- Đội ngũ lãnh đạo: đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử cùa nhân viên.
Ban lãnh đạo cùa một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Họ cần sừ dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sừ dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
-Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đối mới cài thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường
công tác đào tạo, phát triên NNL nhăm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vừng và phát triến thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban,
các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. cần thiết phải xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc. Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng
quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tố chức của một doanh nghiệp quy định cách thức QT NNL tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối U11 mà không biết cách tuyển chọn những con người phù họp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ đế thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn... thì công tác QT NNL cũng phải thay đổi.
- Chỉnh sách và các quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy
định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương, thưởng, nội quy lao động... Khi chính sách của doanh nghiệp thay đối thì ít nhiều cũng ảnh hường đến các vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và
vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo... Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tồ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.5. Kinh nghiệm quăn trị nguôn nhân lực tại một sô doanh nghiệp trong ngành may mặc
1.5.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhăn lực của một số doanh nghiệp trong ngành may mặc
1.5.1.1. Công ty cô phần may Sông Hồng
Công ty Cổ phần may Sông Hồng là một trong những nhà máy sản xuất hàng may mặc và chăn ga gối đệm lớn hàng đầu Việt Nam. Với hơn 20 xưởng sản xuất được xây dựng và quản lý tập trung trong phạm vi tỉnh Nam Định, có lợi thế về vị trí địa lý và nguồn nhân lực được đào tạo có chất lượng với chi phí cạnh tranh, bộ máy quản lý là người Việt Nam, kết hợp thêm việc tuyến dụng các chuyên viên quốc tế đầu ngành, công ty đã và đang trở thành đối tác tin cậy của rất nhiều thương hiệu thời trang nổi tiếng trên toàn thế giới.
Ngay từ khi thành lập, công ty đã chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát
triển nhanh, bền vững của công ty.
Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Công ty cổ phần may Sông Hồng là ở chỗ là ban giám đốc đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Ban Giám đốc và chỉ huy các cấp. Ban lãnh đạo công ty đã đề ra các chiến lược phát triển cụ thể theo từng giai đoạn và đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Cùng với thường xuyên xây
dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Công ty cổ phần may Sông Hồng đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp.
Công ty Cô phân may Sông Hông đã triên khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các trường đại học, cao đẳng, các cơ sở đào tạo trên địa bàn để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng cùa công ty từng bước được đổi mới; công ty đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ớ trong nước và nước ngoài. Mặt khác, còn có chính sách hồ trợ về tài chính đề khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao
trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thường, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi. Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Công ty.
1.5.1.2. Công ty có phần may A n Hưng
Công ty Cổ phần may An Hưng được thành lập chính thức vào ngày 16/01/2006, lĩnh vực hoạt động bao gồm: Sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị nguyên phụ liệu ngành dệt may, quy mô ban đầu là 18 chuyền may công nghiệp, lực lượng lao động khoảng 1.110 người....
Trên thực tế, tại Công ty cổ phần may An Hưng hiện nay, cũng giống như một số công ty may mặc tư nhân khác, việc quản lý còn mang nặng tính
hành chính. Phòng Tô chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số, chấm công, tính lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chưa có một phòng quản lý nguồn nhân lực theo đúng nghĩa. Thực tế là cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân lực phù họp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn) vẫn chưa được xây dựng. Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính.
Nhìn chung, Công ty cồ phần An Hưng vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thề hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính. Theo quan sát của người viết, việc quản lý nguồn nhân lực này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:
- Thứ nhất, việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng.
- Thứ hai, việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình. Hậu quả là có mối quan hệ cá nhân thì vào được công tác trong ngành, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà đơn vị đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào làm việc. Đây là tâm lý chung của đa số người lao động hiện nay là
“muốn mất tiền để được vào doanh nghiệp nhà nước” cho ổn định. Dần đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không cao.
- Thứ ba, việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lược phát triến, kỳ năng làm việc nhóm. Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo.
- Thứ tư, các đơn vị dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc.
- Thứ năm, trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp so với trực tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt, lương trả
chưa thỏa đáng với công sức đóng góp của họ, vẫn mang tính chất cào bằng. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng.
- Thứ sáu, vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh.
- Thứ bảy, chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện chưa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm.
- Thứ tám, công tác đào tạo không được chú trọng. Băng chứng là hàng năm chủ yếu huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nố theo Quy định của nhà nước và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước đến kiểm tra, chưa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng hay nâng cao trình độ quản lý của CBCNV.
- Thứ chín, việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
Từ thực tế của công ty cho thấy, việc chậm đối mới quản lý nói chung, quàn trị nguồn nhân lực nói riêng nếu không được chú trọng sẽ dẫn đến kinh doanh kém và trì trệ, khó nâng cao năng lực cạnh trong trong điều kiện mới. Có thể coi thực tế của Công ty cổ phần An Hưng về quản trị nguồn nhân lực
là ví dụ khá điển hình về việc chưa coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty này sẽ là bài học cho Công ty cố phần Tiên Hưng.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổphần Tiên Hưng phần Tiên Hưng
Từ những thực tế của Công ty cổ phần may Sông Hồng và Công ty cổ phần may An Hưng, có thể rút ra một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tiên Hưng như sau:
- Thứ nhất, việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế “con ông cháu cha”, mối quan hệ quen biết. Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng. Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng. Những người làm công tác tuyển dụng phải có kỳ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên.
- Thứ hai, công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng của người lao động. Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.
- Thứ ba, chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Thứ tư, chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi.
- Thứ năm, công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận.
- Thứ sáu, bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt, tránh gây lãng phí và chồng chéo giữa các bộ phận.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
2.1. Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của luận văn đặt ra, tác giả tiến hành theo quy trình nghiên cứu gồm các bước như sau:
Ị Bước 2: I Tìm hiểu I cơ sỡ lý ị luận liên ! quan đền đè tài hglùéii cửu Lựa cliọnỊ Ịkhung lýỊ I thuyêt Ị - I gỊU^c 4- I ! Tiến hành ! thu thập dừ! liệu tượngphạm vi nghiẻn cứu • • • I • • • I • I • I ã 111 a M • • I • • ã • '• I • • • » • 9 • • I í Ỏ i . . • • • r • • - • . - • •• r- r Bước 5: Phân tích dữ liệu _ 2
Hình 2.1: Sơ đô quy trình nghiên cứu