2.4.2.1. Bên cạnh kết quả đạt được, hoạt động NHBL của VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt vẫn còn nhiểu điểm tồn tại:
+ về mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHB L: Hiện nay, phòng KHCN tại Chi nhánh đã được thành lập nhưng việc tổ chức công việc, bố trí chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, cán bộ KHCN chưa rõ ràng dẫn đến cán bộ KHCN hiện nay phải đảm đương nhiều công việc tác nghiệp nội bộ, chưa dành nhiều thời gian thực hiện đúng chức trách nhiệm vụ của cán bộ KHCN là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ.
+Về các hoạt động bán lẻ chủ chốt tại Chi nhánh có sự phát triển nhưng thiếu tính bền vững
+ Hoạt động huy động vốn NHB L có tăng trưởng qua các năm nhưng cơ cấu kỳ hạn chưa ổn định, vẫn chủ yếu tập trung vào kỳ hạn ngắn. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn NH L không đều, không ổn định, tốc độ tăng trưởng tập trung vào các khách hàng lớn, dễ biến động, tạo tính phụ thuộc cao.
+ Hoạt động tín dụng bán lẻ chiếm tỷ trọng chưa cao trong tổng dư nợ của Chi nhánh. Thu dịch vụ bán lẻ có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng tỷ trọng trong tổng thu dịch vụ ròng của Chi nhánh vẫn ở mức thấp. Chất lượng các dịch vụ bán lẻ chưa
ổn định (dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử), tiện ích chưa đa dạng, sức cạnh tranh còn hạn chế do nền tảng công nghệ cho dịch vụ vẫn đang trong giai đoạn tiếp tục đầu tư, chưa hoàn thiện.
+ Công tác chăm sóc sau bán hàng chưa được quan tâm đúng, nhiều chương trình marketing, khuyến mại tặng quà triển khai chưa kịp thời do các khâu chuẩn bị, phê duyệt bị chậm tiến độ thời gian.
+ Công tác tổ chức và phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ chưa đồng đều giữa các phòng/đơn vị, thường thiếu sự theo dõi, giám sát, do đó khó đánh giá thực tế triển khai và thúc đẩy tăng trưởng;
+ Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng cá nhân tại các điểm giao dịch của chi nhánh chưa đồng nhất, chưa được sự đồng bộ về hình ảnh và nhận diện về hoạt động bán lẻ của VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt.
2.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế - Nguyên nhân khách quan
+ Tình hình kinh tế giai đoạn 2013- 2017 có nhiều diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực ngành nghề. Ngành ngân hàng cũng trải qua một giai đoạn hết sức khó khăn như: tình trạng nợ xấu tăng cao, doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, những vụ bê bối trong ngành ngân hàng ảnh hưởng đến tâm lý người gửi tiền. Mặc dù sang năm 2016, tình hình kinh tế có cải thiện tuy nhiên với mức độ khá chậm, điều này đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhiều ngân hàng, trong đó có VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt.
+ Thị trường bán lẻ của ngành ngân hàng đang đứng trước sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt của các đối thủ nước ngoài có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ. Mặt dù thành phố Hà Nội là một trung tâm kinh tế lớn của cả nước, dân số đông, thuận lợi cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ phát triển, tuy nhiên với sự tham gia của nhiều ngân hàng đã dẫn đến việc VIB phải cạnh tranh khá gay gắt trong việc chiếm lĩnh thị trường bán lẻ với nhiều đối thủ lớn như VCB , Teachcombank, HSB C,...
+ Một nguyên nhân khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán lẻ của ngân hàng là do môi trường kinh tế xã hội. Với đặc điểm dân cư khu vực ở Hà Nội có
trình độ văn hóa cao, hiểu biết về các dịch vụ ngân hàng hiện đại cũng như trình độ công nghệ cao nhưng phần lớn người dân thường có tâm lý e ngại khi tiếp cận các dịch vụ của ngân hàng nói chung và dịch vụ NHB L nói riêng do gần đây đã có một số trường hợp khách hàng bị mất tiền do tội phạm công nghệ. Do vậy, người dân vãn có thói quen sử dụng tiền mặt nên đã ảnh hưởng lớn đến xu hướng tiêu dùng khiến người dân không muốn tiếp cận những dịch vụ thanh toán từ ngân hàng.
+ Tình hình đầu tư và ứng dụng công nghệ ngân hàng còn nhiều hạn chế, hạ tầng cơ sở kỹ thuật phục vụ cho hoạt động thanh toán chưa đồng bộ.
+ Hệ thống ngân hàng hoạt động thiếu liên kết, chênh lệch trình độ công nghệ giữa các ngân hàng khá xa dẫn tới việc một số ngân hàng không thể ứng dụng trình độ công nghệ cao do hạn chế về vốn, nguồn lực trong khi một số ngân hàng có trang bị công nghệ hiện đại nhưng không khai thác hết tính năng hiện đại đó do quy trình, chuẩn mực nghiệp vụ chưa được ban hành đầy đủ.
- Nguyên nhân chủ quan
B ên cạnh các nhân tố khách quan, những hạn chế trong lĩnh vực bán lẻ của VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt còn bắt nguồn từ một số nguyên ngân:
+ Thiếu kinh nghiệm trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm chủ yếu vẫn là những sản phẩm truyền thống chiếm tỷ trọng lớn, chưa có sự đột phá, sáng tạo trong việc tạo ra những phân khúc khách hàng, sản phẩm phù hợp với nhu cầu của cuộc sống ngày càng hiện đại.
+ Chưa có chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ. Trong chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ của mình, VIB xác định mục tiêu trọng tâm như: đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng quy mô mạng lưới, phát triển nguồn nhân lực, công nghê,... những điều mà nhiều ngân hàng khác cũng thực hiện trong xây dựng chiến lược cho ngân hàng mình.
+ Mạng lưới giao dịch của Chi nhánh còn hạn chế nên khả năng tiếp cận khách hàng chưa cao.
+ Thương hiệu VIB vẫn chưa thực sự phát triển sâu rộng và được nhiều người biết đến.
Ket luận chương 2
Trong chương 2, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP quốc tế Việt Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiệt trong giai đoạn 2013 - 2017. Cụ thể: tác giả khái quát về ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiệt như giới thiệu quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ của VIB - CN Lý Thường Kiệt; sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh, tình hình nhân sự, đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian 2013 - 2017. Hiện nay, VIB Lý Thường Kiệt đã nỗ lực vượt qua khó khăn cũng như sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng khác để dần tự khẳng định vị thế của mình trên địa bàn, được khách hàng tin tưởng, ủng hộ và sử dụng dịch vụ do VIB Lý Thường Kiệt cung cấp, chính vì vậy nên hiệu quả kinh doanh nói chung của ngân hàng và hiệu quả hoạt động NHB L không ngừng tăng lên, điều đó được thể hiện qua thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ của VIB - chi nhánh Lý Thường Kiệt trong giai đoạn 2013 - 2017. Qua thực trạng hiệu quả NHB L của Chi nhánh tác giả đã tiến hành đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, từ đó là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động NHB L của Chi nhánh trong chương 3.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUỐC TẾ VIỆT NAM CHI NHÁNH LÝ THƯỜNG KIỆT
3.1. Định hướng và mục tiêu nâng cao hiệu quả động ngân hàng bán lẻ tại VIB - Lý Thường Kiệt
3.1.1. Định hướng hoạt động ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng VIB — Chi
nhánh Lý Thường Kiệt
Tiềm năng rộng lớn nhưng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam nói chung và chi nhánh ngân hàng VIB - Lý Thường Kiệt nói riêng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người dân và chưa theo kịp trình độ phát triển trong khu vực và trên thế giới về cả về chất lượng, số lượng dịch vụ và các tiện ích cung cấp. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL cần phải được tiến hành trên một số quan điểm sau:
B ền vững: Nâng cao hiệu quảhoạt động ngân hàng bán lẻ phải được thực hiện từng bước vững chắc nhưng cũng cần có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh trên cơ sở giữ vững được thị trường đã có, phát triển và mở rộng thị trường mới đồng thời vừa phát triển vừa nuôi dưỡng thị trường tiềm năng để phát triển thị trường trong tương lai.
Hài hòa: hoạt động ngân hàng bán lẻ phải được phát triển theo hướng kết hợp hài hòa giữa lợi ích của khách hàng với lợi ích của ngân hàng và mang lại lợi ích cho nền kinh tế. Đầu tư để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ yêu cầu vốn lớn trong khi môi trường kinh tế xã hội chưa phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ chưa cao, đòi hỏi các ngân hàng phải hướng tới lợi ích lâu dài, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của ngân hàng và của toàn bộ nền kinh tế. Trong giai đoạn đầu tiên, cần phải chấp nhận chi phí đầu tư để mang đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tiên tiến với mức chi phí đảm bảo bù đắp được một phần vốn đầu tư nhưng đủ để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động NHB L.
- Đồng bộ: Nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ phải được tiến hành đồng bộ tao nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ. Để mở rộng, hoạt động ngân hàng bán lẻ cần phải được phát triển đồng bộ với các dịch vụ ngân hàng khác. Cần phối hợp các bộ phận chức năng khác như bộ phận phục vụ doanh nghiệp để phát huy hiệu quả của dịch vụ, thu hút thêm mọi đối tượng khách hàng nhằm tăng lợi nhuận cho ngân hàng và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa khách hàng và ngân hàng.
Ngày nay, khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, với dân số đông và mức thu nhập ngày càng cao theo đà phát triển của nền kinh tế đang hội nhập là thị trường lớn, đầy tiềm năng nhất là đối với ngành ngân hàng. Thị trường này sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai do tỷ lệ tiết kiệm và tốc độ tăng trưởng thu nhập cao của dân cư và sự tăng trưởng mạnh mẽ của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, Ngân hàng VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt đã xác định hướng đi cho mình trong kinh doanh ngân hàng bán lẻ:
Tăng quy mô vốn để đảm bảo nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh bán lẻ. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo hướng đáp ứng mọi nhu cầu tài chính của khách hàng. VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệtsẽ cung cấp dịch vụ tài chính cho mọi đối tượng khách hàng có nhu cầu, ưu tiên phục vụ nhóm đối tượng trung và cao cấp hoặc giới trẻ (vì đây là nhóm đối tượng có triển vọng mang lại thu nhập cho NH trong tương lai).Trong danh mục sản phẩm bán lẻ của mình, VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt sẽ hướng trọng tâm vào 2 lĩnh vực đầy tiềm năng là những sản phẩm mang tính chất đầu tư cá nhân (wealth accumulation) và các sản phẩm bảo hiểm. Các sản phẩm mang tính chất đầu tư cá nhân bao gồm: tiết kiệm cá nhân, tín dụng cá nhân(cho vay mua nhà, sửa nhà, mua ôtô,du học...) tư vấn đầu tư, quản lý danh mục đầu tư.
Ngoài việc cung cấp các sản phẩm đến khách hàng thông qua mạng lưới các chi nhánh hiện hữu thì Ngân hàng VIB - Chi nhánh Lý Thường Kiệt thiết lập các hệ thống phân phối khác sử dụng công nghệ thông tin và viễn thông như: ATM, POS, ngân hàng qua điện thoại và trung tâm dịch vụ qua điện thoại, ngân hàng tự phục vụ, ngân hàng tại nhà, ngân hàng qua internet.
Công tác quản lý khách hàng (bao gồm các công việc phân đoạn khách hàng, khả năng sinh lời của khách hàng và giá trị khách hàng) sẽ được đặc biệt chú ý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nói chung và hoạt động NHB L nói riêng.
3.1.2. Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của VIB — Chi nhánh Lý Thường Kiệt
- về thị phần: Phấn đấu đứng thứ 2 trên thị trường Hà Nội về các chỉ tiêu dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ.
- về nền khách hàng bán lẻ: Phấn đấu số lượng khách hàng cá nhân, hộ gia đình của VIB phải chiếm từ 10% dân số của địa bàn Hà Nội đến năm 2020, tập
trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập khá trở lên, đối tượng khách hàng trẻ.
- về sản phẩm: Phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng, đúng nhu cầu, đúng thị hiếu của khách hàng mục tiêu, công nghệ tiên tiến, dễ dàng tiếp cận
và sử
dụng rộng rãi.
- Một số chỉ tiêu chính đến năm 2020: Đạt mức 1.700 máy ATM, 12.000 máy POS; Tập trung phát triển các sản phẩm then chốt, mang dấu ấn VIB.
Mục tiêu
dư nợ bán lẻ đạt mức 35% trên tổng dư nợ và hoàn tất nền tảng chuẩn mực
cho hoạt
động NH L.
- về hiệu quả hoạt động: tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của VIB - Chi
nhánh Lý
Thường Kiệt đạt từ 35% - 40% vào năm 2020.
- Tập trung rà soát, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu phát triển NHB L trong hướng đến 2023. Trong đó, yêu cầu xây dựng định hướng phát triển đến năm 2023,
rộng về nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động NHB L, trước mắt là giai đoạn 2018- 2023 thực hiện chuyển dịch mạnh mẽ cơ cấu sang hoạt động bán lẻ, phấn đấu thực hiện tốt yêu cầu, định hướng phát triển NHB L theo mục tiêu “VIB trở thành ngân hàng TM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHB L, ngang tầm với các NHTM tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHB L đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu”.
+ Gắn trách nhiệm cá nhân trong quản trị điều hành kinh doanh, định hướng, phát triển và kết quả kinh doanh NHB L trong thời gian tới. Trong đó Khối bán lẻ là đơn vị chịu trách nhiệm kết quả bán lẻ toàn hệ thống, chịu trách nhiệm tương tác với các chi nhánh để đạt được kết quả cuối cùng trên cơ sở tính toán phân bổ thu nhập chi phí cho hoạt động bán lẻ.
+ Trong năm 2020, kiên quyết vận hành kinh doanh bán lẻ theo khối dọc từ Hội sở chính đến các chi nhánh, theo đó giao đầy đủ công cụ điều hành tương ứng với nhiệm vụ của Trưởng khối B án lẻ, Giám đốc các đơn vị thuộc khối B án lẻ và Giám đốc/Phó Giám đốc phụ trách bán lẻ tại Chi nhánh, gia tăng tính chủ động trong quyết định kinh doanh ở từng cấp; Quy định cụ thể trách nhiệm hỗ trợ của các Khối/ an tại Hội sở chính đối với mục tiêu phát triển NH L trong hệ thống.
+ Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu kinh doanh bán lẻ, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ từ Hội sở chính (bao gồm khối bán lẻ và các khối B an liên quan) đến các đơn vị thành viên, gắn trách nhiệm với kết quả cuối cùng, đặc biệt là trách nhiệm của Giám đốc Chi nhánh trong việc tập trung chỉ đạo và dành đầy đủ nguồn lực phát triển hoạt động bán lẻ tại đơn vị. Phân định rõ chỉ tiêu bán lẻ, bán buôn đối với chi nhánh hỗn hợp.