Với hai mục tiêu cơ bản là thúc đẩy tăng trưởng quyết liệt tập trung vào các phân khúc khách hàng trọng tâm (trong đó có khách hàng cá nhân) và các khu vực thị trường chọn lọc và tiếp tục củng cố các hệ thống nền tảng theo hướng tập trung hóa, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động ở mọi khâu mấu chốt, VPBank tiếp tục đặt trọng tâm vào hệ thống quản trị rủi ro, củng cố hệ thống phê duyệt; củng cố hệ thống quản lý, xử lý và thu hồi nợ có vấn đề; triển khai và hoàn thiện hệ thống mô hình tổ chức hệ thống bán hàng và dịch vụ; phát triển nhân sự; và tăng cường hệ thống công nghệ tiên tiến đảm bảo phục vụ tốt quá trình phát triển nhanh của các hoạt động kinh doanh cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ. Cụ thể:
Để tăng trưởng tín dụng tốt trong điều kiện kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn, khả năng hấp thụ vốn của doanh nghiệp thấp, VPBank đã liên tục áp dụng nhiều chương trình và các gói tín dụng với lãi suất ưu đãi phù hợp với tình hình thị trường và với nhiều đối tượng khách hàng. Ngoài ra, thay vì cho vay theo cấu trúc danh mục sản phẩm, Ngân hàng chuyển dịch sang cho vay theo các chương trình sản phẩm chuẩn để giảm thiểu rủi ro cho Ngân hàng. Cơ cấu cho vay thay đổi theo hướng tích cực và phù hợp với định hướng và chiến lược của VPBank.
Đi đôi với tăng trưởng tín dụng, VPBank luôn chú trọng kiểm soát và quản lý chất lượng nợ chặt chẽ, với tiêu chí lấy chất lượng tín dụng quyết định tăng trưởng. VPBank đã đưa vào triển khai thành công hệ thống phê duyệt tín dụng tập trung, liên tục cải tiến hệ thống thẻ chấm điểm tiên tiến; xây dựng hệ thống quản trị rủi ro đồng bộ, áp dụng hệ thống cảnh báo sớm, bộ máy thu hồi nợ bao gồm cả thu hồi sớm và thu hồi muộn... hướng tới việc triển khai thành công khung quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II.
về vận hành, VPBank đã vận dụng mô hình “cụm vệ tinh” để tiếp cận sát hơn với khách hàng thay vì chuyển tất cả các hoạt động cần đáp ứng nhanh sang Hội sở. Do vậy, các “cụm” đã được tạo ra ở những vị trí chiến lược để có thể hỗ trợ một số chi nhánh (“vệ tinh”) nằm trong bán kính được định rõ với thời gian phản hồi dịch vụ ngắn nhất mà không gây bất tiện cho khách hàng.
Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, VPBank đánh dấu bước chuyển đổi lớn lao trong phương thức tiếp cận đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của VPBank theo phương châm khuyến khích văn hóa và tinh thần tự học của nhân viên cùng chế độ thưởng khuyến khích cho đội ngũ bán hàng khi hoàn thành xuất sắc kế hoạch đặt ra. Điều này đã giúp làm tăng trách nhiệm và động lực của đội ngũ cán bộ bán hàng trong công tác phát triển tín dụng.
Bên cạnh đó, VPBank đã thành lập Trung tâm Phân tích Kinh doanh (BIC) thực hiện những nhiệm vụ: Quản trị Dữ liệu (tạo lập và quản lý một Khung quản trị dữ liệu nhằm đảm bảo tại VPBank) và Phân tích kinh doanh (cung cấp dịch vụ tới các cấp lãnh đạo và các đơn vị của VPBank) nhằm pháp tăng cường chất lượng, tính an toàn của dữ liệu đồng thời đưa thông tin phù hợp đến đúng đối tượng, đúng thời điểm; ra quyết định có tính toàn hàng nhanh hơn và chính xác hơn.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Một là, xây dựng hệ thống quy trình, quy định, chính sách cho vay hợp lý với danh mục sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhu cầu và đặc điểm khác nhau của từng đối tượng khách hàng. Điều này giúp đơn vị kinh doanh tiếp cận và đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng hơn, giảm thiểu rủi ro khi không tập trung bỏ trứng vào một giỏ.
Hai là, chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua việc đào tạo một cách bài bản về sản phẩm, quy trình, quy định sẽ giúp đội ngũ cán bộ bán hàng nắm rõ được quyền và trách nhiệm của mình, tối thiểu hoá rủi ro hoạt động trong quá trình làm việc. Ngoài ra, việc xây dựng cơ chế lương thưởng cạnh tranh khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao cũng là một trong
những yếu tố tạo động lực làm việc hăng hái và giảm thiểu rủi ro đạo đức trong hoạt động tín dụng của ngân hàng.
Ba là, thành lập trung tâm phân tích kinh doanh để tối ưu hoá thông tin quản trị. Giúp đánh giá và phát hiện kịp thời những dấu hiệu bất ổn trong quá trình hoạt động tín dụng. Đồng thời thông qua phân tích dữ liệu lịch sử và sử dụng các mô hình để dự báo kết quả kinh doanh, từ đó đưa ra các phải pháp hỗ trợ, thúc đẩy kinh doanh, giúp hoạt động tín dụng nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung đi đúng định hướng đặt ra.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn trình bày tổng quan lý luận cơ bản về tín dụng cá nhân tại các NHTM. Trong đó đề cập khái niệm, vai trò của tín dụng cá nhân đối với nền kinh tế - xã hội, đối với NHTM và đối với khách hàng, các sản phẩm tín dụng cá nhân của ngân hàng. Chương 1 cũng nêu lên các nhân tố cần thiết phát triển tín dụng cá nhân như: môi trường kinh tế - xã hội; năng lực cạnh tranh của ngân hàng, chính sách và chương trình kinh tế của Nhà nước.
Ngoài ra chương 1 còn nêu những thành công trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ mà một số ngân hàng thương mại đã làm được tại thị trường Việt Nam. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho chính Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong việc phát triển tín dụng cá nhân, vốn là một phần không thể thiếu của hoạt động ngân hàng bán lẻ. Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài trong những chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH XUÂN