pháp này cho phép chúng ta có được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế.
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.KinSey and Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình "lưới chiến lược kinh doanh" gồm 9 ô ( xem hình 1.6 ). 1 A 2 1 2 F 2 D E 3 G
Hình 1.6 : Lưới chiến lược kinh doanh
(Nguồn số liệu: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, -Thị phần tương đối. - Sức cạnh tranh về giá. - Chất lượng sản phẩm. - Sự am hiểu về khách hàng. - Hiệu quả bán hàng. - Địa bàn Mạnh Trung bình Yếu
- Quy mô thị trường.
- Tỷ lệ tăng trưởng thị trường.
- Lợi nhuận biên.
- Cường độ cạnh tranh. - Tính chu kỳ. - Tính thời vụ. - Lợi thế sản xuất. 3 3 1 M ạnh T rung bì nh Y ếu B C
Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003.) Vùng 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
Vùng 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn
trung bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
Vùng 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận
lợi. Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui.
c. Lựa chon phương án chiến lược bằng việc sử dụng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats)
Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết mọi cơhội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm ẩn. Có thể sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau để khai thác
cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ. Ma trận này dịch từ tiếng Anh là (Thế mạnh -
Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với cơhội và nguy cơthích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợpnày bằng cách sử dụng ma trận SWOT như hình 1.7 (SWOT matrix).
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta liệt kê ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng như hình 1.7. Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. 2. 3. Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Điểm mạnh (S) 1. 2. Kết hợp S/O Kết hợp S/T Điểm yếu (W) 1. 2. Kết hợp W/O Kết hợp W/T Hình 1.7 : Ma trận SWOT
Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003.)
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân
tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược.
Sau đónhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là
các phương án chiến lược mà ta cần xem xét.
Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơhội.
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm tối thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơbằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh. Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đó.
Nội dung Chương I của Luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:
- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược
kinh doanh.
- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lượcbộ phận hay chiến lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào.
- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoán khả năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH một thành viên Dịch vụ Dầu khí Nam Định sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ
DẦU KHÍ NAM ĐỊNH