8. Tổng quan lĩnh vực nghiên cứu
3.3.1. Nâng cao khả năng cạnh tranh của DongABank thông qua việc nâng cao khả
cao khả năng tài chính của ngân hàng
Khả năng tài chính của ngân hàng là nhân tố tác động mạnh mẽ nhất đến khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường tài chính. Để nâng cao khả năng tài chính, ngân hàng cần tăng quy mô của ngân hàng thông qua việc tăng vốn tự có và vốn huy động từ khách hàng. Tuy nhiên, ngân hàng cần cân đối giữa hai nguồn này để
đảm bảo được an toàn hệ thống và cân đối được lợi nhuận.
Các giải pháp để nâng cao khả năng tài chính của ngân hàng như là:
Phát hành co phiếu để nâng quy mô Vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, ngân hàng cần đảm bảo được cơ cấu vốn phải hợp lý. Giải pháp này thực sự cần thiết đối với ngân hàng DongA Bank hiện nay.
Bên cạnh việc phát hành co phiếu, ngân hàng có thể phát hành trái phiếu để gia tăng vốn.
Hoặc ngân hàng có thể tiếp tục tìm kiếm co đông chiến lược là các tập đoàn ngân hàng nước ngoài. Đây là giải pháp giải quyết được nhiều mục tiêu của ngân hàng. Đầu tiên là giúp ngân hàng có thể gia tăng được nguồn lực tài chính, tiếp theo là ngân hàng có thể học hỏi được kinh nghiệm quản trị ngân hàng từ các co đông chiến lược này, thêm vào đó là có thể áp dụng được công nghệ tiên tiến, hiện đại của họ vào hoạt động kinh doanh và cuối cùng là tận dụng được mạng lưới nước ngoài của họ để phát triển các sản phẩm dịch vụ khác như: thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ, chuyển và nhận tiền kiều hối…
Bên cạnh đấy, do DongA Bank là một trong những Ngân hàng đi đầu trong việc phát triển khách hàng sử dụng tài khoản thẻ đa năng và cũng là một trong những Ngân hàng tiên phong trong những việc kết nối với các cơ quan hành chánh sự nghiệp, các cơ quan chính quyền trong việc chi lương qua tài khoản thẻ. Lượng Khách hàng hiện hữu của DongA Bank là rất lớn và cần được chăm sóc và phát triển theo hướng tích cực nhất, cạnh tranh nhất và nhất là đáp ứng những nhu cầu hợp lý và ngày càng đa dạng của Khách hàng. DongA Bank cần tận dụng triệt để những nguồn lực của mình nhằm phát triển mạnh lượng Khách hàng chi lương qua tài khoản thẻ. Từ đó là tiền đề cho việc huy động được nguồn vốn giá thấp trong giai đoạn khốc liệt hiện tại. Bên cạnh đó, nếu khai thác được nguồn khách hàng hiện hữu ấy, DongA Bank sẽ phát triển thêm những sản phẩm dịch vụ khác cho
lượng Khách hàng này nhằm đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng, đảm bảo Khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm của Ngân hàng và đó là những tiền đề cho việc thu phí dịch vụ cũng như các lợi ích khác từ Khách hàng này.
3.3.2. Giải pháp ve công nghệ
Công nghệ có tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh của DongA Bank. Việc ứng dụng công nghệ vào ngành ngân hàng đang diễn ra hết sức mạnh mẽ và đang được xem là một yếu tố hết sức quan trọng để hiện đại hóa ngân hàng. Giải pháp cụ thể:
Tăng cường đầu tư, đoi mới, nâng cấp hệ thống Core Banking, Digital Banking,… kỹ thuật hiện đại và ứng dụng công nghệ ngân hàng. Phát triển các ứng dụng công nghệ vào các dịch vụ ngân hiện đại như các ứng dụng thanh toán điện tử Mobile Banking, Internet Banking cùng các dịch vụ thẻ thanh toán khác. Đầu tư phát triển hệ thống quản lý quan hệ khách hàng như Call Center để chăm sóc khách hàng được tốt nhất.
Đảm bảo an ninh thông tin (thông tin khách hàng, thông tin giao dịch…), tuân thủ các tiêu chuẩn an ninh thông tin quốc tế như PCI DSS trong lĩnh vực thanh toán thẻ; ứng dụng công nghệ xác thực nhiều yếu tố,…
Phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, thích hợp với chiến lược phát triển ngân hàng số; quản lý truyền thông, thông tin trên các trang mạng xã hội; nâng cấp nền tảng công nghệ để quản lý rủi ro an ninh mạng.
Có chiến lược hợp tác với các công ty công nghệ, các nhà bán lẻ để mở rộng năng lực phục vụ khách hàng, đảm bảo chất lượng mạng lưới, tính an toàn và tiện lợi.
Xây dựng, nâng cấp và tích hợp kho lưu trữ dữ liệu bằng thiết bị điện tử để hỗ trợ cho việc phân tích dữ liệu và lập báo cáo.
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ là một trong những giải pháp cấp thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Cụ thể:
Nâng cao tính chuyên môn, chuyên nghiệp trong quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bằng việc đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng như thường xuyên rà soát, xây dựng danh sách khách hàng tốt, khách hàng tiềm năng, khách hàng uy tín, … phân khúc khách hàng cụ thể để có các chính sách phù hợp như chăm sóc, lãi suất, mức phí, tỷ giá… Bên cạnh đó, còn phải tập trung nâng cao văn hóa ứng xử, củng cố niềm tin của khách hàng, tạo thiện cảm và mang lại ấn tượng tốt cho khách hàng.
Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới phù hợp, tiện lợi cho khách hàng. Nâng cấp các sản phẩm đã cung cấp ra ngoài thị trường nhưng chưa thật sự mang tiện ích tối ưu cho khách hàng.
Đối với việc cung cấp sản phẩm tín dụng ra ngoài thị trường phải đảm bảo tăng trưởng tín dụng phải đi đôi với việc kiểm soát chất lượng tín dụng tốt. Không vì mục tiêu tăng trưởng tín dụng mà làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng tín dụng. Tích cực bán chéo sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng.
Đa dạng hóa danh mục sản phẩm cung ứng ra thị trường. Ngoài sản phẩm tín dụng, ngân hàng mở rộng các sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng như bảo hiểm, chuyển tiền quốc tế,… để tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng.
3.3.3. Phát triển đội ngũ nhân sự
Để phát triển đội ngũ nhân sự, ngân hàng cần tập trung vào các giải pháp sau: Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân sự phù hợp, hợp lý sẽ giúp ngân hàng thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao, năng lực phù hợp với sự phát triển của ngân hàng.
Xây dựng chế độ tiền lương hợp lý, chính sách khen thưởng phù hợp và kịp thời. Chính sách lương, thưởng nên linh hoạt dựa trên năng lực và kết quả làm việc của nhân viên. Có chính sách khen thưởng phù hợp và kịp thời đối với các đơn vị,
cá nhân đạt thành tích noi bật trong công việc.
Xây dựng chính sách luân chuyển, đề bạt phù hợp để có thể sắp xếp vị trí công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên, kịp thời bồi dưỡng, phát triển và đề bạt những người có năng lực cao vào vị trí quản lý cao hơn. Ngân hàng phải có kế hoạch rà soát, đánh giá trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của các nhân viên định kỳ, tránh tuyệt đối các trường hợp đề bạt do thâm niên công tác, tuoi tác hay quen biết.
Xây dựng chiến lược đào tạo, bồi dưỡng nhân viên. Có chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, chế độ đào tạo từ ngân hàng phù hợp với vị trí công việc của các nhân viên. Song song với việc chú trọng, đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý và đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên. Mở rộng và nâng cao hiệu quả liên kết về đào tạo nhân lực với các đơn vị trường học trong và ngoài nước.
Bên cạnh đó, Ngân hàng cần đưa ra bộ tiêu chí KPIs cho phù hợp với từng đối tượng, từng chức danh cụ thể và có hệ thống đánh giá sát sao bộ KPIs ấy để đáp ứng việc đánh giá chính xác kết quả công việc, tần suất công việc, chất lượng công việc cũng như những thành quả của những công việc ấy làm ra. Để từng bước đưa ra nhận xét chính xác về chất lượng nhận sự cũng như đưa ra những chính sách, chế độ lương thưởng phù hợp cho mỗi vị trí, mỗi cá nhân đóng góp 𝑡 để từ đó ghi nhận những đóng góp chính đáng của mỗi cá nhân 𝑡 góp phần chung cho sự thành công của Ngân hàng.
3.3.4. Nâng cao khả năng quản trị đieu hành, quản trị hệ thống, áp dụng các phương thức quản lý theo chuẩn mực quốc te
Hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động mang tính rủi ro tiềm ẩn bên trong rất cao và mức độ ảnh hưởng mà rủi ro đặc thù này mang lại là rất lớn. Vì vậy việc quan tâm và nâng cao khả năng quản trị điều hành, quản trị hệ thống là rất cần thiết. Nâng cao khả năng này bằng các giải pháp cụ thể như:
trị rủi ro nhằm đảm bảo cho hoạt động ngân hàng được an toàn và hiệu quả là một trong những cách đầu tiên để nâng cao khả năng quản trị điều hành, quản trị hệ thống. Việc ứng dụng công nghệ trong ngân hàng sẽ là công cụ để các nhà quản trị thông qua nó kiểm soát được rủi ro của ngân hàng tốt hơn.
Bên cạnh đó, xây dựng mô hình cụ thể các cấp quản lý, phân định rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của cấp quản trị với cấp điều hành. Tránh tình trạng can thiệp quá mức của các Thành viên Hội Đồng Quản Trị vào việc điều hành ngân hàng dẫn đến các vụ đại án của các ngân hàng đã xảy ra trước đó.
Tiếp tục hoàn thiện việc xây dựng bộ phận giám sát từ bên trong ngân hàng. Trong đó, Ủy ban quản lý rủi ro, ủy ban nhân sự và các ủy ban khác sẽ giúp Hội Đồng Thành Viên, Hội Đồng Quản Trị thực hiện việc giám sát các quản lý cấp cao. Đồng thời, Tong Giám Đốc thành lập các Hội đồng rủi ro, Hội đồng ALCO và hội đồng quản lý vốn để đề xuất, tham mưu cho Tong Giám Đốc trong hoạt động điều hành ngân hàng.
Cuối cùng là tập trung tìm kiếm, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản trị có tầm nhìn, chiến lược và có năng lực chuyên môn cao. Xây dựng, phát triển các chương trình như Quản trị viên tập sự để tìm kiếm những người có năng lực lãnh đạo.
3.3.5. Giải pháp phát triển kênh phân phối
Hiện nay, các ngân hàng đều theo chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ. Vì vậy, kế hoạch phát triển, mở rộng kênh phân phối để tiếp cận được nhiều khách hàng là một việc rất cần thiết. Phát triển kênh phân phối có ba cách chính:
Đầu tiên là phát triển kênh phân phối truyền thống. Kênh phân phối truyền thống chính là những chi nhánh, phòng giao dịch. Tuy nhiên, ở đây không chú trọng đến số lượng chi nhánh, phòng giao dịch mà quan trọng là chất lượng của chúng như là:
Trụ sở, chi nhánh, phòng giao dịch cần được xây dựng khang trang, vị trí thuận lợi, dân cư tập trung đông đúc.
Trụ sở, chi nhánh, phòng giao dịch mang đến không gian thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch tại ngân hàng.
Tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch cần có sự đồng bộ, thống nhất để khách hàng dễ nhận biết thương hiệu trong toàn hệ thống.
Thứ hai là tập trung phát triển, mở rộng hệ thống kênh phân phối hiện đại song song với việc phát triển kênh phân phối truyền thống. Phát triển bằng cách:
Phát triển hệ thống ATM mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng.
Phát triển hệ thống SMSbanking, Phonebanking, Mobilebanking, Internetbanking, để khách hàng có thể thực hiện các giao dịch mọi lúc, mọi nơi mà vẫn đảm bảo về giao dịch an toàn.
Mở mới các điểm giao dịch tự động để khách hàng có thể thuận tiện, tự thao tác các giao dịch mà không cần phải chờ đợi tại quầy.
Cuối cùng, phát triển kênh phân phối ra thị trường quốc tế. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng không phải là chỉ ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế. Đây là một trong những kênh phân phối quan trọng để xây dựng và củng cố vị thế của ngân hàng và mở rộng thị phần một cách dài lâu. Đây cũng là kênh phân phối giúp ngân hàng phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế cho khách hàng. Mở rộng và phát triển kênh phân phối ra thị trường quốc tế bằng cách:
Mở rộng quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng tại các quốc gia khác nhau. Xây dựng, phát triển văn phòng đại diện của mình tại các quốc gia khác. Mở chi nhánh ngân hàng tại nước ngoài.
Ket luận chương 3
Trong chương 3, từ việc phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á ở chương 3, tác giả đã có những phân tích đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của ngân hàng nói trên trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Ngoài ra, trong chương này, tác giả đã đề ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á. Theo đó, tác giả đã đề ra 6 nhóm giải pháp:
- Các giải pháp nâng cao khả năng tài chính
- Giải pháp nâng cao khả năng quản trị điều hành, quản trị hệ thống, áp dụng các phương pháp quản lý theo chuẩn mực quốc tế.
- Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Giải pháp về công nghệ ứng dụng
PHẦN KẾT LUẬN
Nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng nói chung và của ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng là một vấn đề tuy không mới nhưng lại rất có ý nghĩa trong điều kiện nền kinh tế hiện nay. Đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng thương mại co phần Đông Á” của tác giả đã giải quyết được các vấn đề sau:
Một là khái quát được một số vấn đề cơ bản mang tính lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và khả năng cạnh tranh.
Hai là xác định các nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á là: Khả năng tài chính, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, trình độ công nghệ, hệ thống kênh phân phối.
Ba là tác giả cũng đã phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á gồm: khả năng tài chính, sản phẩm dịch vụ, trình độ công nghệ ngân hàng, nguồn nhân lực và khả năng quản lý điều hành. Bên cạnh đó, tác giả có những đánh giá về những cơ hội, thách thức trong việc cạnh tranh trong họa động ngân hàng.
Bốn là từ những thực trạng đã phân tích ở chương 2, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đông Á. Với thời gian và phạm vi nghiên cứu nhất định, đề tài không tránh khỏi những thiếu sót cần chỉnh sửa và bo sung. Vì vậy, tác giả mong nhận được những đóng góp giúp cho đề tài được hoàn thiện hơn.
TÀI LI U THAM KHẢO
1. Michael E. Porter (2009). Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội. 2. Michael E. Porter (2008). Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội.
3. Michael E. Porter (2008). Lợi thế cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ, Hà Nội. 4. Nguyễn Thị Quy (2005). Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Quy (2005). Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Micheal Porter. Tạp chí lý luận chính trị, Hà Nội.
6. Lê Đình Hạc (2005). Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.
7. Nguyễn Quỳnh Hoa (2014). Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, luận án tiến sỹ kinh tế.
8. Đặng Hữu Mẫn (2010), “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam - Thực trạng và những đề xuất cải thiện”, bài nghiên cứu đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng - số 6 (41).2010.
9. Đỗ Thị Tố Quyên (2012). Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng