Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng và tác động của tiến bộ khoa
học kỹ thuật công nghệ toàn cầu, BIDV đã đưa ra khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 theo đó những định hướng phát triển chính trong các mặt hoạt động đến năm 2020 như sau:
- Kiên định, quyết tâm phấn đấu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu Việt Nam về thị phần HĐV, tín dụng, dịch vụ, bán lẻ và nằm trong Top 3 ngân hàng dẫn đầu thị trường về sự hài lòng của khách hàng được đo lường bởi một tổ chức độc lập, uy tín.
- Chủ động, tích cực hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính ngân hàng
khu vực và quốc tế trên cơ sở phát huy tối đa nội lực, áp dụng và vận hành các chuẩn mực, thông lệ quốc tế trong kinh doanh ngân hàng hiện đại, đặc biệt chú trọng tăng cường năng lực tài chính. Phấn đấu là Ngân hàng có thứ hạng khá trong khu vực và trên thế giới về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu. Đến năm 2020 nằm trong Top 25 ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á, top 150 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và Top 400 ngân hàng lớn nhất thế giới; cải thiện nâng bậc định hàng tín nhiệm theo đánh giá của các tổ chức định hạng quốc tế.
- Phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, tố đa hóa bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm, tạo lập và phát tiển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bảo hiểm khép kín; phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng - bảo hiểm có hàm lượng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh được thị trường ưa thích sử dụng.
- Hoàn thiện mô thức quản trị ngân hàng tuân thủ luật pháp, hoạt động theo thông lệ, minh bạch, công khai và hiệu quả. Kiên định mục tiêu chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng quản lý tập trung tại Hội sở chính và điều hành
hoạt động kinh doanh theo chiều dọc của mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến.
Nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động. Đảm bảo trích đủ dự phòng rủi ro theo quy định; tỷ lệ chi phí hoạt động/ thu nhập hoạt động hàng năm không vượt quá 40%; phấn đấu nâng cao năng suất lao động (lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người) mỗi năm tăng >10%.
- Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối truyền
thống gồm các chi nhánh, PGD, các công ty con, công ty liên kết, đồng thời đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối hiện đại như Internet Banking, Mobile Banking, Contact Center, ATM, POS... Tích cực phát triển, mở rộng kênh phân phối, hiện diện thương mại trên các thị trường trong khu vực và trên thế giới.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn
và thông lệ quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động ngân hàng trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. Tiếp tục cải thiện môi trường làm việc từ tổ chức chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên, thu nhập bình quần đầu người ở mức cao so với thị trường.
pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của chi nhánh đồng thời tận dụng các cơ hội thị trường, kết hợp với các sức mạnh nội lực để vượt qua khó khăn, thách thức. Các định hướng chính bao gồm:
- Tiếp tục duy trì, ổn định hoạt động, tăng trưởng quy mô HĐV với phương
châm khai thác tối đa nguồn vốn huy động từ mọi thành phần kinh tế nhất là dân cư và doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bằng các giải pháp quyết liệt và hiệu quả nhằm HĐV một các tốt nhất trong dân cư để tạo lập nguồn vốn ổn định đồng thời đẩy mạnh HĐV từ các tổ chức kinh tế để tranh thủ nguồn vốn với giá rẻ.
- Tập trung đẩy mạnh hoạt động tín dụng đảm bảo an toàn, hiệu quả và bền vững. Đa dạng hóa các lĩnh vực ngành nghề cho vay trong đó đặc biệt chú trọng vào tín dụng bán lẻ và các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Quyết liệt trong công tác xử lý nợ xấu, nợ quá hạn để cải thiện chất lượng
tín dụng. Tích cực phối hợp với các cơ quan chức năng, tòa án, thi hành án... tận
dụng triệt để Nghị quyết 42/2017/QH14 của Quốc hội để xử lý thu hồi nợ xấu. - Đẩy mạnh hoạt động phát triển dịch vụ, tăng nguồn thu phí từ các hoạt động phi tín dụng trên cơ sở nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, triển khai hiệu quả các sản phẩm dịch vụ mới. Phối hợp một cách nhịp nhàng giữa các bộ
phận để rút ngắn thời gian phục vụ và nâng cao hiệu quả phục vụ.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng tốc vươn lên nhóm các chi nhánh tiên
tiến trong hệ thống BIDV với lợi nhuận trước thuế tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước, trích đủ DPRR theo phân loại nợ, phấn đấu trả nợ quỹ vượt kế hoạch hàng năm. Phấn đấu đạt lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người đạt mức
- Thực hiện tốt công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
của cán bộ nhân viên, người lao động trong ngân hàng, tiến hành cập nhật các văn bản và quy định mới của pháp luật và của Hội sở liên quan đến từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH BIDVNAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH NAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH
3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Nợ xấu, nợ quá hạn đang là vấn đề nổi cộm hiện nay của BIDV Nam Định
gây tác động xấu đến hoạt động kinh doanh, làm giảm năng lực tài chính của chi nhánh. Để giải quyết vấn đề này, tuỳ theo đặc điểm của từng loại nợ tồn đọng chi nhánh sẽ sử dụng biện pháp xử lý thích hợp để tăng cường tận thu vốn
cho vay và giảm thiểu tổn thất tài chính. Việc xử lý tài sản đảm bảo và thu hồi nợ đọng sẽ tiến hành trong thời gian sớm nhất để giảm bớt thời gian đọng vốn và chi phí vốn.
Trong công tác xử lý nợ xấu, trước hết, phải tiến hành khoanh vùng và phân loại nợ xấu, nợ tiềm ẩn nợ xấu chia thành các nhóm như sau:
+ Nợ tiềm ẩn có khả năng chuyển nợ quá hạn; + Nợ quá hạn có tài sản đảm bảo;
+ Nợ quá hạn không có khả năng thu hồi;
Căn cứ vào các nhóm nợ đã phân chia ở trên, ngân hàng cần đánh giá một
cách chính xác về tính chất của các khoản nợ vay và từ đó đưa ra các biện pháp
xử lý cụ thể.
Đối với các món vay tiềm ẩn nợ xấu, có nguy cơ chuyển nợ quá hạn, khó đòi thì phải xác định rõ công nợ, kiểm soát chặt chẽ dòng tiền thực tế của khách
hàng để chủ động phối hợp với khách hàng thực hiện cơ cấu lại nợ, giãn thời gian trả nợ đối với những khách hàng có khó khăn tài chính tạm thời nhưng có triển vọng kinh doanh khi giải quyết được nợ xấu. Trường hợp khách hàng
không có triển vọng phục hồi cần lập kế hoạch tận thu từ các khoản từ doanh thu và các nguồn tiền thu khác của khách hàng, quản lý chặt chẽ về tài sản bảo đảm, tránh trường hợp khách hàng tẩu tán hoặc gây khó dễ trong quá trình xử lý nợ. Đồng thời cần chủ động tăng mức trích lập dự phòng các khoản nợ xấu, nợ quá hạn, chấp nhận giảm lợi nhuận.
Đối với các món vay đã quá hạn có tài sản đảm bảo thì phải kiên quyết tiến hành các thủ tục xử lý các tài sản đảm bảo để thu hồi nợ. Trong trường hợp
khách hàng không hợp tác với ngân hàng thì ngân hàng phải yêu cầu pháp luật can thiệp.
Đối với các món vay đã quá hạn mà không có tài sản đảm bảo, sau khi sử dụng tất cả các biện pháp mà vẫn không thu hồi được thì khởi kiện ra pháp luật
đồng thời, dùng nguồn vốn dự phòng rủi ro để xử lý khoản nợ trên.
3.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành
3.3.2.1. Giải pháp tăng cường năng lực quản trị điều hành
Khả năng quản trị của các cấp lãnh đạo sẽ thể hiện một cách tổng thể, một
cái nhìn tổng quát về ngân hàng đó. Để nâng cao năng cao năng lực quản trị điều hành cần có những chính sách phù hợp trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh chính và có cơ chế giám sát, đánh giá phù hợp theo đó cần:
+ Đối với công tác phát triển kinh doanh: cần đưa ra chiến lược dài hạn phù hợp với định hướng, mục tiêu chung của toàn hệ thống và đảm bảo có khả năng triển khai linh hoạt với điều kiện của chi nhánh. Bên cạnh đó, hàng năm trên cơ sở nhiệm vụ được giao, cần phổ biến tới toàn thể người lao động, lấy ý kiến đóng góp và xác định mục tiêu chung của cả chi nhánh trong từng mảng nghiệp vụ. Trên cơ sở đồng thuận của cả tập thể, nhất là các bộ phận kinh doanh,
các cấp trưởng, cấp phó các phòng, tổ, bộ phận sẽ đưa ra các chiến lược và phân
giao nhiệm vụ cụ thể tới từng bộ phận và gắn với trách nhiệm trong triển khai của người đứng đầu đơn vị. Thống nhất các lĩnh vực cần triển khai, thường
xuyên đánh giá hiệu quả theo từng tháng, từng tuần để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường trong các giai đoạn.
+ Đối với công tác quản lý chi phí: Các cấp lãnh đạo cần tiến hành rà soát,
sửa đổi bổ sung quy định nội bộ của chi nhánh về danh mục định mức chi phí, xây dựng cơ chế khoán chi phí, quản lý chặt chẽ chi phí trong đầu tư tài sản cố định, chi phí nhân viên, chi phí quản lý công vụ... Tăng cường quản lý chi phí hiệu quả, cải thiện khả năng sinh lời thông qua việc phân giao kế hoạch tiết kiệm chi phí đến từng phòng, gắn với trách nhiệm trong triển khai của người đứng đầu đơn vị; đồng thời, nghiên cứu xây dựng các cơ chế khoán chi phí nhằm giảm thiểu lãng phí, nâng cao trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong việc sử dụng tài sản, nguồn lực của BIDV.
+ Đối với công tác quy hoạch, bổ nhiệm và bổ nhiệm lại các cấp lãnh đạo:
cần triển khai một cách chặt chẽ, công khai, minh bạch đúng quy trình quy định
của BIDV, đảm bảo tính nối tiếp và kế thừa. Tất cả các trường hợp quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ đều phải đánh giá năng lực cán bộ và đòi hỏi của
công việc. Sau khi quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển tất cả các cán bộ được luân chuyển, bổ nhiệm đều cần đánh giá hiệu quả trong lĩnh vực đảm nhiệm để lấy cơ sở đánh giá bổ nhiệm lại. Đồng thời cần có cơ chế khuyến khích trao đổi, học hỏi kinh nghiệm giữa các cấp lãnh đạo để phát huy tốt năng lực của cá
nhân và đảm nhiệm tốt nhiệm vụ được giao.
3.3.2.2. Giải pháp quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ
Quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ là các công tác quan trọng, đảm bảo an
toàn trong quản trị điều hành các mảng hoạt động của ngân hàng. Các công tác này thường do phòng quản lý rủi ro của chi nhánh thực hiện đầu mối các công tác. Tuy nhiên do định hướng tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh nên nguồn nhân lực chuyên về quản lý rủi ro của chi nhánh bị luân chuyển sang
chi nhánh cần:
- Thay đổi nhận thức về quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh từ đó thường xuyên đào tạo, tuyên truyền và giáo dục cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh đặc biệt là các cán bộ quản lý khách hàng về ý thức kiểm soát, hạn chế tối đa các rủi ro có thể phát sinh trong quá trình hoạt động, tác nghiệp tiến tới xây dựng và lan tỏa văn hóa quản trị rủi ro trong toàn chi nhánh.
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro tín dụng theo Hiệp ước Basel II theo
đó cần cơ cấu lại khung quản trị rủi ro thể hiện qua các yếu tố:
+ về nhận diện rủi ro:
Tích cực áp dụng các quy trình, quy định mới về cấp tín dụng đối với từng
đối tượng khách hàng, trong đó bao gồm những quy định, hướng dẫn thẩm định
khách hàng, góp phần hỗ trợ cán bộ tín dụng trong công tác tiếp cận, thẩm định
khách hàng và nhận diện rủi ro tín dụng.
Tích cực triển khai và hoàn thiện các dự án trang bị giải pháp quản lý khoản vay nhằm hỗ trợ công tác đề xuất, thẩm định và phê duyệt tín dụng toàn hệ thống để quản lý thông tin tập trung, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ tín dụng,
tăng hiệu quả và chất lượng xử lý hồ sơ, nâng cao tính minh bạch, an toàn hệ thống ngân hàng.
+ về đo lường rủi ro tín dụng:
Tích cực áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ mới cùng chương trình phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, giúp đáp ứng tốt hơn đối với các
yêu cầu về việc phân loại nợ và trích lập dự phòng, đồng thời, tạo bước quan trọng trong việc thu thập các dữ liệu cần thiết để tiến tới xây dựng mô hình định
lượng rủi ro tín dụng theo tiêu chuẩn quốc tế. Sử dụng kết quả xếp hạng để quyết định chính sách tín dụng với từng đối tượng khách hàng.
+ về Kiểm soát rủi ro tín dụng:
Thường xuyên cập nhật cẩm nang tín dụng nội bộ ngân hàng để cán bộ tại
chi nhánh có thể dễ dàng truy cập, tìm hiểu, trao đổi, bàn luận, được hướng dẫn
và giải đáp các thắc mắc, từ đó áp dụng các chính sách tín dụng vào thực tế hoạt động nghiệp vụ tại đơn vị một cách chính xác và hiệu quả.
Ngoài những quy định khung tín dụng, cần thường xuyên ban hành các văn bản chỉ đạo hoạt động tín dụng, cảnh báo rủi ro tín dụng trong từng thời kỳ
để kịp thời định hướng hoạt động tín dụng của toàn hệ thống trong một số trường hợp có biến động thị trường bất lợi hoặc phát hiện những yếu tố rủi ro cần cảnh báo.
Từng bước triển khai thực hiện mô hình cấp tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng tập trung để thực hiện quá trình cấp tín dụng lành mạnh trên nguyên tắc phân tách bộ máy cấp tín dụng theo các bộ phận tiếp thị, bộ phận phân tích tín dụng và bộ phận phê duyệt tín dụng.
Đối với công tác kiểm soát nội bộ cần:
- Lên kế hoạch thanh tra, kiểm tra trong các mảng hoạt động đặc biệt các hoạt động dễ phát sinh rủi ro của chi nhánh trên cơ sở kết hợp kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất, giám sát từ xa và kiểm tra tại chỗ. Thành phần kiểm tra có thể chọn lựa các cán bộ có chuyên môn, kỹ năng và phẩm chất đạo đức tốt từ các phòng nghiệp vụ khác để kiểm tra chéo lẫn nhau trong đó cần có thành phần trong ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo và kiểm tra chọn mẫu một số hồ sơ.
- Xây dựng hệ thống kiểm tra, kiểm tra, kiểm soát nội bộ của khu vực cần
tổ chức các cuộc kiểm tra trên diện rộng trong mọi lĩnh vực hoạt động như tín dụng, bảo lãnh, kế toán, kho quỹ, tiết kiệm... Nói chung, Ngân hàng nên kiểm tra với phương châm phòng ngừa là chính, phát hiện được các sai phạm để kịp thời nêu ra các kiến nghị và sửa đổi. Đồng thời, cần quán triệt tư tưởng tăng cường phòng chống, ngăn ngừa vi phạm pháp luật trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng trên tinh thần đã sai phạm thì kiên quyết xử lý theo quy định nội bộ và