Với sứ mệnh: Chúng tôi muốn là “LỰA CHỌN HÀNG ĐẦU” của bạn. Tại Marriott:
Mọi khách hàng sẽ mong muốn quay lại
Mọi đối tác sẽ có thể hiện thực hóa những tiềm năng của mình
Mọi người sở hữu sẽ được trợ giúp bởi các dịch vụ quản lý hàng đầu Mọi cổ đông sẽ đạt được lợi nhuận tốt nhất
Marriott Corporate Mission Statement
“We are committed to being the best lodging and food service company in the world, by treating employees in ways that create extraordinary customer service and
shareholder value”. Tạm dịch là: “Chúng tôi cam kết là chỗ ở tốt nhất và là công ty dịch vụ thực phẩm tốt nhất trên thế giới, bằng cách đối xử nhân viên theo cách thức tạo ra dịch vụ khách hàng đặc biệt và giá trị cho cổ đông.”
Định nghĩa kinh doanh: cung cấp dịch vụ khách sạn, nhà hàng, khu nghĩ dưỡng cao cấp dành cho tất cả mọi người.
* Mục tiêu ngắn hạn
Dù đang trong gia đoạn dịch bệnh Covid-19 trở nên căng thẳng tuy nhiên JW Marriott HaNoi đảm bảo giữ vững các tiêu chuẩn của khách sạn ở các bộ phận như: lễ tân, nhà hàng… Trong thời gian tới JW Marriott HaNoi tiếp tục giữ vững giá nhưng gia tăng thêm các giá trị khác vào trong giá bằng cách tạo ra các dịch vụ đặc biệt như nâng cao chất lượng phục vụ, cải tiến trang thiết bị và bổ sung thêm các dịch vụ miễn phí. Tiến tới khách sạn thúc đẩy hình thức đặt phòng qua mạng. Nhằm mang lại lợi ích cho cả khách hàng và khách sạn. Đặc biệt là trong giai đoạn dịch bệnh căng thẳng Đẩy mạnh hoạt động liên kết bán phòng và các dịch vụ hỗ trợ khác cũng như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi, hậu mãi khách hàng nhằm kích cầu lại lượng khách tuy nhiên vẫn đảm bảo được an toàn trước dịch bệnh Covid-19.
* Mục tiêu dài hạn
84
Tăng cường quảng bá hình ảnh về khách sạn JW Marriott HaNoi ở tất cả các thị trường nước ngoài, giữ vững mối quan hệ làm ăn lâu dài với các thị trường nhận khách trong nước, những hãng lữ hành đã có mối quan hệ cộng tác làm ăn lâu dài với khách sạn như: Besttour, Saga tour, Indochina… Duy trì hai loại khách đó là thương gia và khách du lịch. Tập trung vào những khách có khả năng chi trả cao. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, tăng thêm các dịch vụ bổ sung (mở rộng spa, phòng tập thể dục, cửa hàng đồ lưu niệm…) Cùng với việc tăng số lượng sản phẩm thì chất lượng sản phẩm cũng không ngừng được tăng lên. Để đạt được điều này cần phải tăng cường tổ chức các lớp học nhằm nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách cho tất cả các bộ phận. Nâng cao chất lượng phục vụ khách lưu trú, tối ưu hóa lợi nhuận, xây dựng và phát triển thương hiệu. Chú trọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, tăng chính sách tiền lương để thu hút và giữ nhân tài , tạo ra bước đột phá về phát triển nguồn nhân lực.
Hoạch định chiến lược trong tương lai cho JW Marriott Hanoi Khách sạn JW Marriott là môÉt doanh nghiê Ép khách sạn đi đầu về chất lượng dịch vụ, qui mô và thị phần khách hàng. Là môÉt khách sạn lớn nhất với số lượng phòng nghỉ cũng như phòng dịch vụ hôÉi họp hôÉi thảo, đám cưới hoành tráng nhất trên địa bàn cả nước, JW Marriot nên sử dụng chiến lược thâm nhâ Ép sâu vào thị trường bằng cách tâ Én dụng những thế mạnh sẵn có của mình. Các khách sạn trong khu vực trung tâm do hạn chế về diện tích nên số lượng phòng không lớn. Vì thế, rất nhiều đoàn công tác quy mô lớn, doanh nghiệp đến Việt Nam làm việc mà cần khoảng trên 300 phòng nghỉ thường phải chia ra 2 nơi để ở. Trong khi đó, JW Marriott lại có thể đáp ứng được qui mô lớn và đó chính là cơ hôÉi. Ngoài ra, thị trường du lịch châu Á nói chung cũng như Viê Ét Nam nói riêng đang ngày môÉt phát triển, đây là cơ hôÉi lớn cho JW Marriott mở rôÉng quảng bá, đón lượng khách du lịch cao cấp từ nước ngoài cũng như trong nước đến nghỉ dưỡng bằng những chiến lược quảng bá tên tuổi. Tâ Én dụng lợi thế là môÉt khách sạn thuôÉc tâ Ép đoàn khách sạn Marriott International, có lượng khách hàng thân thiết tính chung toàn cầu
hiê Én có 44 triê Éu thành viên, riêng châu Á là 4,5 triê Éu người, với những chương trình chăm sóc khách hàng JW Marriott luôn có mô Ét lượng khách doanh nhân lui tới ổn định. Khi có môÉt lượng thị phần khách hàng ổn định và trung thành, viê Éc phát triển các sản phẩm mới vào thị trường hiê Én hữu cũng rất quan trọng. Khách sạn JW Marriott có
85
thể mở rôÉng hơn và nâng cấp các dịch vụ cao cấp, sang trọng dành cho khách hàng tiềm năng có thể chi trả và có nhu cầu giải trí, nghỉ ngơi cao như các dịch vụ spa chăm sóc sức khỏe và làm đẹp, câu lạc bô É Gym, bên cạnh đó là các dịch vụ giải trí cao cấp như Casino, Bar, trung tâm mua sắm…
Những tác động của COVID-19 đến nền kinh tế trong nước nói chung và quốc tế nói riêng là chưa từng có tiền lệ, vì vậy từ giữa quý I (tháng 2/2020), trước diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid trong và ngoài nước, JW Marriott Hà Nội đã nhanh chóng họp bàn và triển khai các kế hoạch cũng như chiến lược kinh doanh nhằm khắc phục và ứng biến với những biến số xấu nhất có thể xảy ra trong thời gian dịch bệnh hoành hành thêm vào đó là phục hồi và phát triển khách sạn trong và sau dịch bệnh.
Định hướng Tạo và giữ vững giá trị thương hiệu JW Marriott (Tập đoàn khách sạn lớn nhất Thế Giới) tại Việt Nam. Một trong những đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn, giữ vững “vị thế của người dẫn đầu” tại Hà Nội. Cùng với đó là xây dựng, phát triển nguồn nhân lực toàn diện, chuyên nghiệp và chính sách đãi ngộ công bằng. Xây dựng, phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hợp tác để phát triển. Tham gia tích cực và thành công vào quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước, các sản phẩm thân thiện, bảo vệ môi trường, hướng đến vẻ đẹp hoàn mỹ, hài hòa với cộng đồng, góp phần đẩy mạnh nền kinh tế mũi nhọn tại địa phương. Qua đó tạo ra nhiều giá trị tốt đẹp cho khách hàng, cộng đồng và xã hội.
Trong ngắn hạn (bắt đầu từ đầu quý II đến hết năm 2020), ban Giám đốc JW Marriott Hà Nội đã họp bàn và thống nhất các định hướng, mục tiêu chung như sau:
Mở rộng nhóm khách hàng mục tiêu là khách MICE Giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc
Tăng trưởng doanh thu đối với bộ phận ẩm thực Đạt điểm Guest Voice từ 78 điểm trở lên
(GUEST VOICE = GSS+ESS+SOCIAL MEDIA: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng qua các dịch vụ, dịch vụ sự kiện và các trang mạng xã hội)
Tăng 5-8% lợi nhuận trước thuế so với năm 2019
Các mục tiêu đề trên, theo ban Giám đốc, phải đạt được trong vòng 10 tháng nữa, ngoài ra, các nhóm dịch vụ chính cũng phải đạt doanh thu theo kế hoạch sau:
86
Nă m
2020
2019
Bảng 3.1: Báo cáo doanh thu trong hai năm 2019-2020 của khách sạn JW Marrioot Hà Nội
(Nguồn: Báo cáo cuộc họp Quản Lý năm 2020, khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Theo bảng báo cáo dữ liệu trên, cho thấy rằng bộ phận lưu trú có mục tiêu tăng trưởng thấp nhất, giải thích cho điều này, nguồn khách của khách sạn chủ yếu lớn nhất là từ khách các công ty hay tập đoàn lớn, vì vậy, trong bối cảnh cả thế giới vẫn đang chống lại đại dịch khủng khiếp COVID-19 và các quốc gia phải tạm ngưng việc giao lưu với nhau thì đương nhiên việc kinh doanh phòng khách sạn không được như mong đợi là điều dễ hiểu vì do sự giảm sút của loạt khách du lịch nghỉ dưỡng. Do đó, khách sạn đã đưa ra các nguồn khách bước đầu sẽ củng cố doanh thu cho khách sạn bao gồm:
Khách sạn sử dụng tiệc đám cưới, sự kiện Khách MICE
Khách đến từ công ty tập đoàn khác Khách nghỉ dưỡng thị trường nội địa
Sau đại dịch, việc chú trọng chăm sóc, bảo vệ sức khỏe là điều mà khách hàng luôn ưu tiên, nên dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác được kì vọng sẽ là nguồn chủ lực của khách sạn về doanh thu trong năm nay
Ngoài ra, khách sạn sẽ có kế hoạch mở rộng, kết hợp với các đối tác trong khu vực thành phố Hà Nội nói riêng và trên các tỉnh trên Việt Nam nói chung để mang lại những giá trị to lớn với các đối tác trong cùng lĩnh vực và cùng các đối tác đó tập trung hình thành, tạo ra những trải nghiệm mới. Hơn nữa khách sạn cũng chú trọng xu hướng khá phổ biến hiện nay : “du lịch bền vững” vì vấn đề môi trường đang rất nổi cộm mà các du khách cũng rất quan tâm.
* Định hướng và mục tiêu kinh doanh của từng bộ phận trong khcahs sạn JW Marriott dựa trên báo cáo doanh thu năm 2020 (do ảnh hưởng của đại dịch Covid- 19)
Trước khi thiết lập những mục tiêu cho những năm tới, các bộ phận đã đưa ra những tiêu chí cùng với sự đánh giá hàng tháng nhằm đánh giá, nhận xét sự phát triển chung
của bộ phận trong tháng và đưa ra những định hướng, kế hoạch mới trong tương lai gần. * Bộ phận F&B Tỉ trọng (%) 40 15 10 10 10 15
Bảng 3.2: Báo cáo thành tích bộ phận F&B khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2020 (Nguồn: Báo cáo thành tích bộ phận F&B trong buổi họp quản lý 2020, khách sạn JW
Marriott Hà Nội)
Với những thông tin từ bảng báo cáo thành tích bộ phận ẩm thực trong buổi họp quản lý 2020 như trên bước đầu chỉ ra rằng bộ phận ẩm thực chưa đạt được mục tiêu trong tháng về doanh thu dẫn đến lợi nhuận cũng không được như mong muốn. Tuy nhiên về đánh giá điểm số mức hội hài lòng cua khách hàng nói chung cũng đạt mục tiêu. Để thực hiện được số điểm Guest Voice như vậy, bộ phận cũng bỏ ra không ít thời gian nhằm đào tạo nhân viên nghiêm chỉnh với 40 giờ vượt mức yêu cầu 8,07%.
* Bộ phận kinh doanh- tiếp thị và doanh thu
Đối với bộ phận kinh doanh và tiếp thị, việc quan trọng nhất là không ngừng củng cố việc tiếp cận khách hàng mới và khách hàng tiềm năng cho dù phải trải qua giai đoạn dịch bệnh và phải đối mặt với khủng hoảng kinh tế lớn nhất hiện nay. Vì vậy trong những năm tới, bộ phận đã có các chiến lược như sau :
Chiến lược về dịch vụ phòng : bộ phận tập trung vào 2 nhóm thị trường chính và khách MICE và khách samsung
Chiến lược về dich vụ ăn uống tiệc tập trung vào nhóm khách hàng địa phương và khách hàng có nhu cầu tổ chức đám cưới
Cụ thể với 2 chiến lược đầu, bộ phận đặt ra rằng trong năm, Doanh thu Phòng và ăn uống (Catering) đạt 73 tỉ VND với mục tiêu 14.553 đêm lưu trú cùng việc mở rộng thị trường khách đến từ các quốc gia thuộc khu vực Tây Á và Đông Nam Á và 3 nước Châu Âu Anh Quốc, Đức và Canada.
* Bộ phận nhân sự
Tỉ trọng (%) Tiêu chí
Giảm tỉ lệ nhảy việc của
Đào tạo nhân viên cho vị
15 trí Quản lý Cấp Cao và Giám Đốc Bộ Phận
15 Đào tạo nhân viên trong khách sạn về khóa học Take Care 1. Tổ chức ít nhất 4 hoạt động trong khách sạn xuay quanh 3 trụ cột làm nên thương hiệu khách sạn Mục tiêu < 18.5 %
26 ngày 4,6 ngày Xuất sắc
Không > 55 giờ 5.92 đạt Không 3 0 đạt 3 1 Đạt 89 download by : skknchat@gmail.com
2. Chứng chỉ đào tạo TAKE CARE cho nhân viên khách sạn
Bảng 3.3: Báo cáo nhân sự khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2020
(Nguồn : Báo cáo thành tích cuộc họp Quản lý 2020, khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Theo như Báo cáo thành tích tại cuộc họp Quản lý 2020 trình bày ở trên, một trong những mục tiêu quan trọng của khách sạn trong năm 2021 và những năm tới là phải giảm được tỉ lệ nhân viên nghỉ việc và mục tiêu này đã được bộ phận Nhân sự hoàn thành xuất sắc trong những tháng đầu năm 2020. Tuy nhiên, việc đào tạo của bộ phận là không đạt được như yêu cầu Số giờ đào tạo cho nhân viên nói chung chỉ chiếm 5,92% Số giờ cần thực hiện, theo đó là việc đào tạo cho các vị trí cấp cao cũng chưa được thực hiện. Vì vậy, trong 10 tháng tiếp theo, bộ phận cần phải triển khai các kế hoạch đào tạo nhân viên nhanh chóng với số giờ nhiều hơn để cải tiêu chí đưa ra được hoàn thành tốt nhất có thể qua đó có thể nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng.
* Bộ phận lưu trú
Bộ phận lưu trú chịu trách nhiệm về dịch vụ phòng và tất cả các trải nghiệm của khách trong quá trình lưu trú. Dưới đây là thành tích mà bộ phận đã đạt được trong năm 2020.
Tỉ trọng
Tiêu chí (%)
Điểm GUEST VOICE cho sự hài lòng 25
của khách hàng thành viên
Điểm GUEST VOICE cho thủ tục
10
nhận phòng
Điểm GUEST VOICE cho mức độ
20
sạch sẽ của phòng ngủ
Điểm GUEST VOICE cho sự phán 15
đoán nhu cầu của khách hàng
Phần trăm tình huống phát sinh được 15
giải quyết khi khách hàng rời đi
90
Bảng 3.4: Báo cáo thành tích Bộ phận lưu trú khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2020
(Nguồn: Báo cáo thành tích tại cuộc họp Quản lý 2020, khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Từ Báo cáo thành tích tại cuộc họp Quản lý 2020 trên, có thể thấy ảnh hưởng tiêu cực của dịch bênh tới khách sạn là rất lớn, cụ thể lợi nhuận bộ phận giảm đến -2.6% so với mục tiêu. Tuy nhiên, việc giảm lợi nhuận không ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thay vào đó mức độ hài lòng của khách hàng còn được cải thiện đáng kể. Qua việc khảo sát từ bản báo cáo trên, độ hài lòng của khách hàng luôn nằm ở thang điểm xuất sắc.
* Bộ phận tài chính
Tỉ trọng
Tiêu chỉ (%)
25 Số giờ đào tạo cho nhân viên 30 Doanh thu thực tế so với dự kiến
30 Kiểm soát chi phí vận hành khách sạn
15 Dự báo tài chính của khách sạn
Bảng 3.5: Báo cáo tài chính khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2020 (Nguồn: Báo cáo thành tích tại cuộc họp Quản lý 2020, khách
sạn JW Marriott Hà Nội)
Trong những tháng đầu của dịch bệnh, có thể dễ dàng thấy được JW Marriott Hà Nội đã gặp nhiều khó khăn về doanh thu, dẫn đến việc dự báo tài chính của khách sạn cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Phần lớn là do dịch bệnh vẫn chưa được thực sự chìm xuống nên bộ phận chưa thể đưa ra dựa báo tài chính quá 5 tháng như các năm trước đây. Điều cần lưu tâm và sử lí là số giờ đào tạo nhân viên của bộ phận Tài chính, những tháng còn lại của năm bộ phận Tài chính nên tập trung nâng cao thời gian đào tạo cho nhân viên hơn để đạt được mục tiêu đề ra. Mặc dù vậy, bộ phận Tài chính cũng
đã có những cố gắng đáng ghi nhận để duy trì chi phí vận hành một cách xuất sắc dù gặp phải khủng hoảng kinh tế do dịch bệnh toàn cầu gây ra.