- Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vừng của Công ty, có tốc độ tăng trưởng nhanh và tính cạnh tranh cao. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất cấp trên giao, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh đối với các mật hàng kinh tế như bê tông và các sản phẩm từ xi mãng và thạch cao, đồ gỗ xây
dựng đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh.
- Liên doanh liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh để tạo thêm sức mạnh cho sản xuất kinh doanh.♦
- Chuẩn bị đầy đủ nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng và phát triền nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt, đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.
- Tăng cường công tác xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỳ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh.
- Không ngừng xây dựng, phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường.
- Tìm kiếm khách hàng, mở rộng, củng cố thị trường, sản phẩm:
+ Khách hàng: Tập trung thoả mãn nhu cầu khách hàng Mỳ, EU, Nhật Bản. + Thị trường: Phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ sàn phẩm.
+ Sản phẩm: Nâng cao chất lượng sản phẩm, các loại sản phẩm áo Jacket, áo tắm chất lượng trung và cao cấp.
- Nâng cao chât lượng nguôn nhân lực:
+ Công nhân - lao động: từng bước nâng cao chất lượng lao động thông qua đào tạo và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau.
+ Nhân viên các phòng ban được tuyển chọn, đào tạo và sử dụng chuyên môn hoá cao, tự giác và có khá năng độc lập trong công việc.
+ Cán bộ quản lý, điều hành DN từ Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành, trưởng các phòng ban xí nghiệp được lựa chọn công khai dân chú trên cơ sở coi trọng cả đức, cã tài và đánh giá qua thực tế công tác.
- Cải thiện điều kiện làm việc, tăng thu nhập cho người lao động: + Môi trường làm việc công ty đảm bảo sạch, đẹp, gọn gàng.
+ Phấn đấu cải thiện thu nhập cho người lao động, đảm bảo thu nhập phù họp với mức bình quân chung của thị trường và đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động, và đảm bảo tính tăng cường động lực cho đội ngũ lao động để họ yên tâm cống hiến cho công ty.
- Văn hoá doanh nghiệp: Phấn đấu xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, cởi mở và dân chủ trong công ty, tạo điều kiện để các cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm chia sẽ kiến thức chuyên môn và kỳ năng thực hiện công việc với nhân viên, các cấp quản lý đều có tinh thần sẵn sàng chia sẻ những kiến thức, kỳ năng có được cho nhân viên cấp dưới và các bộ phận khác trong công ty.
4.1.2. Sự cần thiết và yêu cầu đặt ra đoi với công tác quản trị nguồn nhãn lực của công ty trong thời gian tới
Bộ máy nhân sự gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xóa bỏ quan liêu, cửa quyền. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo giòi, đội ngũ công nhân có tay nghề cao, đội ngũ kỹ thuật và đội ngũ quản lý có trình độ cao đáp ứng đòi hòi ngày càng cao của nhiệm vụ.
Thu hút và tuyển chọn lao động đàm bảo về số lượng, chất lượng, có năng lực, trình độ chuyên môn để hoàn thành tốt công việc được giao.
Sử dụng có hiệu quà nguôn nhân lực nhăm tăng năng suât lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Người lao động được quan tâm, tạo điều kiện tối đa về cơ sở vật chất, trang bị dụng cụ, bảo hộ lao động để yên tâm làm việc, trung thành và tâm huyết với Công ty.
Cải tiến hệ thống tiền lương, thường nhằm tăng thu nhập cho người lao động, tăng cường thưởng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm khuyến khích lao động sáng tạo. Gắn quyền lợi của người lao động với hiệu quản sản xuất kinh doanh của Công ty.
Đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ quản lý, trình độ kỳ thuật chuyên môn hóa ngày càng cao, đáp ứng kịp thời với tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo chù trương của Nhà nước.
4.1.3. Mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty co phần Tiên Hưng
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học, kỹ thuật đã mang lại những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động: kinh tế, văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Chúng ta đang sống trong thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ cho nên ngành may là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cao.
Để thực hiện tốt kế hoạch chung của công ty và đáp ứng đòi hỏi của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, quản trị NNL đang được ban lãnh đạo Công ty cổ phần Tiên Hưng quan tâm và đẩy mạnh thực hiện.
Mục tiêu của công ty từ nay đến năm 2025 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty có năng lực chuyên môn và kỹ năng tốt đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và SXKD.
Tiếp tục phát triển đội ngũ nhân viên kỳ thuật, nghiệp vụ đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao.
Tiếp tục từng bước hoàn thiện đào tạo NNL của công ty sao cho phù hợp với tình hình SXKD đang ngày mạnh, để từ đó hoàn thành xuất sắc mọi mục tiêu đã đặt ra trong năm 2019 cũng như định hướng đến năm 2025 nhằm
khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước.
Xây dựng nguồn nhân lực của công ty có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuồi,...) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triền của công ty thực sự trở thành một trong những đơn vị có uy tín trong tỉnh và cả nước. Đồng thời, tiếp tục cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguôn nhân lực tại Công tỵ cô phần Tiên Hưng
4.2.1. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triên nguôn nhân lực
Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những áp lực kinh tế - xã hội. Đặc biệt là đối với ngành thiết kế và sản xuất nội thất hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, xu hướng, mẫu mã thay đổi liên tục và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì đào tạo được xem như là yếu tố cơ bán nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do vậy, TIÊN HƯNG rất coi trọng công tác đào tạo và phát triền nhân viên.
TIÊN hung đã áp dụng rất nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau tuỳ thuộc đặc điểm từng công việc để nâng cao trình độ cho người lao động, với các phương pháp và hình thức đào tạo này đã làm cho công tác
đào tạo và phát triển của TIÊN HƯNG có được những kết quả nhất định, người lao động nâng cao được trình độ chuyên môn, theo kịp với sự thay đổi của xu hướng. Song như trên đã đề cập, việc đào tạo đôi khi chỉ được xem là hình thức và TIÊN HUNG chưa thực sự coi trọng đánh giá hiệu quả kinh tế của quá trình đào tạo, dẫn đến nhiều sự lãng phí cả về thời gian lẫn tiền bạc mà không đem lại nhiều kết quả. Vì thế, để tránh tình trạng này, công ty có thể áp dụng một số các biện pháp:
- Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo bằng các hình thức
+ Lập bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực sẽ xác định• • • • • được nhu cầu phát triển.
+ Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của CBCNV trong Công ty đối với các chương trình đào tạo và phát triển
Có thể dùng bảng câu hỏi phát cho người lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động.
Ví dụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong Công ty
Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp hơn với người lao động, đem lại
hiệu quả kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp.
Tóm lại đế xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo, Công ty nên thực hiện lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với những tiêu chí
luôn được đổi mới bồ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công việc. - Thứ hai, phân loại đối tượng để có nhũng khoá học thích họp
Đối tượng là những nhân viên bán hàng, marketing cần tố chức những khoá đào tạo về các kỹ năng mềm: kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng bán hàng, các khoá đào tạo ngắn hạn...
Đôi tượng là những nhân viên thiêt kê cân được tham dự các cuộc hội thảo giới thiệu về xu hướng và thay đối trong lĩnh vực xây dựng và trang trí, thiết kế nội thật trong nước và trên thế giới...
Đối tượng là lãnh đạo quản lý cấp trung, những cán bộ nguồn đòi hỏi chương trình đào tạo phải toàn diện hơn, truyền đạt những ý tưởng đổi mới, sáng tạo trong việc quản lý, những kiến thức tổng quát để giải quyết, những vấn đề lớn của đơn vị.
Đối tượng là lãnh đạo quản lý cấp cao, các chuyên viên quản lý cao cấp đòi hỏi các khoá học có thời lượng dài hơn, chất lượng cao hơn, kỹ năng chuyên nghiệp hơn và tiếp cận toàn diện hơn với kinh nghiệm trong nước và quốc tế.
- Thứ ba, cách thức đào tạo
Các hình thức đào tạo sẽ không chỉ thuần tuý là gửi cán bộ đến các trung tâm đào tạo, mà việc quản lý công tác đào tạo phải chú trọng đến chất lượng, phải thực sự tạo ra những cán bộ có năng lực và trình độ chất lượng tốt hơn sau khi đào tạo, kiến thức thu được sau đào tạo phải được ứng dụng vào thực tế hoạt động SXKD. Đế đạt được mục tiêu đó, bộ phận đào tạo cần phối hợp với các đơn vị xác định nhu cầu thực sự cần thiết cho nhiệm vụ trong• 1 •• • • • • 4^2 năm của đơn vị, liên hệ với các Trung tâm, tổ chức đào tạo để nắm bắt năng
lực đào tạo cùa họ, cân đối, lựa chọn để tổ chức các khoá đào tạo phù hợp với nhu cầu của TIÊN HƯNG.
4.2.2. Nhóm giải pháp đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật
- Xây dựng nội dung đánh giá về ý thức tổ chức, kỷ luật
Ý thức tồ chức, kỷ luật được đánh giá căn cứ vào sự chấp hành Nội quy lao động của Công ty, Nhà nước về quyền và nghĩa vụ của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, trong phân công công việc, chấp hành kỷ luật lao động, vệ sinh, an toàn, môi trường,...
Thực trạng công tác đánh giá ý thức tô chức kỷ luật tại T1EN HUNG chủ yếu là hình thức nhắc nhở, chưa có hình thức phạt đối với các CBCNV không thực hiện đúng nội quy Công ty, điều này tạo nên môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp bởi việc thực hiện nội quy phụ thuộc vào tính tự giác của mỗi CBCNV, mà tính tự giác của toàn bộ CBCNV trong TIÊN HƯNG không thể đạt 100% vì vậy cần có hoạt động chấm điểm và hình thức phạt đối với CBCNV vi phạm.
- Đánh giá xếp hạng và cho điểm về ý thức tổ chức, kỷ luật
Ý thức tổ chức, kỷ luật được đánh giá xếp hạng và cho điểm theo các tiêu chí và yêu cầu chung, một số ví dụ như ở bảng sau:
Bảng 4.1: Đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật của CBCNV
X--- 7
STT Nội dung Số lần vi phạm Hình thức phạt
1 Đi làm muộn dưới 30 phút Dưới 5 lần/tháng Trù’ một ngày lương
2 Đi làm muộn dưới 30 phút Trên 5 lần/tháng Trừ từ 2 ngày lương trở lên
tùy thuộc số ngày đi muộn
3 Không mặc đồng phục thứ 2 đầu tuần Lần đầu trong tháng Nhắc nhở
Lần thứ 2 trở đi Trừ ỉ/2 ngày lương trở lên tùy thuộc số lần vi phạm
4 Không đeo thẻ nhân viên
khi vào công ty
Không cho vào công ty nếu không có thẻ
Nguôn: Tác giả tông hợp
4.2.3. Nhóm giải pháp về đánh giá kết quả công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả công việc là một nội dung vô cùng quan trọng nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho nhũng người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật... Trong thời gian qua, công tác đánh giá kết quả công việc ở Công ty TNHH Xây dựng Xuất nhập khẩu Hà Lâm cũng đã đáp ứng được một phần nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên, mức độ đánh giá
là chưa sâu sát và cũng chưa xem nó là một nội dung quan trọng trong sự tôn tại và phát triển của Công ty. Vì thể, để công tác này trở thành nền tảng cơ sở cho việc thực hiện hiệu quả các biện pháp chính sách khác, Công ty cần thực hiện một số nội dung như sau:
Đối với lao động trực tiếp, Công ty nên đánh giá tình hình thực hiện công việc theo hiệu quả sản xuất. Muốn vậy Công ty cần phải căn cứ vào bảng mô tả cho từng công việc, căn cứ vào định mức khoa học về thời gian, vật tư cung cấp cho từng công đoạn để đánh giá, so sánh người lao động có đảm bảo công việc yêu cầu hay không.
Với lao động trực tiếp Công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Phương pháp này Công ty thiết lập phiếu đánh giá trên đó có rất nhiều tiêu thức đế đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và cho điểm theo từng tiêu thức đó.
Đối với lao động gián tiếp thì có thể đánh giá theo từng tháng, quý để kịp thời đánh giá kết quả công việc, phát hiện những sai sót để lên kế hoạch sửa chữa, với lực lượng lao động này, việc đánh giá hiệu quả thực hiện trong thời gian ngắn là rất khó khăn vì kết quà công việc của họ liên quan đến nhiều bộ phận, nhiều người nên một quyết định sai hay đúng cũng khó quy trách nhiệm. Vì thế, với loại lao động này Công ty nên áp dụng hình thức đánh giá “Quản lý bằng mục tiêu”. Trong phương pháp này người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai, sau khi thống nhất người lãnh đạo sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nồ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.