Trước hết, cần thấy rõ rằng việc nhận thức về vấn đề nhân lực phải được đặt lên trên hàng đầu, việc thay đổi nhân thức là yếu tố chủ chốt để áp dụng các phương pháp, giải pháp khác. Chính vì thế, hơn ai hết ban lãnh đạo phải thấy rõ vai trò nàng lực cạnh tranh bền vững và hiệu quả là từ nội lực nguôn nhân lực của công ty bên cạch các yếu tố quy mô, công nghệ sản xuất. Vỉ vậy, phải nhận thức rằng để phát triển công ty trước hết phải có đội ngũ nhân lực có chất lượng tốt, thích nghi nhanh và linh hoạt với các thay đối vê công nghệ, kỹ thuật thì sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Thay đối tâm lý là cứ mở rộng quy mô sản xuất, rồi tuyển người và đào tạo làm ra các sản phẩm nhiều hơn là việc công ty chú trọng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng.
Xây dựng một nền tảng văn hóa công ty vững chắc, thấu hiểu đến từng bộ phận, từng nhân viên. Tạo ra môi trường làm việc ốn định, cơ hội thăng tiến, gắn bó đế nhân viên yên tâm làm việc.
Nâng cao trách nhiệm vai trò của bộ phận phụ trách về nhân lực trong các công tác hoạch định, tuyển dụng và xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc theo hướng hiện đại, sát với thực tế hơn để tạo động lực cho người lao động và đáp ứng tốt với sự thay đổi của công ty.
4.2.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhãn lực của công ty TNHH thương
mại và sản xuất Ngọc Diệp
4.2.2.1. Tăng cường công tác đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và cấp quản lỷ
Đe thay đối nhận thức của ban lãnh đạo và cán bộ quản lý của công ty không phải là một công việc đơn giản. Các yếu tố chủ quan như tư duy chiến lược, thời
gian và sự thay đối phụ thuộc vào bản thân mỗi con người. Ban lãnh đạo có lợi thế hầu hết đề là các trí thức, đã có trình độ thạc sĩ, kỹ sư, cử nhân,... tầm hiểu biết và khả năng tiếp thu cái mới khá nhanh và vững. Tuy nhiên, về việc áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới trong quản lý kinh tế, nhất là trong lĩnh
vực quản lý nhân lực hâu như các lãnh đạo đêu chỉ tự nghiên cứu, mày mò mà chưa có thời gian đào tạo thật sự. Còn với các cán bộ quản lý cấp phòng ban, công việc sản xuất mất nhiều thời gian, việc đào tạo các vấn đề quản lý và cập nhật kiến thức quản lý cùng hạn chế. Như vậy, có thể thấy việc đào tạo cho lãnh đạo tạo cho lành đạo và cán bộ quản lý gặp rất nhiều khó khăn. Giải pháp ở đây cần phải có chiến lược đào tạo lâu dài, thường xuyên. Một số đề xuất giải pháp như sau:
Thuê chuyên gia tư vấn tổ chức các lớp học ngắn ngày (công ty đã áp dụng) nhưng với nội dung thiết thực đi vào thực tế quản lý của Công ty. Tránh các vấn đề
lý thuyết chung chung, có thế tập trung vào mảng quản lý nguồn nhân lực như: Yêu cầu các lãnh đạo xây dựng các bảng phỏng Vấn lãnh đạo, nhân viên trong các lĩnh vực của quản lý nhân lực, xây dựng hệ thống kiểm tra đánh giá nhân lực đầu vào, đánh giá hiệu quả làm việc...
Bản thân các lãnh đạo tự xây dựng chương trình đào tạo cho các cấp dưới, từ đó tự lành đạo cũng cập nhật kiến thức truyền đạt cho các bộ phận quản lý thấp hơn, tiết kiệm chi phí đào tạo, thực tế với tình hình hoạt động của công ty. Nhưng đòi hỏi
lãnh đạo phải tự nghiên cứu, dành nhiều thời gian hơn, nỗ lực hơn. Điều này chỉ có thề được thực hiện với lãnh đạo có đủ tâm và tầm với sự phát triến của công ty nói chung và nâng cao vai trò của nhân lực của công ty nói riêng.
Điều động một số nhân lực có trình độ chủ chốt đi đào tạo ngắn hạn ở các trung tâm, cơ sở đào tạo có uy tín trong và ngoài nước đế lấy nền tảng truyền đạt cho cán bộ khác phải áp dụng vào công ty. Khó khăn của vấn đề này là chi phí cao, cán bộ phải có năng lực cũng như sự trung thành với tổ chức.
4.2.2.2. Xảy dựng và phát triển văn hỏa công ty
Hiện tại, công tác xây dụng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty chưa được chú trọng nhiều. Các giá trị nền tảng và cốt lõi của công ty chưa được truyền đạt mạnh đến nhân viên đề tạo thành một bản sắc văn hóa riêng cho Ngọc Diệp.
Xây dựng một đội ngũ văn hóa của công ty TNHH thương mại và sản xuất Ngọc Diệp ngay từ phòng hành chính nhân sự. Đội ngũ này đòi hởi thành phần
bao gồm:
- Lãnh đạo công ty
- Các trưởng bộ phận trong công ty
- Các nhân viên của phòng hành chính nhân sự
- Các cá nhân có khả năng nổi trội thu hút người khác...
Các công việc của đội ngũ làm văn hóa: Xây dựng các triết lý, giá trị văn hóa cốt lõi của công ty, truyền đạt, đưa các giá trị này phổ biến tới toàn thể nhân viên trong công ty; duy trì, thay đổi và phát triển các yếu tố văn hóa cho phù hợp với
công ty, từ đó yếu tố văn hóa của công ty tạo nên một giá trị vững bền giúp gắn bó các nhân viên với công ty, nâng cao hiệu quả, năng suất, chất lượng của sản phẩm.
Các nhiệm vụ cụ thể cần làm:
- Dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, công ty cần tăng cường thêm và phát triển các giá trị cốt lõi của công ty như:
“Trở thành sản phẩm cao cấp, chiếm lĩnh thị trường bậc cao”
“Đem sản phẩm ra khắp toàn cầu, tạo nên một thương hiệu quốc tế”
“Công ty phát triển thì mình phát triển, công ty tồn tại thì mình tồn tại”.
“Mỗi cá nhân đều đem hết tâm huyết của mình để tạo nên một tập thể vững chắc, trung thành và tận tụy đề tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả”
Phương châm của công ty: “Dựng xây ngôi nhà hạnh phúc”.
Quá trình sản xuất, các ý kiến phản hồi của các cán bộ quản lý và của công nhân trực tiếp lao động... có thể đặt ra các giá trị cốt lõi trong văn hóa của công ty như: “Công ty chúng ta ngoài tạo ra công ãn, việc làm cho anh chị em, chúng ta còn
là gia đình, mỗi thành viên trong gia đinh Ngọc Diệp cam kết tạo ra giá trị lợi nhuận vật chất cũng như tinh thần để mang tới cuộc sống tốt đẹp hơn cho mỗi người”.
F
“Sản xuât an toàn, hiệu quả và sáng tạo”
“Công ty chúng ta đang ở đâu, sản phấm của chúng ta như thế nào và mục tiêu của chúng ta là gì” Hãy để người sử dụng trả lời? chúng ta cũng là người sử dụng”.
Đe xây dựng cụ thể hơn nữa, có những thay đổi phù hợp hơn, phải đưa vào thực tê và ban lãnh đạo cùng cam kêt xây dựng cho một giá trị vãn hóa sâu rộng trong toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiện nay, khi công ty chúng ta
chỉ mới thây một màu áo xanh của công nhân, đông phục của cán bộ chưa có. Hỏi bất kỳ một câu hỏi trong nhân viên của công ty ràng khẩu hiệu (phương châm) của Ngọc Diệp hầu như không ai trả lời được. Trong những nãm gần đây ban lãnh đạo đã chú trọng đến vấn đề này bằng các chương trinh làm sự kiện, thương hiệu với các hãng thông tấn báo chí và truyền hình (2011: Thời báo kinh tế Việt Nam; 2018 đạt giải thưởng sao vàng đất việt). Nhưng đó chỉ là bề nổi, để quảng bá thương hiệu của công ty. Những giá trị văn hóa cốt lõi chưa thực sự được xây dựng. Từ đó, có thể áp dụng một số đề xuất giải pháp sau:
Tập trung vào xây dựng văn hóa cốt lõi của công ty: “Công ty chúng ta ngoài tạo ra công ăn, việc làm cho anh chị em, chúng ta còn là gia đình, mỗi thành viên trong gia đình Ngọc Diệp cam kết tạo ra giá trị lợi nhuận vật chất cũng như tinh thần để mang tới cuộc sống tốt đẹp cho mỗi người”...Những biểu ngữ như thế về hình thức nên được in ra, đặt ở những nơi dễ thấy trong Công ty đề mỗi người đều nhận thấy ý thức, trách nhiệm xây dựng của mình trong “gia đình” chứ không phải chỉ đi làm như một người lao động. Tuy nhiên, về bản chất của các khẩu hiệu đó phải được làm từ bên trong, bắt nguồn từ những điều cơ bản nhất. Bởi vì, dù là gia đình hoặc ở bất kỳ đâu phải có sự bình đẳng giữa các cá nhân với nhau thì mới bền vững được. Do đó, quyền lợi về vật chất và tinh thần của công nhân phải được đảm bảo. Họ phải được hưởng những gi xứng đáng với công sức lao động được bở ra, được hưởng những quyền lợi cơ bản về lương, chế độ bảo hiểm xã hội, công đoàn,..và những người làm được việc phải khen thưởng tuyên dương, được công nhận,...những điều cơ bản đó hiện tại công ty mới đáp ứng được phàn nào về
lương, về điều kiện và phương tiện làm việc và đóng bảo hiểm cho một bộ phận công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Vì vậy, để góp phần làm được cho công nhân tập thể ban lãnh đạo công ty phải có phương án đóng bảo hiếm cho tất cả công nhân, đàm bảo cho họ những điều như đã cam kết khi ký họp đồng. Đây cũng là củng cố, xây dựng lòng tin cho nhân viên khi điều kiện cơ bản đã được đảm bảo. Tiếp đến, phải xây dựng thêm quy chế khen thưởng, động viên cho công nhân trong công ty và cán bộ cấp cấp cơ sở như quản đốc. Hiện tại, công ty mới tập trung được một
phân vào khen thường, động viên những cán bộ có thành tích, nhưng với công nhân, điều này chưa được chú trọng. Điều này cũng thế hiện văn hóa công bằng chưa được thực hiện, trong khi công nhân là những người trực tiếp hằng ngày tạo ra sản phẩm, tạo ra doanh thu của công ty. Như vậy, sự phân biệt nhiều trong công ty, tạo suy nghĩ không tốt cho văn hóa khen thưởng của Công ty. Nên xây dựng quy chế khen thưởng, động viên ngoài lương cho công nhân ở các tổ, tạo động lực tốt hơn cho họ phấn đấu, trao cơ hội cho những người có năng lực vươn lên trong lao động sản xuất, tạo sân chơi công bằng cho toàn bộ công ty.
Bên cạnh đó, công ty cũng phải chú trọng phát triến công đoàn, tham gia các hoạt động ngoài sản xuất. Điều này công ty đã làm tương đối tốt, nhưng chưa được mạnh. Công đoàn nên chú trọng thăm hỏi, động viên những người có hoàn cảnh khó khăn, giúp đõ lúc họ ốm đau, hỗ trợ phần nào vật chất khi gặp hoạn nạn,.. .tạo ra sự gắn kết, tôn trọng lẫn nhau nơi làm việc đó chính là văn hóa gia đình của công ty.
Xây dựng phương châm chung cho Công ty, in đồng phục cho toàn thể cán bộ nhân viên, quy định nhũng ngày mặc đồng phục,... tạo ra một bề ngoài thống nhất, hình thành dần bản sắc của gia đình Ngọc Diệp từ bề ngoài đế tác động dần dần cho toàn thể cán bộ nhân viên.
Những hoạt động mang tính chất truyền thống, đưa văn hóa của công ty đến với toàn bộ cán bộ nhân viên không phải là một sớm một chiều có thể thực hiện ngay được, chi phí bỏ ra cũng không phải là nhỏ, song theo cá nhân tôi thì kết quả và lợi ích lâu dài là điều quan trọng. Chính vì vậy, ban lãnh đạo công ty phải nâng cao vai trò của minh trong việc đẩy mạnh văn hóa của Ngọc Diệp lan tỏa tới mọi thành viên, bởi vì sức ảnh hưởng của lãnh đạo đóng vai trò rất lớn đối với nhân viên. Đề xuất giải pháp với ban lãnh đạo công ty:
Thuê chuyên gia tư vấn về vàn hóa doanh nghiệp đào tạo cho các bộ phận trong công ty để thực hiện làm văn hóa công ty có hệ thống, bài bản (nếu tính lợi ích lâu dài thì điều này không thể xem nhẹ, mặc dù có thể bỏ ra chi phí tương đối lớn).
Nhận thức cùa ban giám đốc, các lãnh đạo về văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, cốt lõi để giúp doanh nghiệp có thể phát triển tốt hon, nâng cao hiệu quả hon.
Vì vậy, nêu có thê, hàng tuân nên tô chức các buôi họp với công ty, trong các buôi họp đó nên có một số buổi gặp gỡ trực tiếp với nhân viên, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên đế hiếu họ hơn, nắm sát tình hình của họ hơn, từ đó có các chính sách sát với thực tiễn và nhanh hơn. Đồng thời, qua các buổi này có thể là cơ hội truyền bá sâu rộng những giá trị văn hóa cốt lõi của công ty tới nhân viên. Làm cho giá trị văn hóa trở thành gần gũi hơn với toàn bộ mọi người trong công ty.
4.2.2.3. Nâng cao vai trò trách nhiệm của bộ phận nhân lực
Công ty TNHH thương mại và sản xuất Ngọc Diệp chỉ có hành chính nhân sự kiêm hai chức năng là tố chức và hành chính. Trong đó phân định rõ chức năng tổ chức liên quan đến các vấn đề về nguồn nhân lực như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng chế độ lương thưởng,..và chức năng hành chính. Như vậy nhiệm vụ là nặng, không tập trung sâu vào chuyên môn nhân lực được. Ý tưởng:
Trong phòng hành chính nhân sự kiêm hai chức năng tổ chức liên quan đến các vấn đề về nguồn nhân lực và hành chính. Trong đó bộ phận nhân lực nên làm thêm các chức năng:
- Xây dựng các chiến lược nhân lực ngắn hạn và lâu dài cho công ty (hiện tại công việc này đang chủ yếu do phó giám đốc phụ trách đảm nhận). Từ đó, luôn có các phương án nhân lực kịp thời, đáp ứng nhanh với sự biến động nhân sự của công ty khi kế hoạch sản xuất kinh doanh hoặc công nghệ thay đồi.
- Đánh giá lại quy trình đánh giá công việc hiện tại, có thế áp dụng mô hình đánh giá theo mục tiêu (đối mới so với phương pháp khoán công ty đang sử dụng) hoặc mô hình sử dụng các chỉ số KPI cho từng công tác (tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng...). Hoặc áp dụng quy trinh đánh giá chất lượng nhân viên theo mô hình sau:
Hình 4.1: Mô hình đánh giá nhân viên
Nguồn: Trần Quốc Vũ (2004)
Tiêu chuẩn Năng lực: gồm các tiêu chuẩn phụ - Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng tống quát
- Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn: Đối với nhân viên vận hành và bảo dưỡng, đây chính là các kỹ năng về lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, thiết bị...
- Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng hồ trợ bao gồm các kỹ năng giao tiếp, làm việc tập thế, hoạt động đội nhóm, kỹ năng quản lý....
- Kỹ năng đặc biệt, đối với hoạt động trong môi trưòng có áp suất khí nén có nhiều rủi ro về cháy nổ, tai nạn lao động, tiêu chuẩn này xem xét các kỹ năng hên quan đến vấn đề an toàn sức khỏe và môi trường, phản ánh trong các tình huống khẩn cấp.
Với cấu trúc trên, ứng với mỗi tiêu chuấn có 5 mức độ xem xét theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:
- Cấp 1: Tập sự, lệ thuộc, làm theo các chỉ thị, không thể tự thực hiện nếu không có chỉ dẫn.
- Cấp 2: Hiểu các khái niệm cơ bản, có khả năng thực hiện giới hạn, có đóng góp nhưng với sự giúp đỡ thường xuyên.
- Cấp 3: Hiểu các khái niệm cơ bản, có khả năng thực hiện giới hạn, có đóng góp với sự giúp đờ hỗ trợ khi cần thiết.
- Cấp 4: Có kiến thức sâu, hoạt động độc lập, hiệu quả theo các chuẩn mực yêu cầu.