Quản lý NL là một vấn đề lớn, quan trọng. Đe đánh giá công tác này có các tiêu chí sau:
Thứ nhất, nhóm chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất
lượng NL, đáp ứng yêu cầu sản xuất - kinh doanh:
- Tỷ trọng nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học trở lên qua các năm, tỷ trọng càng cao thì chất lượng nhân lực càng tốt. Tuy nhiên, khi xem xét chỉ tiêu này cần đối chiếu với nội dung quy hoạch phát triển NL và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ, tránh tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ” hoặc đào tạo chưa sát với nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
- Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật qua các năm phản ánh chất lượng nhân lực cũng như kết quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, bao gồm: cơ cấu nhân lực theo bậc thợ qua các năm; bậc thợ trung bình của nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật qua các năm; tỷ trọng nhân lực có trình độ bậc thợ cao; số lượng và tỷ lệ nhân lực đạt danh hiệu “Thợ gioi” qua các năm. (Nguyễn Thị
Mai Phương, 2015).
- Cơ câu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ qua các năm. Đội ngũ cán bộ quản lý phải được nâng cao trình độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý đề nâng cao năng lực quản lý, khả năng xác định và giải quyết vấn đề phức tạp.
- Chỉ tiêu đánh giá về sức khỏe nhân lực qua các năm được xem xét trên cơ sở số liệu thống kê về sức khoe cùa nhân lực như: số nhân lực phải nghỉ ốm, bị mắc các bệnh nghề nghiệp phải nghỉ điều trị...
Thử hai, nhóm các chi tiêu đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp: Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực: có thể sử dụng các chỉ tiêu như: số lượng và tỷ lệ nhân lực của tập đoàn được gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong và ngoài nước; đào tạo đại học và sau đại học; được bồi dường về lý luận chính trị, về kiến thức quản lý... Nếu các chỉ tiêu trên tăng tức là trình độ nghề nghiệp của nhân lực được nâng lên.
Thứ ba, nhóm chỉ tiêu đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân lực:
- Chỉ tiêu về năng suất lao động của người lao động, năng suất thường được đo bằng sản lượng, giá trị lao động theo doanh thu được tạo ra.
- Các chỉ tiêu đánh giá cải thiện đời sống cho nhân lực: thu nhập bình quân; tỷ lệ nhân lực có việc làm thường xuyên, được tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiêm y tê; tỷ lệ nhân lực được khám chữa bệnh; được tham gia tập huân vê HSE; tỷ lệ nhân lực bỏ việc hàng năm...
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả quản lý NNL gồm các nhân tố như sau: - Năng suất lao động:
Hn = Tổng doanh thu/Lao động BỌ hằng năm
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
Doanh lợi lao động = Lợi nhuận sau thuể/Lao động BQ hằng năm
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận
- Năng suất của một đồng tiền lương= Tồng doanh thu thuần/Tổng quỹ lương
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một đồng tiền lương trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
- Năng suất lao động bình quân: Tổng giá trị sán lượng/Tổng số lao động
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động trong kỳ tạo ra bao nhiêu giá trị sản lượng trong kỳ.
- Nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực gồm: Công tác định mức; Tố chức phân công lao động; Điều kiện làm việc; Thời gian nghỉ ngơi; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Các chính sách đãi ngộ.
1.3. Co’ sỏ’ thực tiễn của quản lý nhân lực
1.3.1 Quản lý nhãn lực tại Công ty cố phần Xuãn Hòa Việt Nam
Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam được thành lập 1980 do Cộng Hòa Pháp tài trợ (qua thương hiệu của hãng xe Peugeot). Sau 40 năm, sản phẩm của Xuân Hòa đã trải rộng trên khắp cả nước và vươn ra quốc tế, với các đối tác lớn trong ngành nội thất như IKEA của Thụy Điển, Habitat của Pháp, Sankin của Nhật
Bản. Bên cạnh đó, Xuân Hòa còn là đối tác sản xuất khung ghế cho Toyota, mạ chi tiết cho Honda, đáp ứng tốt các yêu cầu cao về chất lượng và thời gian hoàn thành
sản phẩm.
Xuân Hòa tự hào là nhà cung cấp sản phẩm cho các công trình trọng điểm quốc gia như Tòa nhà Quốc Hội, Trung tâm Hội nghị Quốc Gia, bệnh viện Bạch Mai,... và các doanh nghiệp lớn trong nước như: Samsung Electronics Việt Nam, ngân hàng Phương Đông OCB, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam VNPost, trường
quốc tế Olympia.... và nhiều công trình dân sinh khác.
Bằng việc phát huy những điểm mạnh sẵn có trong 40 năm kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự chất lượng cao kết họp công nghệ và máy móc hiện đại, quy trình quản lý sản xuất tiên tiến cùng họp tác với các đối tác quốc tế, Xuân Hòa cam kết mang sản phẩm tiêu chuẩn chất lượng quốc tế phục vụ người tiêu dùng Việt.
- về chính sách đào tạo, quản lý nguồn nhân lực. Tất cả các chương trình đào tạo, quản lý nguồn nhân lực được coi là một phần cua chiến lược phát triển dài hạn của công ty. Có thể nói, công ty đã xây dựng nên một phong cách riêng trong quản lý nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả trong phát triển nguồn nhân lực, cụ thể:
+ Đối với những các trưởng các bộ phân được chọn, công ty cũng có những
bước đào tạo cơ bản như cừ nhân viên (cán bộ nguôn) đi học tại nước ngoài trong thời gian từ 3-6 tháng, sau thời gian đó sẽ trở lại Việt Nam cùng hỗ trợ Ban Giám đốc phát triển công ty và cho ra các sản phẩm mới.
+ Tại Việt Nam, đào tạo chuyên sâu gắn với thực tế. Công ty liên tục tố chức các khóa đào tạo, mời các chuyên gia về thiết kế nội thất để giảng dạy, sao cho phù hợp với thị yếu của người Việt Nam mà không mất đi sự tinh tế của thế giới.
4- Công ty rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ, quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên với phương châm tạo cho cán bộ nhân viên có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”.
- về phương pháp đào tạo và quản lý nguồn nhân lực:
+ Đối với các nhà quản lý thì công ty thường sử dụng phương pháp làm việc nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận. Đây cũng là cơ sở xây dựng lưới sự nghiệp giúp các công nhân, nhân viên có cơ hội được luân chuyến giữa các bộ phận để phát triển thêm năng lực bản thân ngoài nhiệm vụ được giao ban đầu.
+ Tất cả mọi người đều có quyền phát biểu và nêu ý kiến như nhau. Lắng nghe quan điểm của mọi người giúp lãnh đạo công ty luôn tạo được sự đồng thuận từ phía nhân viên khi đưa ra chính sách, kế hoạch mới. Đồng thời, đây cũng là cách để cách để các nhà quản lý đánh giá nhân viên cùa mình thông qua những ý kiến đóng góp của họ.
1.3.2. Quản lý nhăn lực tại Công ty TNHH FAM1
Công ty TNHH FAMI được thành lập vào năm 2001 với tiền thân là Công ty TNHH 4P. Với nhà xưởng quy mô và hiện đại rộng 40.000m2 tại Hưng Yên (Năm 2007 công ty đã mở rộng diện tích Công ty lên 80.000m2). Lĩnh vực chính của Công ty bao gồm: lấp ráp linh kiện điện tứ và sản xuất nội thất văn phòng và khuôn mẫu.
Kẻ từ năm 2004, Công ty sản xuất nội thất văn phòng cùa Công ty đã chính thức đi vào hoạt động. Với hệ thống dây chuyền máy móc hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến, tạo ra các sản phẩm nội thất văn phòng chất lượng cao cấp mang phong cách hiện đại, tiện lợi, tạo không gian làm việc hoàn hảo và thoải mái cho người sử dụng.
Công ty luôn chú trọng đên chiêu sâu vê tay nghê cũng như kỹ năng của nhân viên trong lĩnh vực hoạt động.
Với phương châm “We know your style” -“Chúng tôi hiếu rõ phong cách của bạn”. Công ty luôn chú trọng đội ngũ cán bộ, là một bộ phận không thể thiếu trong
chiến lược kinh doanh, về cấp cán bộ (quản lý) công ty có các lớp học đào tạo chuyên sâu về quản lý, bên cạnh đó cũng cho cán bộ trực tiếp đi thị sát và tiếp cận các công ty, các tập đoàn có sự phát triển lớn trong kinh doanh để học hỏi kinh nghiệm. Với cán bộ của công ty luôn đáp ứng đủ các yêu cầu: tốt nghiệp thạc sỹ các trường kinh tế chuyên ngành, trường ngoại thương và phải thành thạo tiếng Anh.
Trong quá trình làm việc thì hằng tháng công ty tổ chức các lớp học để cho cấp quản lý cũng như các phòng ban có thế trao đối với giảng viên về các vướng mắc trong quá trình làm việc và cùng nhau đưa ra các phương hướng giải quyết trong cả một hệ thống (lớp học bao gồm cả Ban giám đốc tham gia).
Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm hoạt động, tư duy logic, phán đoán nhanh nhạy,
linh hoạt, tính quyết đoán cao, khả năng phân tích tốt cũng như các yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học.
- về chính sách quản lý nguồn nhân lực
+ Công ty luôn coi “Nhân viên là tài sản”, bốn chữ này được đặt tại showroom nơi mà khách hàng đến có thể quan sát và cảm nhận. Đối với công ty thì nhân viên là đội ngũ rất quan trọng, chính vì thế việc đào tạo cho cán bộ nhân viên được đặt lên hàng đầu đối với công ty.
+ Công ty luôn chú trọng quan tâm đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua các chính sách đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên, áp dụng hình thức đào tạo nội bộ và sử dụng các chương trình đào tạo từ bên ngoài. Đe tù’ đó hoạt động phát triến nguồn nhân lực của công ty được thực hiện nhằm mục tiêu
sàng lọc nhân tài để bổ nhiệm hoặc thăng cấp từ nội bộ công ty.
+ Truyền thông nội bộ về văn hóa doanh nghiệp được lành đạo công ty dành nhiều sự quan tâm và không ngừng đẩy mạnh hơn qua từng năm phát triển. Mỗi cá nhân cũng như người lao động trong công ty đều là đại sứ thương hiệu của công ty
nhăm xây dựng một cách nhât quán vê thái độ, vê tinh thân làm việc và không ngừng học hỏi của đội ngũ nhân viên từ cấp cao nhất đến thấp nhất.
+ Các chính sách về chế độ đãi ngộ, khen thưởng, phúc lợi được quan tâm rộng rãi và thực hiện công khai, nhanh chóng đà thúc đấy mạnh mẽ động lực làm việc và phát triển bản thân của nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Qua thời gian thực hiện, chính sách này đã đem lại một số kết quả khả quan như: tạo ra môi trường thi đua lành mạnh, duy trì động lực phát triển cá nhân của mỗi người lao động, thu hút được nhiều nhân tài trên thị trường lao động.
- về phương pháp đào tạo và quản lý nguồn nhân lực:
+ Công ty đầu tư mạnh vào việc tố chức các chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu thực tiễn như: nghiệp vụ văn thư, chính sách bảo hiểm, thuế, đào tạo kỹ năng giao tiếp, đào tạo về an toàn lao động, an toàn phòng cháy chừa cháy, tiếng Anh giao tiếp, dịch vụ khách hàng, các khóa học ngắn ngày để bổ sung kiến thức chuyên môn và rèn luyện kỹ năng cho các phòng ban chuyên môn... Đặc biệt, các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng nghề cho nhân viên khối sản xuất được tồ chức liên tục và thường xuyên. Các chương trinh đào tạo kỹ năng quản lý, tổ chức công việc cho các cấp Lãnh đạo từ cấp Giám sát trở lên và các hoạt động phát triển tinh thần đồng đội, kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm hiệu quả cũng thường xuyên được tổ chức.
+ Hoạt động phát triên sự nghiệp cũng được chú trọng. Công ty đã xây dựng lộ trinh sự nghiệp và hồ trợ những cá nhân có tiềm năng lên kế hoạch sự nghiệp đế tạo ra lóp nhân sự kế cận có năng lực cao, thái độ làm việc chuyên nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và hướng đến phát triển bền vững.
1.3.3. Một số bài học rút ra cho công ty TNHH thương mại và sản xuất Ngọc Diệp
Có thể thấy yếu tố đầu tiên quyết định khả năng phát triển và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Mà chất lượng nguồn nhân lực phần lớn dựa vào hiệu quả của hoạt động đào tạo và quản lý nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực, Công ty TNHH thương mại và sản xuất Ngọc Diệp đã nghiên cứu, học hỏi từ kinh nghiệm của các đơn vi trên và rút ra môt số bài hoc:
Thứ nhât, coi trọng đội ngũ cán bộ chuyên trách hoạt động đào tạo phát triên nhân lực và các quản lý cấp trung, bởi họ là cầu nối giữa công ty và người lao động,
sự đóng góp của họ trong phần lớn các hoạt động quyết định mức độ hiệu quả cùa hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, công ty cần đảm bảo đội ngũ cán bộ này phải có chuyên môn cao, hội tụ đầy đủ các năng lực và kỹ năng cần thiết để có thể đề ra chiến lược, xây dựng kế hoạch và thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực để đạt được những kết quả tốt nhất.
Thứ hai, coi trọng hoạt động truyền thông nội bộ và văn hóa doanh nghiệp,
bời hoạt động này đóng vai trò rất lớn trong việc tác động đến đời sống tinh thần, ý thức và thái độ trong công việc của người lao động. Nhưng các yếu tố này vẫn chưa thực sự nhận được sự quan tâm đúng mức ở khối các doanh nghiệp vừa và nhở. Việc tổ chức các chương trình đào tạo chỉ giúp nâng cao trí lực của người lao động, nếu nhân viên có kiến thức kỹ năng tốt nhưng không có ý thức và tinh thần xây
dựng, đóng góp cho công ty thì đó là sự lãng phí nguồn lực. Áp dụng truyền thông nội bộ một cách khéo léo cũng giúp cho công ty nhận được sự ủng hộ từ tập thể người lao động mỗi khi có sự thay đồi về chính sách, hoạt động.
Thử ba, lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với đặc thù của từng doanh nghiệp. Do tính chất hoạt động cảu mỗi doanh nghiệp khác nhau, do đó, để lựa chọn phương pháp phù hợp phải dựa trên chiến lược phát triển, mục đích, nhu cầu và tình hình thực tiễn của công ty. Ở từng giai đoạn phát triển, công ty có thể xem xét sử dụng kết hợp các phương pháp khác nhau để đạt hiệu quả cao nhất.
Thứ tư, cần xây dựng hệ thống chính sách, quy định về hoạt động phát triển
nhân lực và phổ biến rộng rãi đến toàn thể người lao động trong công ty. Hệ thống chính sách, quy định nói lên quan điểm, mục tiêu, chiến lược và tầm nhìn của công ty về vấn đề phát triển nhân lực. Đây chính là căn cứ để tất cả các thành viên trong
công ty sử dụng làm công cụ tham chiếu, xây dựng kế hoạch sự nghiệp cá nhân, gắn mục• tiêu của cá nhân với mục• tiêu của tố chức.
CHƯƠNG 2.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Luận văn đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của nghiên cứu khoa học như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng họp; phương pháp