Tác giả căn cứ vào số liệu dự báo trên báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán giai đoạn 2021-2023 của Hapro để tính toán được một số chỉ số tài
chính của DN những năm tới như sau:
Bảng 3.36: Dự báo các chỉ số tài chính cùa Hapro giai đoạn 2021-2023
\ ĩ
Chỉ tiêu 2021 2022 2023
1. Hệ số khả năng thanh toán nhanh 1,773 1,773 1,773
2. Hệ số khả năng thanh toán nhanh (tức thì) 0,149 0,149 0,149
3. Hệ số khả năng thanh toán lãi tiền vay 0,970 0,970 0,970
4. Hệ số nợ trên nguồn vốn 0,124 0,110 0,104
5. Hê số nơ trên vốn chủ sở hữu• • 0,163 0,141 0,133
6. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) (0,045%) (0,057%) (0,058%)
7. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chú sở hữu
(ROE) (0,060%) (0,074%) (0,074%)
8. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (0,160%) (0,160%) (0,160%)
(Nguôn: Tác giả tính toán sô liệu từ báo cáo tài chỉnh Hapro)
Từ số liệu Bảng 3.36, ta có thể hệ số khả năng thanh toán thi đã được cải thiện hơn so với năm 2020, bên cạnh đó thi khả năng thanh toán tiền vay sẽ sụt giảm năm 2020 tỷ lệ này là 1,01 làn nhưng dự kiến năm 2021 chỉ còn 0,97 lần. Các chỉ số ROA, tỷ
suất lợi nhuận trên doanh thu, ROE đều giảm so với năm 2020.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Áp dụng các phương pháp phân tích dựa các cơ sở dữ liệu thu thập được, luận văn đã đi sâu vào phân tích các nhóm chỉ tiêu tài chính đề làm rõ thực trạng tình hình tài chính của công ty từ đó tiến hành dự báo tài chính giai đoạn 2021-2023. Một số kết quả phân tích đạt được như sau:
Tổng tài sản, quy mô của Hapro giảm xuống trong giai đoạn 2017-2020 chủ yếu do sự sụt giảm cùa chỉ tiêu các khoản phải thu ngắn hạn, tài sản cố định, tiền và tương đương tiền. Tổng nguồn vốn cũng tương tự, hầu như tất cả các chỉ tiêu đến năm 2020 đều có xu hướng đi xuống, ngoại trừ chỉ tiêu vay và nợ thuê tài chính dài hạn năm 2020 tăng hơn 323.791 triệu đồng so với năm 2019. Việc vay và nợ thuê tài chính dài hạn tăng lên có thể dễ nhận ra Hapro đang tập trung vào việc đẩy nhanh tiến độ các tài sản dở dang dài hạn và một số tài sản dài hạn khác .
Tổng doanh thu của Hapro giảm dần trong giai đoạn 2017-2020, năm 2020 doanh thu thuần chỉ đạt 940.474 triệu đồng, giảm 1.299.627 triệu đồng, tỷ lệ giảm 58,01% so với năm 2019. Các chỉ số lợi nhuận, sinh lời ROA, ROE đều ở mức báo động. Có thể khẳng định, hoạt động kinh doanh Hapro năm 2020 thua lỗ nặng nề.
Luận văn áp dụng phương pháp dự báo dựa trên tỷ lệ tăng doanh thu, tác giả nhận định tình hình tài chính sắp tới của Hapro không được tốt.
Đe nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính của Hapro, phát huy các tiềm năng, khắc phục các hạn chế, tồn tại để đạt được những kết quả kinh doanh khả quan trong giai đoạn tiếp theo, tác giả đưa ra các giải pháp, kiến nghị và nhừng phương hướng phát triển cụ thể ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHÃM CẢI THIỆN TÌNH
HÌNH TÀI CHÍNH TỐNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
-CTCP
4.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của doanh nghỉệp
Xây dựng Hapro là một Tổng công ty xuất nhập khẩu và thương mại nội địa có năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Cụ thể:
- Đưa thương hiệu xuất khẩu Hapro trở thành thương hiệu quốc tế hàng đầu tại khu vực, bao trùm mọi hoạt động của Tổng công ty. Tập trung phát triển đẩy mạnh và nâng cao kim ngạch xuất khẩu trong toàn Tổng công ty; phấn đấu đến năm 2023, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu chiếm 80% tổng doanh thu cùa Tổng công ty.
- Xây dựng thành công 05 mặt hàng xuất khẩu nằm trong 05 doanh nghiệp xuất khẩu hàng đầu của cả nước gồm: Gạo; Hạt tiêu; Hạt điều; Cà phê; Thủ công mỹ nghệ.
- Tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả của hoạt động thương mại nội địa theo phương châm: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và sự khác biệt, ưu tiên tối đa cho hàng hóa dịch vụ mang thương hiệu Hapro và Việt Nam vào hệ thống kinh doanh.
- Đẩy mạnh phát triển các cơ sở vệ tinh, tăng cường khả năng phát triển nguồn hàng trong và ngoài nước, tạo kênh hàng hóa đa chiều gắn với thương hiệu Hapro phục vụ tối đa cho nhu cầu xuất khẩu và thị trường trong nước, đặc biệt là: Hoa quả tươi, gạo, nông lâm sản, thủ công mỹ nghệ, công nghệ phẩm, thủy hải sản chế biến, công nghiệp tiêu dùng,...
- Đạt tới mô hình Tống công ty có tính gọn nhẹ tối đa, linh hoạt, hiện đại và chuyên môn hóa cao; cả về công nghệ quản lý, điều kiện phương tiện làm việc và chính sách phát triển nguồn nhân lực.
- Phát triển thương hiệu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
+ Xây dựng văn hóa Tổng công ty có bản sắc riêng biệt, tạo được sức hút đối với khách hàng và đối tác.
+ Phát huy giá trị thương hiệu Hapro là thương hiệu bao trùm quy hoạch tông thể các thương hiệu nhánh của Tổng công ty; đưa thương hiệu xuất khẩu Hapro trở thành thương hiệu quốc tế hàng đầu tại khu vực.
+ Nâng cao tính chuyên nghiệp và nhận diện thương hiệu của Tồng công ty và của các công ty thành viên.
- Đổi mới và phát triển doanh nghiệp:
+ Tiếp tục thực hiện công tác cơ cấu toàn diện hoạt động kinh doanh của các Công ty có hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả và không phù họp với định hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần; cơ cấu lại bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Mẹ và các công ty trực thuộc, đảm bảo bộ máy tổ chức mang tính gọn nhẹ, linh hoạt, hiện đại; đa ngành và chuyên môn hóa cao.
+ Với mục tiêu hướng tới sự phát triển bền vững, Tổng công ty đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải ở khu công nghiệp Hapro, xây dựng quy trình thu gom và xử lý rác thải sinh hoạt và rác thải công nghiệp đủng theo quy định, đảm bảo vệ sinh môi trường, chuẩn bị đầu tư hệ thống nước thải và bảo vệ môi trường tại các khu Chợ.
+ Luôn chú trọng công tác quốc phòng an ninh, công tác vệ sinh an toàn thực phấm, phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động tạo các trung tâm kinh doanh chợ, các điểm kinh doanh dịch vụ ăn uống và hệ thống bán lẻ, các dự án của Tổng công ty và của các Công ty thành viên đảm bảo an toàn tuyệt đối, không để xảy ra sự cố.
+ Cùng với sự phối hợp của tố chức chính quyền, Công đoàn, Đoàn thanh niên, Tổng công ty xây dựng Quỹ từ thiện & Phát triển nhiều năm liền triển khai các hoạt động trọng tâm, mang nhiều ý nghĩa.
4.2. Một số giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính của Tổng Công ty
Thương mại Hà Nội - CTCP trong thời gian tới
Như chúng ta đã phân tích ở trên tình hình tài chính của Hapro tồn tại nhiều vấn đề, từ quy mô, giá trị tài sản, nguồn vốn qua các năm liên tục giảm, các chỉ số chỉ số thanh toán nhanh, khả năng thanh toán lãi vay, vòng quay khoản phải thu, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và tài sản cố định,... tất cả đều thấp. Tiếp đến là tổng dòng tiền dành cho hoạt động kinh doanh chính, hoạt động tài chính các năm từ 2017-2020 đều
âm. Tóm lại, tât cả những chỉ sô, những phân tích liên tục đi xuông của Hapro đêu xuất phát từ hiệu quả cùa hoạt động sản xuất kinh doanh, năm 2020 và những năm tiếp theo DN sẽ chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid-19. Giải quyết được hiệu quả sản xuất kinh doanh, chúng ta sè cải thiện được tinh hình tài chính của DN. Chúng ta biết Hiệu quả SXKD = Doanh thu - Chi phí. Do đó, muốn tăng hiệu quả SXKD của doanh nghiệp chúng ta cần phải tác động tới hai yếu tố Doanh thu và Chi phí. Vì vậy, để tăng hiệu quả SXKD của Công ty, tác giả đề xuất một số biện pháp tập trung vào tăng doanh thu và giảm chi phí của Tổng công ty. Cụ thề như sau:
4.2.1. Nhóm giải pháp ứng phó thòi Covid-19
ửng phó với đại dịch COVID-19 và hậu quả từ đại dịch sẽ là một trong những thách thức lớn nhất cho doanh nghiệp trong thời đại này. Đội ngũ quản lý sẽ chịu trách nhiệm chính trong công cuộc điều hướng rủi ro cho doanh nghiệp. Chính các nhà lãnh đạo sẽ phải xác định thời điềm và phương pháp thích hợp để thực hiện nhiệm vụ phức tạp như đưa lực lượng lao động quay trở lại nơi làm việc sau khi các lệnh cấm của chính phú tại Việt Nam được nới long.
“Nơi làm việc bình thường mới” sè được phát triền. Hapro cần chủ động xây
dựng kể hoạch thực hiện các phương pháp an toàn lao động để bảo vệ nhân viên và các chiến lược xoay quanh làm việc từ xa và tự động hóa. Khi doanh nghiệp chuyến sang giai đoạn tiếp theo cùa ứng phó đại dịch Covid-19, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp sáng tạo để đảm bảo an toàn lao động được duy trì một cách bền vững. Huy động lực lưọng chuyên trách để định hình, xây dựng, thực hiện và giám sát chiến lược trở lại nơi làm việc chính là điểm mấu chốt, về tổng thể, doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược thích ứng theo ba nhóm giải pháp.
Nhóm giải pháp đầu tiên: tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh
khoản. Ví dụ, thiết lập đội phản ứng nhanh đế xử lý các vấn đề bất thường phát sinh về an toàn lao động, nguồn cung ứng, nguyên liệu sản xuất. Quản lý thanh khoản yêu
cầu các doanh nghiệp phải cân đối dòng tiền, cát giảm các khoản chi tiêu chưa cần thiết và theo dõi chặt chẽ công nợ. Các kế hoạch mua sắm tài sản có thể xem xét gác
lại và lựa chọn các giải pháp thay thê như đi thuê tài sản đê duy trì lượng tiên mặt dự phòng đủ lớn.
Nhóm giải pháp thứ hai: hướng đến tạo ra những giá trị ngắn hạn thông qua
việc rà soát và đưa ra các giải pháp có thề thực hiện ngay để tăng hiệu quả hoạt động và tăng dòng tiền. Các giải pháp có thế bao gồm rà soát lại danh mục đầu tư và bán hoặc thoái vốn thích hợp, phân bổ lại nguồn lực đầu tư nhằm tối ưu hiệu quả, và tối ưu các khoản vay. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng xem xét lại cơ cấu sản phấm, cơ cấu khách hàng, và chính sách giá; rà soát lại công tác mua sắm và chi phí chuỗi cung ứng, tối ưu thuế và tối ưu vốn lưu động.
Tuy nhiên, những chương trình cắt giảm thường không tạo ra các động lực tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, thậm chí việc siết chặt chi phí và các nguồn
lực quá mức có thể tác động tiêu cực đến khả năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai - đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó cạnh tranh và dẫn đến một trạng thái khùng hoảng mới sau khủng hoảng.
Vì vậy, ở nhóm giải pháp thứ ba, doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược tái định vị, bao gồm cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại mô hình tăng trưởng, đa dạng hóa chuỗi cung ứng, và cải tổ phương thức phản hồi, nhàm tương tác tốt và hiệu quả hơn với hành vi và nhu cầu khách hàng. Vì đây chính là nội dung cốt lõi trong giai đoạn “bình thường mói”.
4.2.2. Nhóm giải pháp làm tăng doanh thu
a. Tập trung đẩy mạnh kinh doanh xuất nhập khâu
- Nghiên cứu, phát triển mở rộng thêm các thị trường lớn, có tiềm năng, thâm nhập sau vào thị trường Châu Phi; phấn đấu đến năm 2021, Tổng công ty có thêm nhiều thị trường mới về xuất khẩu, mở rộng tới 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
- Đầu tư xây dựng một số nhà máy chế biến hàng nông sản để chủ động về nguồn hàng hóa và kiểm soát chất lượng hàng hóa phục vụ xuất khẩu, đáp ứng được các đơn hàng lớn như Nhà máy chế biến hạt điều, Nhà máy chế biến hạt tiêu; Mở rộng hoạt động Nhà máy xay sát gạo tại Đồng Tháp.
- Nghiên cứu phát triên thêm các mặt hàng xuât khâu mới như các mặt hàng chê biến thành phẩm, đóng gói bao bì mang thương hiệu Hapro để đưa trực tiếp vào một số chuỗi siêu thị, trung tâm thương mại, đại siêu thị tại nước ngoài; Mở rộng kinh doanh nhập khẩu hàng hóa nhằm tạo nguồn hàng phong phú, đa dạng, chất lượng cho hoạt động bán buôn, bán lẻ của Tồng công ty ở thị trường nội địa.
- Tiếp tục đào tại lại và đào tạo mới đội ngũ cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ cao, tinh thông, giỏi nghề, năng động, sáng tạo, đủ kiến thức, năng lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trong môi trường cạnh tranh, hội nhập quốc tế.
b. Duy trì và nâng cao hiệu quả kỉnh doanh tại thị trường nội địa:
- Duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả các hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện ích mang thương hiệu HaproMart; hệ thống các cửa hàng chuyên doanh và hệ thống các nhà hàng, cửa hàng dịch vụ ăn uống tại Hà Nội và một số tỉnh thành phía Bắc.
- Đẩy mạnh công tác nhượng quyền thương mại các thương hiệu chuyên doanh của Tổng công ty tại các tỉnh thành trên toàn quốc.
- Đẩy mạnh phát triển các cơ sở vệ tinh tăng cường khả năng phát triển nguồn hàng trong và ngoài nước, kết nối và trở thành đại lý của các nhà cung cấp có uy tín trên Thế giới, tạo kênh hàng hóa đa chiều đặc biệt là: hoa quả tươi, công nghệ phẩm, gạo, thủy hải sản chế biến, nông lâm sản, hàng công nghiệp tiêu dùng.
c. Nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống hạ tầng thương mại
- Tiếp tục quy hoạch lại mạng lưới kinh doanh phù hợp với công năng sử dụng và chiến lược phát triển của Tồng công ty; Tăng cường rà soát, sắp xếp lại mạng lưới, đẩy mạnh khai thác nâng cao hiệu quả sử dụng mạng lưới theo quy hoạch.
- Nghiên cứu, quy hoạch, tìm kiếm địa điểm và đề xuất Thành phố cũng như các tỉnh, thành phía Bắc tạo điều kiện về quỹ đất cho Tổng công ty để tổ chức và phát triển hạ tầng thương mại, cơ sở sản xuất vệ tinh.
d. về công tác đầu tư
- Tiêp tục tích cực đây nhanh tiên độ thực hiện đâu tư, sớm đưa vào khai thác, sử dụng các dự án: Dự án Khu công nghiệp thực phẩm Hapro; dự án Khu nhà ở và Khu phụ trợ Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi, xã Kim Sơn, huyện Gia Lâm, Hà Nội. Đồng thời tiếp tục đẩy nhanh tiến độ thực hiện công tác chuẩn bị đầu tư một số dự án: dự án Trung tâm kinh doanh chợ đầu mối Bắc Thăng Long, xã Hải Bối, huyện Đông Anh; Dự án trung tâm thương mại (TTTM) dịch vụ Sóc Sơn, huyện Sóc Sơn,...
- Tích cực phối hợp với các cơ quan chức năng để giải quyết, xử lỷ, sớm triển khai lại dự án đối với một số dự án hiện còn đang vướng mắc, phải tạm dừng chưa triển khai: như dự án TTTM Thượng Đình; Dự án TTTM và dịch vụ Trương Định,...
4.2.3. Nhóm giải pháp tiết kiệm chi phí
Như chúng ta đã biết tình trạng lãng phí, thất thoát trong DN là không thể tránh khởi. Điều đó đã đặt ra cho công ty là phải sử dụng chi phí hợp lý, phải làm sao tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu. Đối với những DN sản xuất kinh doanh chi phí giá vốn hàng bán luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Hiếu rõ được vấn đề này, các năm 2017-2020 Hapro đã luôn kiểm soát tốt được chi phí giá