HÀNG CÁ NHÂN TẠI TPBANK
Để xây dựng các chính sách CSKH có hiệu quả, mang lại giá trị tốt nhất cho KH và khắc phục được những điểm yếu về CSKH như: Chưa có nhiều hoạt động CSKH, chưa phát huy được lợi thế đa dạng các SPDV của TPBank và chưa có chính sách tri ân KH tốt. Qua q trình tìm hiểu, phân tích tình hình chất lượng CSKH tại TPBank. Tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng cá nhân của TPBank như sau:
3.2.1. Xây dựng quy trình, chính sách để nâng cao chất lượng chăm sóckhách hàng khách hàng
Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng tăng
lên. Vì vậy, TPBank cần xây dựng các quy trình, chính sách CSKH chun nghiệp sẽ tạo ấn tượng sâu sắc về thương hiệu, khiến KH nhớ và trung thành sử
dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Quy trình chăm sóc khách hàng gồm các
bước như sau:
a. Ngân hàng cần xây dựng mục tiêu rõ ràng trong hoạt động CSKH là duy trì số lượng khách hàng hiện tại và mở rộng hơn nữa số lượng khách hàng cá nhân trong các kế hoạch kinh doanh, phát triển của Ngân hàng tại các thời điểm (Tháng/Quý/Năm). Các kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh của
NH cần được truyền thông rộng rãi đến các cán bộ của Ngân hàng.
b. Xây dựng quy trình hướng dẫn thực hiện việc giữ liên lạc đối với các KH sau khi đã sử dụng SPDV của TBank:
- Việc giữ liên lạc với khách hàng sau khi khách hàng đã sử dụng SPDV sẽ giúp KH thấy tin tưởng vào phong cách làm việc chuyên nghiệp và có trách nhiệm của ngân hàng. Đây là phương pháp để duy trì số lượng khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
- Đối với mỗi SPDV của ngân hàng thì TPBank cần xây dựng chi tiết các
bộ câu hỏi, cách thức và thời gian định kỳ trao đổi với khách hàng đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng để các cán bộ nhân viên có thể thực hiện chăm sóc khách hàng tốt nhất
c. Xây dựng quy trình hướng dẫn về cách thức giải đáp những khúc mắc, khiếu nại của khách hàng:
- Đây là quy trình rất quan trọng trong hoạt động CSKH.
- Ngân hàng xây dựng các trường hợp mẫu /câu hỏi mẫu giả định về các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng để từ dó đưa ra cách thức xử lý cũng như các câu trả lời với KH để KH hiểu và cảm thấy hài lòng, tin tưởng vào NH.
- Mỗi sản SPDV của ngân hàng đều cần có bộ câu hỏi - trả lời để nhân viên có thể thực hiện giải đáp các thắc mắc của khách hàng qua các hình thức khác nhau như email/điện thoại hoặc ChatBox,...
d. Xây dựng quy trình xử lý tra sốt/khiếu nại của khách hàng:
Hiện nay, TPBank cần xây dựng đầy đủ các quy trình xử lý tra soát/khiếu nại của khách hàng đối với các sản phẩm /dịch vụ. Các quy trình xử lý tra sốt /khiếu nại sẽ giúp nhân viên thực hiện tìm hiểu nguyên nhân và cách thức hoàn trả /khơng hồn trả tiền cho khách hàng trong từng trường hợp cụ thể tương ứng với các sản phẩm nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách hàng mà vẫn đảm bảo an tồn, uy tín của ngân hàng.
e. Xây dựng chính sách về Loyalty và quy trình quy đổi diểm Loyalty - Ngân hàng cần có chính sách rõ ràng về các khách hàng đuợc huởng điểm Loyalty và quy định, quy trình về việc quy đổi điểm khi thực hiện giao dịch cho từng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
- Xây dựng chính sách đổi quà từ điểm Loyalty để các khách hàng cảm thấy hài lòng khi sử dụng SPDV của TPBank. Các món quà đuợc đổi từ điểm Loyalty cần đuợc quy dịnh rõ ràng trên Website của TPBank và thuờng xuyên thay dổi để thu hút thêm các khách hàng sử dụng dịch vụ của TPBank.
f. Hồn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng trong các ngày lễ tết, sinh nhật của khách hàng.
- Mở rộng chính sách tặng quà cho các đối tuợng khách hàng trong các ngày lễ tết để từ đó tạo cho khách hàng cảm thấy đuợc tơn trọng và duy trì đuợc số luợng khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ của ngân hàng
- Thuờng xuyên thay đổi chính sách về quà tặng sinh nhật, lời chúc mừng sinh nhật đến khách hàng nhân ngày sinh nhật của khách hàng.
3.2.2. Xây dựng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin trong hoạtđộng chăm sóc khách hàng động chăm sóc khách hàng
a. Phát triển và hoàn thiện hệ thống Call Center của TPBank:
Hiện nay khoảng cách chênh lệch về chất luợng sản phẩm dịch vụ khơng cịn mang tính quyết định trong việc phát triển của các NH mà thay vào đó là xu huớng chăm sóc khách hàng mang đến sự thành công của NH. Đặc biệt hiện nay, xu huớng ứng dụng cơng nghệ trong Call Center ngày càng đuợc chú trọng.
Chính vì vậy, TPBank cần phải áp dụng cơng nghệ để hồn thiện hơn nữa hệ thống Call Center của ngân hàng. Các giải pháp cơng nghệ có thể áp dụng nhu:
hơn 100 cuộc gọi cùng một thời điểm nhằm giảm tắc nghẹn các cuộc gọi của khách hàng khi gọi đến Call Center của TPBank. Đồng thời, áp dụng phuơng áp đẩy cuộc gọi sang các đuờng dây một cách linh hoạt. Khi các tổng đài viên đang bận với các cuộc gọi thì hệ thống tự động sẽ đẩy cuộc gọi của khách hàng đến các Truởng bộ phận hoặc Truởng phòng Call Center để giảm tỷ lệ cuộc gọi bị nhỡ tại Call Center.
- Công nghệ đám mây: Đây là công nghệ quan trọng của các hệ thống Call Center. Cơng nghệ này giúp Phịng Call Center quản lý các cuộc gọi và luu trữ các cuộc gọi trong khoảng thời gian dài, đồng thời giảm chi phí, có khả năng mở rộng hệ thống mà khơng q khó khăn trong việc chăm sóc khách hàng.
- Lập trình thời gian tự động gọi lại cho những khách hàng bị nhỡ cuộc gọi khi gọi đến Call Center. Tâm lý của các khách hàng thuờng rất khó chịu khi khách hàng đang gặp vấn dề về sản phẩm dịch vụ nhung không gặp đuợc tổng đài viên. Hệ thống sẽ thống kê và tự động lập trình nhắc nhớ nhân viên Call Center để thực hiện các cuộc gọi lại cho các khách hàng bị nhỡ theo thứ tự các cuộc gọi bị nhỡ. Đây cũng là giải pháp tiết kiệm thời gian cho Phòng Call Center mà vẫn mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
- Cải tiến và tiếp tục phát triển ứng dụng ChatBox- Tổng đài ảo hiện có của TPBank. Tổng đài ảo sẽ tiếp nhận các ý kiến đóng góp của Khách hàng để thực hiện đua ra các câu trả lời cho khách hàng thay vì các nh ân viên Call Center phải cung cấp thông tin cho khách hàng. TPBank cần tiếp tục cải tiến ứng dụng này về việc tổng hợp các dữ liệu câu hỏi và câu trả lời cũng nhu các cách thức xử lý nghiệp vụ để giảm tải việc hỗ trợ khách hàng tại Trung tâm Call Center
- Ứng dụng nhận biết giọng nói để thực hiện xác thực khách hàng có đúng là chủ tài khoản/thẻ tín dụng hoặc khoản vay để thực hiện cung cấp các
thơng tin chính xác, nhanh chóng cho KH và giảm thời gian xử lý của Call Center trong việc xác thực thông tin khách hàng qua các câu hỏi bảo mật.
b. Xây dựng hệ thống CRM - Hệ thống quản lý và phát triển mối quan hệ khách hàng:
CRM (Customer Relationship Management) là một hệ thống giúp duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng để tăng khả năng cạnh tranh, duy trì sự tăng truởng của ngân hàng trong dài hạn. CRM là hệ thống gồm các ứng dụng thu thập và xử lý thơng tin khách hàng để tìm hiểu đuợc nhu cầu và hành vi của khách hàng nhằm mục đích giúp ngân hàng khơi gọi và khuyến khách khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. CRM có tầm quan trọng trong việc ổn định số luợng khách hàng hiện tại của NH về lâu dài.
Hệ thống CRM gồm các phần chức năng nhu:
- Chức năng thu thập và quản lý thông tin khách hàng (thông tin cá nhân,
thông tin giao dịch, các sản phẩm dịch vụ thuờng xuyên sử dụng,.) một cách khoa học để tạo ra cơ sở dữ liệu về khách hàng cho ngân hàng khai thác trong quá trình CSKH.
- Chức năng tạo và quản lý các kênh phuơng tiện trao đổi, tuơng tác với khách hàng nhu SMS, Email, Mạng xã hội,.
- Chức năng tạo và quản lý các chuơng trình Marketing phù hợp với từng
đối tuợng khách hàng
- Chức năng tự động lập kịch bản CSKH và tuơng tác với KH trên các kênh truyền thông nhu SMS, Email, Mạng xã hội,.
- Kiểm soát KPI của các cán bộ nhân viên trong hoạt động CSKH.
- Chức năng tạo và quản lý giao việc cho các cán bộ giao dịch trong hoạt động CSKH.
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn lực
sóc khách hàng tại TPBank thì một trong những hạn chế đó có liên quan với nguồn nhân lực. Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu của mỗi tổ chức, đặc biệt là đối với NHTMCP. Bên cạnh những cán bộ nhân viên có tinh thần và thái độ phục vụ KH tốt, vẫn cịn khơng ít CBNV chưa thực sự coi trọng công tác CSKH này. Giải quyết khiếu nại còn chậm, chưa chủ động tìm ra giải pháp thực hiện cơng tác CSKH có hiệu quả. Cịn một số đơng chưa nắm vững hết các sản phẩm dịch vụ mới để giới thiệu, tư vấn cho khách hàng hiểu. Ngoài ra các chế độ về lương thưởng nói chung cịn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu cho đội ngũ nhân viên. Vì vậy, việc giáo dục ý thức kinh doanh, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức và kỹ năng về CSKH, thường xuyên duy trì thực hiện và mở rộng các chính sách khuyến khích cho CBNV của ngân hàng có vai trị hết sức to lớn đối với TPBank.
Để chất lượng CSKH đạt hiệu quả cao thì khơng cịn là việc riêng của một bộ phận nào đó mà phải trở thành ý thức của mọi lao động tham gia vào quá trình kinh doanh. Vì vậy đi đơi với việc nâng cao nhận thức kinh doanh, tuyên truyền giáo dục phải khơng ngừng nâng cao trình độ của nhân viên Ngân hàng.
Thường xuyên xem xét đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng để có những biện pháp chấn chỉnh và hồn thiện. Cơng tác này có ý nghĩa quan trọng nhờ đó có thể kiểm tra được hiệu quả hoạt động của từng khâu, từng bộ phận.
Chất lượng CSKH của TPBank có được tốt và hiệu quả thì TPBank cần:
a. Nâng cao ý thức CSKH đối với đội ngũ cán bộ nhân viên TPBank. TPBank cần phải tuyên truyền tới toàn bộ cán bộ giao dịch cũng như cán bộ bán hàng biết và hiểu được rằng: Chất lượng CSKH có vai trị rất
quan trọng trong việc duy trì khách hàng hiện tại, gia tăng số luợng khách hàng trong tuơng lại và điều này ảnh huởng trực tiếp tới lợi nhuận của Đơn vị Kinh doanh cũng nhu ngân hàng và lợi ích của mỗi cán bộ.
b. Với các cán bộ ngân hàng cần phải đuợc đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn, các kiến thức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng nhu kỹ năng CSKH. Cần phải đa dạng các hình thức đạo tạo nhu sau:
- Mở các lớp học tại trung tâm đào tạo, tại đó có các cán bộ ngân hàng với kinh nghiệm dày dặn trong cuộc sống cũng nhu ngân hàng giảng dạy trực tiếp cho các cán bộ mới về các kỹ năng khác nhau. Tại ngân hàng, điều phối các cán bộ tại các bộ phận nhu bộ phận sản phẩm, bộ phận đảm bảo chất luợng dịch vụ, bộ phận IT,.. .xuống trung tâm đào tạo đó, đào tạo cụ thể về các sản phẩm mới, bộ tiêu chuẩn CLDV, những cải tiến mới trong hệ thống công nghệ thông tin.
- Tất cả các cán bộ bán hàng, cán bộ giao dịch đều đuợc tham gia các buổi đào tạo hoặc tham dự các chuơng trình, hội nghị về nâng cao chất luợng dịch vụ CSKH
- Ngoài việc tham gia đào tạo tại trung tâm đào tạo, tại mỗi chi nhánh cần có các chuơng trình đào tạo nội bộ riêng để khắc phục những khó khăn trong nghiệp vụ hằng ngày để CSKH một cách tốt nhất.
c. Khơng chỉ nâng cao trình độ chun môn, kỹ năng giao tiếp cũng là kỹ năng mà các cán bộ bán hàng và cán bộ giao dịch cần quan tâm. Khi tu vấn các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng, kỹ năng giao tiếp của các cán bộ bán hàng cũng quyết định một phần tới việc khách hàng có mua hàng hay khơng. Họ là nguời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, nếu kỹ năng giao tiếp của cán bộ bán tốt cũng sẽ gây ấn tuợng tốt đẹp tới khách hàng điều này đem lại hiệu quả cao hơn trong quá trình
bán hàng của các cán bộ. Tuy nhiên kỹ năng này không phải bẩm sinh mà phải qua quá trình học hỏi rút kinh nghiệm mới có được . Như vậy, ngồi việc nắm chắc chun mơn nghiệp vụ, các CBNV cần phải thực hiện các nguyên tắc sau:
Một là, phải tôn trọng khách hàng : Điều này thể hiện ở rất nhiều
khía cạnh khác nhau: Với các đối tượng khách hàng khác nhau các cán bộ bán hàng phải cư xử bình đẳng và tiếp đón họ không phân biệt đối xử. Ln có thái độ niềm nở bày tỏ mong muốn phục vụ KH, phải biết giao tiếp ứng xử với KH một cách nhẹ nhàng, cần phải nhiệt tình giúp đỡ khách hàng khi họ cần tới mình. Ngồi cử chỉ, lời nói thì trang phục cũng thể hiện nên sự tôn trọng khách hàng của cán bộ ngân hàng. Cần ăn mặc lịch sự, trang phục gọn gàng thể hiện sự chuyên nghiệp khi giao tiếp khách hàng, điều này thể hiện cán bộ đó đang tơn trọng khách hàng mà mình phục vụ.
Hai là, CBNV thực hiện xây dựng và giữ vững sự khác biệt về SPDV của ngân hàng: Điều này đã được nói ở trên, có rất nhiều ngân hàng có các
sản phẩm dịch vụ khác nhau, tuy nhiên, mỗi nhân viên ngân hàng lại có cách phục vụ khác nhau, điều này tạo nên sự khác biệt ở những SPDV giống nhau đó. Ví dụ như cùng một dịch vụ chuyển tiền vào tài khoản, mức phí chuyển tiền và tốc độ chuyển tiền của hai ngân hàng là khác nhau, nhưng khách hàng sẽ lựa chọn sử dụng dịch vụ ở nơi và họ cảm thấy văn hóa phục vụ ở đó phù hợp với họ. Và văn hóa này, chính là do cán bộ ngân hàng tạo ra.
Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói: Khi giao
tiếp với khách hàng, điều quan trọng là cán bộ ngân h àng phải hiểu được khách hàng muốn gì. Do đó, muốn biết khách hàng cần gì thì họ cần phải lắng nghe. Khi giao tiếp với KH, phải hướng về phía KH, tránh các trường hợp nhìn đi chỗ khác hay khơng tập trung vào khách hàng. Phải biết phản
hồi mỗi khi họ bày tỏ xong mong muốn nguyện vọng. Hạn chế tối đa việc ngắt lời khách hàng khi đang nói một vấn đề nào đó. Kể cả khi khách hàng nổi giận, cũng phải lắng nghe và sử dụng những từ ngữ nhẹ nhàng để xoa dịu sự bức tức của khách hàng lúc đó, thể hiện thái độ thấu hiểu và đặt mình vào vị trí của khách hàng.
Bốn là, nguyên tắc trung thực với KH: Sự trung thực của cán bộ ngân
hàng tạo nên uy tín của ngân hàng. Khi khách hàng đề nghị một vấn đề nào đó, NH có đáp ứng đuợc mong muốn của KH hay khơng hay đáp ứng đuợc tới đâu thì cần trung thực bày tỏ với khách hàng, không nên hứa hẹn mà không làm. Các hồ sơ giấy tờ của khách hàng đều đuợc cán bộ ngân hàng