TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI
Căn cứ kết quả phân tích thực trạng và các quan điểm phát triển hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội, nghiên cứu đề xuất 04 nhóm giải pháp; trong đó có 03 nhóm giải pháp đề xuất cho các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội liên quan đến hoàn thiện các chức năng logistics, tăng cường tổ chức logistics, phát triển nguồn lực logistics và 01 nhóm giải pháp đề xuất đối với các chủ thể khác với tư cách là người tạo lập môi trường thuận lợi cho sự phát triển hoạt động
logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trong 06 quan điểm phát triển hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội đã được đề xuất, quan điểm số 02, ứng dụng rộng rãi và hiệu quả công nghệ và công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại để theo kịp với sự phát triển của các nước trong khu vực và trên thế giới, sẽ là quan điểm xuyên suốt chi phối các giải pháp được đề xuất.
Bên cạnh đó có thể thấy, phát triển logistics tại DNBLST là hoạt động được thực hiện một cách có chủ đích dưới tác động của môi trường kinh doanh. Hoạt động này cũng tuân thủ các nguyên tắc phát triển chung của sự vật hiện tượng và thể hiện theo một số hình thái: (1) Phát triển tuần tự: quá trình phát triển diễn ra từ từ, từng bước, theo từng cấp độ phát triển bằng cách tích lũy dần dần kinh nghiệm và các điều kiện cơ sở vật chất tương ứng. Các DNBLST cần áp dụng từng bước các giải pháp để phát triển lên các cấp độ cao hơn một cách tuần tự; (2) Phát triển nhảy vọt: Đối với một số DNBLST có tiềm năng, quá trình phát triển có thể bỏ qua một vài cấp độ để tạo ra tính nhảy vọt. Với quá trình hội nhập kinh tế và sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, các DNBLST có nhiều cơ hội và điều kiện để phát triển nhảy vọt hoạt động logistics của mình; (3) Phát triển đồng bộ (toàn diện): quá trình phát triển hoạt động logistics tại DNBLST diễn ra trong toàn bộ các mặt, các chức năng, bộ phận liên quan đến hoạt động logistics của DN. Tức là tất cả các chức năng, bộ phận liên quan đến hoạt động logistics tại DNBLST có thể phát triển ở cùng một mức độ; (4) Phát triển tập trung (bộ phận): quá trình phát triển hoạt động logistics tại DNBLST diễn ra theo từng mặt, từng chức năng, bộ phận riêng lẻ liên quan đến hoạt động logistics của DN. Tức là các chức năng, bộ phận liên quan đến hoạt động logistics tại DNBLST có thể phát triển ở những mức độ khác nhau.
3.3.1 Phát triển các hoạt động chức năng logistics tại DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội
a) Hoạt động mua
Theo kết quả đánh giá mức độ phát triển, chức năng mua được đánh giá ở mức 4 - Được kiểm soát, tuy nhiên điểm số nhận được không cao với 3.55 điểm. Do đó, định
hướng trước mắt có thể tiếp tục duy trì mức phát triển 4 nhưng cải thiện các hoạt động cụ thể để đạt hiệu quả cao hơn, từ đó dần chuyển dịch sang mức phát triển 5 - Tối ưu hóa. Căn cứ vào thực trạng, thành công, hạn chế và nguyên nhân đã được phân tích, một số giải pháp cụ thể được đề xuất như sau:
- Quản lý chặt chẽ đồng thời phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp: Các nhà cung cấp thực sự có thể có tác động rất lớn đến các quy trình của DN. Các nhà cung cấp đóng vai trò trung tâm trong việc thúc đẩy doanh thu và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Làm việc với các nhà cung cấp chất lượng cao, đáng tin cậy sẽ giúp doanh nghiệp phát triển trên quy mô lớn. Các nhà cung cấp không đáng tin cậy có thể tạo ra tắc nghẽn
trong quy trình làm việc của DN đồng thời tác động tiêu cực đến khách hàng. Có được mối quan hệ lâu dài, đáng tin cậy với các nhà cung cấp tận tâm nên được xem là mục tiêu chính của bất kỳ DNBL nào muốn thành công trên thị trường. Có nhiều phương pháp tiếp cận đối với quy trình quản lý nhà cung cấp, tuy nhiên phương pháp tiếp cận chiến lược để quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp luôn là chìa khóa thành công cho các DN. Với phương pháp tiếp cận chiến lược, việc quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp sẽ bắt đầu ngay cả trước khi thỏa thuận với nhà cung cấp được ký kết, nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài của DN . Đây là cách tiếp cận hướng về phía trước với một kế hoạch chiến lược, có thể dẫn đến một mối quan hệ thành công ngay cả trong giai đoạn đầu. Để làm được điều này, các DNBLST cần thay đổi nhận thức và thực hiện một số biện pháp cụ thể sau:
+ Thay đổi nhận thức về nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính là đối tác quan trọng của DN. Mối quan hệ hợp tác này không chỉ dựa trên các giao dịch tài chính mà còn dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Việc xác địn mối quan hệ đôi bên cùng có lợi là rất quan trọng, đặc biệt đối với các nhà cung cấp chính để làm cho các nhà cung cấp cảm thấy như là một phần của doanh nghiệp.
+ Áp dụng công nghệ trong quản lý quan hệ nhà cung cấp: Đầu tư vào phần
mềm quản lý để theo dõi thông tin về các nhà cung cấp giúp cho việc quản lý mối quan
hệ với họ trở nên đơn giản hơn. Với những DNBLST có tiềm lực, số lượng nhà cung cấp lớn thậm chí có thể tiến xa hơn với việc cài đặt phần mềm quản lý đơn đặt hàng nâng cao để thiết lập, xử lý và theo dõi đơn đặt hàng với nhà cung cấp.
+ Đảm bảo thực hiện việc thanh toán đúng hạn: Nếu DN không muốn bị mất các nhà cung cấp chất lượng, việc quan trọng cần tuân thủ là đảm bảo thanh toán đúng hạn cho họ. Dòng tiền quan trọng đối với DN cũng như đối với nhà cung cấp. Nếu vì bất kỳ lý do gì mà DN không thể thực hiện thanh toán như thỏa thuận, cần thông báo cho nhà cung cấp càng sớm càng tốt.
+ Đảm bảo duy trì liên lạc thường xuyên với từng nhà cung cấp: DN nên thường xuyên thông báo và cập nhật cho nhà cung cấp về chiến lược và kế hoạch kinh doanh để họ biết mình phù hợp với vị trí nào và họ có thể giúp đỡ, lập kế hoạch và hưởng lợi từ những kế hoạch đó như thế nào. Hãy biến nhà cung cấp thành đối tác của DN. Mối quan hệ bền chặt hơn, sâu sắc hơn với việc giao tiếp rõ ràng và thường xuyên cho phép cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp.
+ Cần có các thỏa thuận chi tiết với nhà cung cấp: Các thỏa thuận chi tiết giúp mối quan hệ với nhà cung cấp trở nên dễ dàng hơn. DN cần xây dựng các thỏa thuận về mối quan hệ với nhà cung cấp với các điều khoản hợp đồng chặt chẽ. Viết ra mọi thứ mà cả hai bên mong đợi từ mối quan hệ đối tác của bạn như Mô tả mặt hàng hoặc dịch vụ, Giá cả, Điều khoản giao hàng, Điều khoản thanh toán, Thông tin liên lạc, v.v. và sau
đó yêu cầu cả hai bên cùng xác nhận. Thỏa thuận quan hệ với nhà cung cấp được ghi chép đầy đủ sẽ giảm thiểu khả năng nhầm lẫn hoặc tranh chấp.
+ Luôn đánh giá rủi ro khi giao dịch với một nhà cung cấp, đặc biệt là nhà cung cấp mới: Thu thập dữ liệu nhà cung cấp phù hợp là cực kỳ quan trọng để lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp. Các dữ liệu giúp trả lời các câu hỏi như giá cả của nhà cung cấp có cạnh tranh không? Nhà cung cấp có kinh nghiệm phù hợp không? Nhà cung cấp có đủ năng lực để giải quyết các đơn đặt hàng của DN không? Nhà cung cấp có ổn định về tài chính không? Môi trường kinh doanh là phức tạp và luôn biến động, bằng cách đánh giá hồ sơ rủi ro nhà cung cấp song song với Thỏa thuận quan hệ nhà cung cấp tốt, DN có thể giảm thiểu rủi ro và sẵn sàng đối phó với bất kỳ trường hợp khẩn cấp nào.
+ Xây dựng quy trình SRM chuyên dụng là một khoản đầu tư xứng đáng: Xây dựng một quy trình quản lý quan hệ nhà cung cấp chi tiết sẽ hướng dẫn và hỗ trợ DN dễ dàng quản lý và điều hành các nhà cung cấp. Với các DN quy mô lớn, điều này có thể bao gồm việc xây dựng Lưu đồ thể hiện các bước của quy trình, Quy trình thao tác chuẩn - SOP (Standard operating procedure), Tài liệu chính sách và các thỏa thuận, hoặc đơn giản là một tài liệu mô tả tất cả các thỏa thuận giữa DN và nhà cung cấp. Đặc biệt, cần đảm bảo rằng tất cả các bước của quy trình được tuân thủ và các tài liệu được quản lý khi hoàn thành.
- Hiện đại hóa trong việc triển khai các bước của quy trình mua: Các DNBL có thể tham khảo ứng dụng thiết bị đặt hàng đồ họa GOT (Graphic order terminal) của 7- eleven Nhật Bản. Đây là một thiết bị cầm tay với màn hình đồ họa, được chủ cửa hàng hoặc người quản lý sử dụng để đặt hàng. Các mục đã được ghi lại và sắp xếp theo thứ tự sắp xếp trên kệ. Người quản lý/chủ cửa hàng đi xuống các lối đi và đặt hàng theo từng món. Khi đặt hàng, người quản lý cửa hàng có quyền truy cập (từ máy tính của cửa hàng) để phân tích chi tiết dữ liệu POS liên quan đến mặt hàng cụ thể. Điều này bao gồm phân tích doanh số của các danh mục sản phẩm và dự trữ sản phẩm tại cửa hàng theo thời gian, phân tích lãng phí, xu hướng bán hàng trong 10 tuần, xu hướng bán hàng trong 10 ngày, xu hướng bán hàng cho các sản phẩm mới, phân tích doanh số theo ngày và thời gian, danh sách các mặt hàng bán chậm, phân tích doanh số bán hàng và số lượng khách hàng theo thời gian, đóng góp của sản phẩm vào các bộ phận trong cửa hàng trưng bày và tăng trưởng doanh số theo danh mục sản phẩm. Người quản lý cửa hàng đã sử dụng thông tin này khi đặt hàng. Sau khi tất cả các đơn đặt hàng đã được đặt, thiết bị GOT được trả về vị trí của nó, tại thời điểm đó, máy tính của cửa hàng sẽ chuyển tiếp các đơn đặt hàng tới cả nhà cung cấp thích hợp.
Ngoài ra, các DNBLST cũng có thể tham khảo mô hình được đề xuất bởi Ellickson (2007) áp dụng để truyền tải thông tin đặt hàng của từng siêu thị đến bộ phận mua hàng tập trung của DN. Mô hình này được vận dụng phù hợp với thực trạng hạ
tầng công nghệ thông tin của hầu hết các DNBLST trên địa bàn Hà Nội hiện nay nhằm kết nối hiệu quả thông tin của DN với các nhà cung cấp. Mô hình được thực hiện theo sáu bước (Hình 3.1).
b) Hoạt động kho
Hình 3.1 Mô hình kết nối truyền tải thông tin
(Nguồn: Ellickson, 2007)
Theo kết quả đánh giá mức độ phát triển, chức năng kho được đánh giá ở mức 4 - Được kiểm soát với 3.62 điểm nhưng có sự chênh lệch khá lớn giữa các nhóm tiêu chí.
Cụ thể, các tiêu chí Nhà quản lý quan tâm đến việc lập kế hoạch cho hoạt động kho, Có khả năng thiết lập các bước của quá trình kho, Có quy trình chính thức mô tả các bước của quá trình kho đạt điểm số khá cao, thậm chí đạt ngưỡng phát triển 5 - Tối ưu hóa, nhưng các tiêu chí còn lại chỉ giao động từ 3.02 đến 3.49 điểm. Do đó, định hướng trước mắt có thể tiếp tục duy trì mức phát triển 4 trên cơ sở tập trung cải thiện các tiêu chí kém hiệu quả để đạt thành tích cao hơn. Căn cứ vào thực trạng, thành công, hạn chế và nguyên nhân đã được phân tích, một số giải pháp cụ thể được đề xuất:
- Xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả kho hàng: Việc đo lường hiệu quả và đánh giá chi phí liên quan đến hoạt động kho là một yêu cầu cần thiết để doanh nghiệp thấy được việc sử dụng kho hàng đang đạt hiệu quả như thế nào. Theo đó, chỉ số đo lường hiệu quả quản lý kho hàng bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu đo lường định lượng được sử dụng để đánh giá như thời gian lưu trữ, hệ số sử dụng, chi phí kho hàng. Các DNBLST có thể sử dựng bộ chỉ số được đề xuất bởi Frazelle và cộng sự (2002) với 25 chỉ dẫn đánh giá liên quan đến các thông số về năng suất, chất lượng, thời gian đối với từng hoạt động từ tiếp nhận, quá trình tác nghiệp kho cho đến xuất hàng. Bảng 3.2 trình bày về các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kho hàng.
Bảng 3.2Chỉ số đánh giá hiệu quả kho hàng
(Nguồn: Frazelle và cộng sự, 2002)
- Áp dụng kỹ thuật cross- docking tại các kho hàng/trung tâm phân phối: Đây là kỹ thuật đem lại hiệu quả đáng kể trong hoạt động khai thác kho hàng/trung tâm phân phối với một số ưu điểm nổi bật như: Tiết kiệm không gian lưu trữ, nhờ đó tiết kiệm chi phí hàng tồn kho; Giảm bớt các thao tác xử lỳ hàng hóa: việc dỡ hàng, kiểm soát chất lượng, điều chỉnh đơn hàng và gửi hàng vẫn được duy trì, nhưng các công việc như chọn và lưu kho hàng hóa được loại bỏ, đồng nghĩa với việc hàng hóa ít bị hư hỏng và gia tăng năng suất của nhân viên vận hành kho; Rút ngắn thời gian giao hàng và làm cho quá trình phân phối nhanh chóng hơn, giúp tiết kiệm thời gian khi gửi hàng hóa nhờ việc đơn giản hóa các quy trình truyền thống… Kỹ thuật cross-docking được lập kế hoạch tốt sẽ cải thiện lợi nhuận tổng thế của các kho hàng/trung tâm phân phối, tuy nhiên kỹ thuật này cũng tồn tại một số rủi ro như: Đòi hỏi phải có sự đầu tư về tài chính để thiết kế lại nhà kho và điều chỉnh cấu hình hệ thống quản lý kho hàng; Đòi hỏi sự tích hợp hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng, ví dụ như hệ thống ghi nhãn giữa nhà cung cấp và DNBL phải được chia sẻ và đảm bảo tương thích, đồng thời cần có sự kết nối thông tin giữa các đối tác trong quá trình vận hành như quản lý đội xe, quản lý kho hàng… Với những lợi ích và rủi ro nêu trên, các DNBLST có thể lựa chọn áp dụng kỹ thuật này trong một số trường hợp như: (1) Khối lượng hàng hóa lớn với nhu cầu tương đối ổn định, điều này cho phép lập kế hoạch tốt cho các hoạt động kết nối chéo và loại bỏ nhu cầu lưu trữ số lượng lớn hàng dự trữ an toàn; (2) Phân phối các sản phẩm thực phẩm, các sản phẩm có
thời hạn sử dụng ngắn: nhờ loại bỏ thời gian lưu trữ và rút ngắn thời gian giao hàng, kỹ thuật cross-docking phù hợp với các DNBLST kinh doanh các mặt hàng có thời hạn sử dụng ngắn như thực phẩm tươi sống; (3) DNBLST thường xuyên áp dụng các chương trình khuyến mãi hoặc giảm giá đặc biệt bởi cross-docking là một kỹ thuật hiệu quả có khả năng đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu trong thời kỳ cao điểm.
- Tích hợp phần mềm quản lý kho với các công nghệ bổ sung: Hệ thống quản lý kho hàng (WMS) hỗ trợ việc quản lý kho hàng, đặc biệt là dòng hàng hóa (nhập, lưu kho, di chuyển nội bộ và gửi đi), giám sát tiến độ và giao tiếp giữa các bên liên quan trong hệ thống. Người sử dụng WMS có thể nhận và xem thông tin liên quan trên các thiết bị đầu cuối máy tính về các nhiệm vụ được phân bổ và vị trí của hàng hóa. Các hoạt động kho được phân công bởi một hệ thống quản lý và kiểm soát trung tâm được tối ưu hóa. Ngoài các tính năng cơ bản này, các DNBLST có thể áp dụng một loạt các công nghệ bổ sung, bao gồm hệ thống lấy hàng hoặc băng tải thông minh tích hợp máy quét để điều chỉnh