Đánh giá kết quả công việc là một nội dung vô cùng quan trọng nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho nhũng người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật... Trong thời gian qua, công tác đánh giá kết quả công việc ở Công ty TNHH Xây dựng Xuất nhập khẩu Hà Lâm cũng đã đáp ứng được một phần nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên, mức độ đánh giá
là chưa sâu sát và cũng chưa xem nó là một nội dung quan trọng trong sự tôn tại và phát triển của Công ty. Vì thể, để công tác này trở thành nền tảng cơ sở cho việc thực hiện hiệu quả các biện pháp chính sách khác, Công ty cần thực hiện một số nội dung như sau:
Đối với lao động trực tiếp, Công ty nên đánh giá tình hình thực hiện công việc theo hiệu quả sản xuất. Muốn vậy Công ty cần phải căn cứ vào bảng mô tả cho từng công việc, căn cứ vào định mức khoa học về thời gian, vật tư cung cấp cho từng công đoạn để đánh giá, so sánh người lao động có đảm bảo công việc yêu cầu hay không.
Với lao động trực tiếp Công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Phương pháp này Công ty thiết lập phiếu đánh giá trên đó có rất nhiều tiêu thức đế đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và cho điểm theo từng tiêu thức đó.
Đối với lao động gián tiếp thì có thể đánh giá theo từng tháng, quý để kịp thời đánh giá kết quả công việc, phát hiện những sai sót để lên kế hoạch sửa chữa, với lực lượng lao động này, việc đánh giá hiệu quả thực hiện trong thời gian ngắn là rất khó khăn vì kết quà công việc của họ liên quan đến nhiều bộ phận, nhiều người nên một quyết định sai hay đúng cũng khó quy trách nhiệm. Vì thế, với loại lao động này Công ty nên áp dụng hình thức đánh giá “Quản lý bằng mục tiêu”. Trong phương pháp này người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai, sau khi thống nhất người lãnh đạo sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nồ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Việc đánh giá đúng hay không đúng thành tích nhân viên sẽ giúp cho công ty khen thưởng, kỷ luật kịp thời đối với nhân viên của mình đồng thời khuyến khích tinh thần của nhân viên, tạo điều kiện cho người lao động tự phấn đấu, thi đua lẫn nhau, tạo động cơ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh.
4.2.4. Nhóm giải pháp tạo động lực duy trì nguôn nhân lực
4.2.4. ỉ. Tạo động lực về tinh thần
Giải pháp “phát huy nguồn nhân lực bên trong cùa nhân viên”: Năng lục bên trong tức là năng lực có sẵn trong mồi con người, có thể đã được biểu hiện
ra ngoài, cũng có thể chưa. Nhiệm vụ của người quản lý là phải làm thế nào để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực bên trong của mình đúng nơi, đúng việc nhất. Nhân tố có thể khích lệ động lực bên trong của nhân viên là:
- Đe cho nhân viên có quyền phát ngôn trong công việc của mình. - Đe nhân viên ý thức được tác dụng của mình trong công việc đó.
- Quan trọng hơn nữa là để nhân viên xem công việc của mình là sự nghiệp, khi đó họ sẽ dốc hết sức, hết lòng vì công việc, vì sự nghiệp cả đời
của bản thân. Đây là 1 quan điểm khá lạ lẫm đối với chúng ta. Vậy theo như câu trả lời ở trên thì ta phải có những biện pháp cụ thể nào để áp dụng.
Dựa vào đó chúng ta có the đưa ra các biện pháp sau:
- Tạo điều kiện để nhân viên tham dự các quyết sách, khiến họ có cảm giác mình cũng là chủ, cảm giác họ thuộc về TIÊN HƯNG
+ Đế nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên của bạn được tham gia quá trình ra quyết định. Neu không phải là quyết định làm gì thì cũng là quyết định làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vai trò ngày càng nhiều trong quá trình đó.
+ sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe ý kiến nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận với nhau.
+ Tiếp nhận những đề xuất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân viên, sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trị.
- Trong công việc cho nhân viên có đất đế tự do phát huy bản thân tương đối lớn, để cho công việc của họ có tính đàn hồi
+ Đê cho nhân viên có nhiêu tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc
(làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).
+ Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
+ Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời sống nghề nghiệp, sử dụng những cam kết của bên quản trị - bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc.
Ngoài ra, nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. ít người nào có thể làm việc
với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh. Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.
- Đề bạt nhân viên phải lấy thành tích nghiệp vụ của nhân viên làm tiêu chuẩn
TIÊN hung nên đặt ra tiêu chuẩn đề bạt có thể nâng cao được hiệu quả của TIÊN HƯNG nhất.
- Cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập và trưởng thành: Tạo thêm nhiều cơ hội thuận lợi để nhân viên có thể học tập và nâng cao kiến thức như:
đưa ra nước ngoài đào tạo, lập các khóa học nâng cao tay nghề...
4.2A.2. Tạo động lực về vật chất
Từ những phân tích về những nhược điểm của Công ty ta thấy, việc xây dựng lại hệ thống trả lương, trả thường và đơn giá tiền lương cho Công ty là hết sức cần thiết nhằm: Khắc phục được tính cào bằng trong hệ thống trả lương, trả thưởng hiện nay; Kích thích và tạo động lực cho người lao động hăng say
hơn; Thu hút được các lao động giỏi vê làm việc; Giúp cho người lao động luôn hoàn thiện mình để đạt được các vị trí công việc cao hơn để có được các chế độ• • • • 4^2 • • • đãi ngộ tương ứng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động.
Để đạt được các mục tiêu trên, Công ty càn xây dựng qui chế trả lương, trả thưởng mới thống nhất trong toàn Công ty và phù hợp với đặc thù của
ngành nghề sản xuất kinh doanh của mình.
Công ty vẫn nên duy trì việc sử dụng hình thức trả lương sản phấm cho công nhân sản xuất, lương thời gian cho lao động quản lý, nhưng trong đó, cần gắn chặt trách nhiệm với mức lương được hưởng thông qua phân công công việc rõ ràng và quy định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể.
Đề tiến hành xây dựng quy chế trả lương mới Công ty cần chú ý một số điểm sau:
- Hệ thống trả lương phải đảm bảo cho người lao động có mức lương không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước qui định; đồng thời tiền lương phải là công cụ tạo động lực khuyến khích được người lao động hăng say làm việc.
- Công ty nên tham khảo mức lương trung bình chung của các công ty trên cùng địa bàn và các công ty cùng ngành nghề sản xuất, để nắm được mức lương ứng với mỗi vị trí công việc trên thị trường. Từ đó có cơ sở cho các quyết định về mức lương trả cho từng vị trí công việc nhưng phải đảm bảo khuyến khích và mang tính cạnh tranh.
Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc đế xây dựng cấu trúc tiền lương hợp lý. Kết quả của việc đánh giá sẽ được sử dụng làm cơ sở cho các quyết định về tiền lương như quyết định có bao nhiêu ngạch lương, khoảng cách giữa các ngạch lương, mức lương ứng với mồi ngạch..
- Trong cấu trúc tiền lương, Công ty nên thiết lập gồm 02 phần: tiền lương cố định và tiền lương biến đổi. Tiền lương cố định qui định cụ thể về
mức lương và hệ sô lương cho từng chức danh công việc. Tiên lương biên đôi sẽ dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động bao gồm kết quả thực hiện công việc, ý thức chấp hành nội qui lao động, mức trách nhiệm cho từng vị trí công việc để chuyển xếp lương cho phù hợp. Đồng thời cấu trúc tiền lương phải phân định rõ các chức danh công việc dựa trên việc đánh giá công việc để xác định mức lương phù hợp tránh tình trạng mức lương mang tính bình quân chủ nghĩa như hiện nay.
- Chẳng hạn như phương pháp cam kết mức lương được hưởng theo các tiêu chí:
+ Đối với các đơn vị bán hàng: dựa trên tiêu chí chính là cam kết mức doanh số phải đạt được theo tháng/quý/năm, tuỳ theo mức doanh sổ đạt được thì sẽ được hưởng mức lương theo đúng hiệu quả công việc đã đề ra.
+ Đối với các bộ phận chức năng, khối kỹ thuật: xây dựng các tiêu chí theo các mức độ phức tạp khác nhau, nếu người lao động hoàn thành được đến mức độ nào sẽ được hưởng mức cam kết tương ứng.
+ Các nội dung cam kết phải mang lại hiệu quả thiết thực cho hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty.
KẾT LUẬN
Với đê tài “Quản trị nguôn nhân lực tại Công ty cô phân Tiên Hưng”,
nhìn chung kết quả hoạt động của TIÊN HƯNG trong nhũng năm gần đây tưong đối tốt. Quy mô và nguồn lực của công ty ngày càng phát triển vững mạnh. Điều này chứng tỏ Ban lãnh đạo của Công ty đã có rất nhiều cố gắng trong quản trị nguồn lực trong qua trình sản xuất kinh doanh của công ty.
Đe tài đã xây dựng nên được mô hình nhóm các chỉ số để đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tiên Hưng với nhóm các chỉ số đánh giá về: tuyển dụng; đào tạo; hệ thống tiền lương; thời gian làm việc và đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Cùng với đó đề tài đã xem xét thực trạng hoạt động quàn trị nguồn nhân lực về các phương diện: lập kế hoạch nhân lực và thiết kế công việc; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Ket quả nghiên cứu cho thấy:
- về tuyển dụng, bố trí nhân viên: Công ty đã dần dần tạo được sức hút cho các ứng viên, số lượng ứng viên đạt yêu cầu cao khá cao và tạo ra được sự hài lòng cho công nhân viên bằng việc tuyển chọn một cách công bằng, công khai và công tác nhanh gọn.
- về đào tạo: Công ty đã nhận ra tầm quan trọng của công tác đào tạo công nhân viên. Công ty đã thường xuyển kiểm tra, đào tạo nâng cao trình độ, kiến thức tay nghề cho nguồn nhân lực của mình. Lượng học viên đạt yêu cầu và được áp dụng sau khi đào tạo ngày càng tăng. Đây chính là một điểm cốt
lõi đế tạo nên sự hiệu quả trong quá trình sản xuất của công ty.
- Hệ thống tiền lương cơ bản của công ty tại các chức danh khác nhau khá phù hợp, cao hơn mức trung bình của thị trường.
- Công nhân viên trong công ty chấp hành khá tốt nội quy, giờ làm việc, tăng ca và đảm bảo an toàn lao động. Năng suất lao động của công ty được đảm bảo và tăng dần đảm bảo giao đúng thời hạn theo các đơn hàng. Đây là
một kêt quả đạt được đáng mừng và thành công của công ty khi có một lực lượng công nhân viên khá đông như vậy.
Tuy nhiên, công tác bố trí lao động chưa phù họp với khả năng sở trường và đảm bào sự công bằng, hiệu quả; tổ chức sàn xuất chưa khoa học; tiêu chuẩn thực hiện công việc chung chung dẫn đến đánh giá thực hiện công việc mang tính hình thức; công tác đào tạo chưa thực sự được quan tâm đâu tư đúng mức. Đặc biệt là tiền lương, tiền công chưa thoả mãn nhu cầu cùa người lao động. Chính điều này làm công ty vấp phải trở ngại trong việc đảm bão kế hoạch các đơn hàng cũng như làm tăng thêm chi phí tuyến dụng và chi phí đào tạo của công ty.
Dựa vào những phân tích và kết quả nghiên cứu được, đề tài đã nêu ra một số giải pháp nhằm hồ trợ Công ty cổ phần Tiên Hưng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Trần Huy Bình, 2018. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp dệt may Nam Định, Tạp chi Tài chinh số 7/2018, Hà Nội.
Trần Xuân cầu và Mai Quốc Thành, 2012. Giáo trình kinh tế nguồn
nhản lực, HN: Nhà xuất bán ĐH Kinh tế quốc dân.
Lê Anh Cường, Phương pháp và kỹ năng quản trị nhãn sự, Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý, HN: NXB Lao động Xã hội.
Lê Anh Cường và Nguyễn Thị Lê Huyền, 2018. Phương pháp và kỹ
năng quản lỷ nhân sự, HN: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.
Trần Kim Dung, 2012. Quản trị nguồn nhãn lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
Diễn đàn Kinh tế Thế giới, 2015. Báo cảo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2015-2018
Đào Xuân Độ, 2014. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực tại nhà mảy Z113/ tổng cục công nghiệp quốc phòng, Luận văn thạc
sĩ, ĐH Kinh tế và quản trị kinh doanh.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2013. Quản trị nguồn nhân lực, HN: Nhà xuất bản đại học Kinh tế Quốc dân
Nguyễn Thị Thanh Giang, 2011. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty bưu chỉnh Việt Nam, luận văn thạc sĩ, Học viện
Công nghệ Bưu chính viễn thông.
Trần Xuân Hải và Trần Đức Lộc, 2013. Giảo trình Quản trị nguồn nhân lực, HN: Nhà xuất bản Tài chính.
Lê Thị Ái Lâm, 2013. Phát triển nguồn nhản lực thông qua giáo dục và
đào tạo. Kinh nghiệm Đỏng A, Nhà xuất bản Khoa học Xã hội.
12. Lương Minh Nhựt, 2009. Quản trị nguôn nhãn lực tại công ty câng trình
đô thị Tân An thực trạng và giải pháp, Luận văn thạc sĩ, Trường ĐH
Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
13. Trần Thị Thúy Nga và Phạm Ngọc Sáu, 2018. Tuyển dụng và đãi ngộ
nhân tài (Cẩm năng kinh doanh), Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phổ Hồ
Chí Minh.
14. Lê Tuấn Ngọc và Hoàng Thị Kim Oanh, 2019. Cách mạng công nghiệp 4.0 và những thách thức đặt ra đối với lao động Việt Nam, Tạp chí Tài chính 6/2019;
15. Lê Quân, 2008. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, HN: Nhà xuất bản kinh tế quốc dân.
16. Phạm Minh Phương, 2019. Cơ sở lý luận của vấn đề quản lý nguồn nhân lực cho doanh nghiệp dệt may theo mô hình quản lý đào tạo nhân lực tại chồ, Tạp chỉ giáo dục (tháng 7/2019), Hà Nội.