hàng sử dụng thẻ tín dụng quốc tế như chương trình: hoàn tiền cho chi tiêu ẩm thực cuối tuần, giảm giá ưu đãi cho khách hàng sử dụng thẻ tín dụng của TPBank khi mua sắm tại một số trung tâm điện máy...
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂNHÀNG HÀNG
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
2.3.1. Những kết quả đạt được
Qua phân tích tình hình phát triển dịch vụ NHBL của TPBank cho thấy TPBank đã từng bước mở rộng phát triển dịch vụ NHBL cả về số lượng, chất lượng, loại hình dịch vụ, từ đó phần nào đã đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế xã hội đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của TPBank.
hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. TPBank đang thực hiện các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của TPBank rất đa dạng, tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng sử dụng sản phẩm bán lẻ, các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền, chi trả kiều hối, thanh toán séc... tăng trưởng về cả quy mô, chất lượng dịch vụ. Nhiều dịch vụ phi ngân hàng như bảo hiểm được nghiên cứu triển khai áp dụng, bán chéo sản phẩm đồng thời tăng thêm tiện ích của sản phẩm dịch vụ bán lẻ. TPBank đặc biệt chú ý phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tự động, các sản phẩm thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân đông đảo trong nước và quốc tế. Năm 2015 TPBank vinh dự nhận đón nhận danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2015” - “Best Retail Bank Vietnam 2015” do Tạp chí chuyên ngành Tài chính ngân hàng uy tín hàng đầu thế giới Global Financial Market Review (GFM) trao tặng.
V Khung chính sách đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL ngày
càng được hoàn thiện. Trên cơ sở Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đã
được cấp thẩm quyền phê duyệt, TPBank thực hiện xây dựng đồng bộ
các cơ
chế, quy chế, quy định mang tính chất ổn định và xương sống cho hoạt động
NHBL như Quy định về cho vay, Quy định về huy động vốn, Quy định bảo
lãnh, Quy định về hoạt động thẻ, Quy định về xử lý nợ.
V Hệ thống CNTT luôn được TPBank đặc biệt quan tâm và coi đó là
mũi nhọn đột phá trong chiến lược phát triển: TPBank luôn là NHTM đi đầu
cấp hệ thống hạ tầng theo công nghệ mới và hiện đại nhất.
Thời gian qua, TPBank đã triển khai dự án nâng cấp hạ tầng đồng thời cả 3 lĩnh vực hệ thống bảo mạng, hệ thống bảo mật và máy chủ đó là: Xây dựng hệ thống máy chủ chạy chia (share) tải cho các ứng dụng quan trọng, sử dụng hiệu quả hạ tầng dự phòng cho hoạt động hàng ngày, sử dụng công nghệ tách song nhằm tăng khả năng kết nối tốc độ cao DC-DR và nâng cấp hệ thống bảo mật hỗ trợ giải pháp phân luồng từ xa và kiểm soát việc cấu hình thiết bị. Trong khoảng thời gian 2015-2016 TPBank đã phối hợp với các chuyên gia hàng đầu đến từ Anh, Úc, Canada triển khai Dự án ngân hàng số sáng tạo theo định hướng Digital Banking dài hạn của TPBank.
Với thế mạnh về hạ tầng công nghệ cùng đội ngũ có trình độ năng lực chuyên môn cao, trong năm 2015, TPBank đã tự nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao như: giải pháp SMOS giúp TPBank thông qua mạng xã hội đến gần với khách hàng qua việc cung cấp, quảng bá sản phẩm dịch vụ và tiếp thu ý kiến khách hàng; ra mắt hai phiên bản eBank mới cho khách hàng doanh nghiệp là eBank Biz và khách hàng cá nhân là eBank 7.0 với những tính năng cập nhật công nghệ mới nhất như 3D touch, mCA; ra mắt sản phẩm tài khoản EasyLink giúp khách hàng quản lý dòng tiền thông minh...; Ngoài ra trong năm 2016, TPBank đã triển khai thành công và đưa vào sử dụng hệ thống CRM - Quản lý quan hệ khách hàng hàng và dự án xây dựng nền tảng mới trong việc quản lý quy trình ECM giúp thay thế công nghệ cũ, giảm thủ tục giấy tờ, kiểm soát công việc tường minh, giảm bớt chi phí trong việc in ấn lưu chuyển hồ sơ, chuẩn hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ.
V Mạng lưới kênh phân phối được phát triển cả về kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại. Đối với kênh phân phối truyền thống, TPBank nâng cao chất lượng hoạt động của các điểm giao dịch như vị
trí, địa điểm hoạt động, cơ sở vật chất hiện đại. Bên cạnh đó TPBank cũng chú trọng nghiên cứu địa bàn thành lập các chi nhánh, phòng giao dịch mới thuộc các khu vực tập trung đông dân cư, chiếm lĩnh các địa bàn có lợi thế.
Các kênh phân phối hiện đại được chú trọng đầu tư như hệ thống máy ATM, điểm chấp nhận thanh toán thẻ,... ví dụ như đối với hệ thống ATM, TPBank đang khai thác và quản lý 65 máy ATM trên địa bàn cả nước, các máy đều được đặt tại các vị trí thuận tiện cho khách hàng giao dịch, đồng thời cũng quảng bá thương hiệu TPBank. Ngoài ra khách hàng của TPBank có thể sử dụng các ATM của ngân hàng khác có biểu tượng Smartlink để giao dịch, hoàn toàn không phát sinh chi phí sử dụng ngoài do TPBank đã có chính sách chi trả phí để tăng tính tiện ích khi sử dụng thẻ TPBank cho khách hàng.
Như vậy, phát triển dịch vụ bán lẻ đã mang lại cho TPBank không những nguồn thu ổn định, chắc chắn, dài hạn mà còn hạn chế rủi ro bởi các nhân tố bên ngoài, góp phần quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn ổn định, cung ứng đa dạng các sản phẩm dịch vụ qua đó gia tăng hình ảnh thương hiệu trên thị trường, giúp hình ảnh của TPBank đến gần với cộng đồng. Đồng thời qua hoạt động bán lẻ đã đào tạo được phong các giao dịch, tính chủ động, sáng tạo, tinh thần lao động mẫn cán cho cán bộ nhân viên.
2.3.2. Những tồn tại
* Hạn chế về hệ thống chi nhánh và kênh phân phối:
Hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch hoặc các điểm ATM, POS, mPOS của TPBank tuy đã được đầu tư phát triển đáng kể trong thời gian qua nhưng chủ
yếu vẫn tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.HCM, Đà Nang. chứ chưa được phân bổ trải rộng ở khắp cả tỉnh thành trên cả nước. Chính vì vậy những người dân ở các vùng nông thông hoặc các vùng nông thôn hoặc các vùng
hàng của TPBank cũng gặp rất nhiều bất tiện khi đến những vùng dân cư như trên.
Không chỉ có những hạn chế ở kênh phân phối truyền thống, kênh phân phối điện tử của TPBank tuy đã phát triển những vẫn còn bộc lộ khá nhiều yếu điểm. Dịch vụ SMS banking chỉ mới cung cấp các tính năng cơ bản như: truy vấn thông tin, tra cứu số dư, tra cứu lịch sử các giao dịch, chuyển khoản và thực hiện giao dịch đơn giản với giá trị nhỏ. Phần lớn các giao dịch phức tạp hoặc các giao dịch với giá trị lớn các khách hàng vẫn phải đến tận văn phòng giao dịch của ngân.
* Hạn chế về các sản phẩm dịch vụ
Dịch vụ bán lẻ của TPBank tuy đạt được mục tiêu đề ra nhưng phát triển chưa tương xứng với tiềm năng và thế mạnh của ngân hàng: Quy mô dịch vụ NHBL còn nhỏ; Đối tượng, phạm vi cung cấp dịch vụ còn hạn hẹp; Phương thức dịch vụ còn đơn giản, chất lượng dịch chưa cao;
- Về các sản phẩm huy động vốn: Các sản phẩm huy động vốn tuy nhiều về số lượng nhưng tiện ích sản phẩm chưa nhiều và chưa đổi mới thường xuyên để đáp ứng kịp nhu cầu khách hàng và xu thế phát triển
dịch vụ
tương lai, tiện ích chưa khác biệt so với các sản phẩm cũng loại của ngân
hàng bạn.
- Các dịch vụ tín dụng bán lẻ: chủ yếu tập trung phục vụ cho các khách hàng cá nhân là cán bộ nhân viên có thu thập cao, ổn định, hoặc các doanh
nghiệp vừa và nhỏ có nhà xưởng, phương án kinh doanh cụ thể... mới chỉ
khai thác một mảng thị trường nhỏ trong thị phần NHBL.
dụng với mục đích rút tiền. Bên cạnh đó các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử này cũng mới chỉ tập trung phát triển ở các đô thị, các khu dân cu có trình độ văn hóa cao chứ chua phổ biến rộng rãi trong đại bộ phận quần chúng.
* Hạn chế về trình độ cán bộ ngân hàng:
Kết quả chuơng trình “khách hàng bí mật” cho thấy vẫn còn tồn tại hiện tuợng giao dịch viên chua thân thiện với khách hàng, khi khách hàng đến chua chào đã hỏi thẳng nhu cầu của khách, kết thúc giao dịch không cám ơn và nói lời mong muốn sẽ tiếp tục đuợc phục vụ khách hàng trong những lần sau. Hotline của TPBank cũng tiếp nhận những phản hồi của khách hàng về việc chuyên viên quan hệ khách hàng xử lý hồ sơ chậm, ảnh huởng đến tiến độ cũng nhu công việc của khách hàng.
*Hạn chế về chính sách giá cả:
Bên cạnh việc cạnh tranh về mạng luới, cuộc chiến giá cả giữa các ngân hàng cũng thuờng xuyên diễn ra. Đặc biệt là khi hiện nay khách hàng ngày càng trở nên nhạy cảm với giá cả. So với các NHTM khác, mức lãi suất TPBank đua ra tuơng đối cạnh tranh, có chênh lệch cũng chỉ là chút ít, đối với các khoản tiền gửi hay khoản vay nhỏ, thông thuờng khách hàng có thể không đặt tiêu chí “rẻ” lên hàng đầu và bỏ qua các chênh lệch này. Tuy nhiên, nếu so sánh với các NHTMCP khác thì rõ rang cái giá mà TPBank đua ra vẫn nhỉnh hơn, chua kể các mức phí chênh lệch không ít. Để thực hiện thành công cuộc cạnh tranh giá cả này, TPBank cần phải xác định đuợc các thuộc tính, đặc trung của sản phẩm dịch vụ do TPBank cung cấp và có nhấn mạnh đến hình ảnh thuơng hiệu sao cho tuơng xứng với giá cả sản phẩm, dịch vụ đó, trong khi hiện nay TPBank chua làm đuợc điều này. Những năm gần đây, TPBank đã quan tâm đến việc phục vụ khách hàng tốt hơn để tạo nên sự khác biệt. Tuy nhiên, nhiều khách hàng cho rằng việc phục vụ tốt chua đáng để trả thêm tiền mà khách hàng kỳ vọng nhiều hơn ở đặc trung sản phẩm dịch vụ, bởi việc
chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp được xem là “đương nhiên” trong ngành dịch vụ. Như vậy, chính sách giá cả của TPBank cần được đưa ra một cách hợp lý sao cho sản phẩm dịch vu cung cấp đến khách hàng là tương xứng.
2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại
- Các điều kiện về môi trường kinh tế xã hội, tập quán sinh hoạt của người dân, môi trường pháp lý còn nhiều bất cập. Việt Nam là nước có số
lượng dân số đông, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn, tuy nhiên do
xuất phát của nền kinh tế là một nước nông nghiệp, đang trong quá trình hội
nhập kinh tế thế giới, môi trường kinh tế xã hội tạo nên tập quán của người
dân và cả các doanh nghiệp nhỏ vừa có thói quen sử dụng tiền mặt, ngại sử
dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Điều này là lực cản lớn nhất và
cơ bản
nhất cho quá trình phổ cập các dịch vụ NHBL đến với người dân trong nước.
Hệ thống luật pháp và các văn bản pháp lý đã được rà soát, chỉnh sửa hoàn
thiện nhiều nhưng vẫn còn nhiều bất cập, việc xử lý tài sản để thu hồi
nợ cho
ngân hàng còn quá rườm rà, bất lợi cho ngân hàng, tạo tâm lý ngại mở rộng
các sản phẩm đến với người dân và doanh nghiệp.
- Chưa đào tạo và phát triển được đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về lĩnh vực NHBL. Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công, đặc biệt
cơ cấu tổ chức bộ máy chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Trong quá trình tái cơ cấu, TPBank đã cấu trúc lại mô hình tổ chức theo hướng phân định theo quy mô và đối tượng khách hàng, nhằm hướng tới phục vụ tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng và hướng tới chuẩn mực quốc tế. Mô hình tổ chức hiện nay đang hướng đến sự quản lý tập trung và tăng cường chức năng kiểm tra, giám sát của trụ sở chính, hầu hết các khoản cấp tín dụng và cấp hạn mức tín dụng cho khách hàng đều được kiểm soát và phê duyệt bởi các phòng ban trụ sở chính. Điều này giúp hạn chế rủi ro trước khi cho vay, nhưng do số lượng hồ sơ trình trụ sở chính rất lớn nên đã xảy ra tình trạng hồ sơ khách hàng nhiều khi xử lý chưa kịp thời. Bộ phận quản lý rủi ro, thẩm định tài sản và tái thẩm định được tập trung tại trụ sở chính, tại chi nhánh chỉ còn các phòng khách hàng (phòng khách hàng cá nhân và phòng khách hàng doanh nghiệp), phòng giao dịch thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, thẩm định và cung cấp thông tin trình về trụ sở chính xem xét phê duyệt, ngoại trừ trường hợp khoản cấp tín dụng có rủi ro thấp hoặc trong mức phán quyết theo phân cấp của trụ sở chính.
- Mạng lưới hoạt động còn quá mỏng, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn, chưa mở rộng ra các tỉnh thành nhỏ và chưa mang tính toàn cầu.
Tính đến 31/12/2016, TPBank có: 56 chi nhánh và phòng giao dịch, 10 trung
tâm kinh doanh, 65 máy ATM, 2582 máy POS và mPOS giao dịch trong nước, chưa có chi nhánh ở nước ngoài. So với các NHTM khác thì
mạng lưới
của TPBank còn hết sức khiêm tốn, TPBank cần phải đẩy mạnh phát triển
mạng lưới hơn nữa không chỉ trong nước và trên phạm vi thế giới, nhằm quảng bá sản phẩm và hình ảnh của TPBank trên phạm vi toàn cầu.
phong phú, đa dạng với mục tiêu hướng tới đối tượng khách hàng chủ yếu là cá nhân, hộ gia đình như: các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay mua xe trả góp, cho vay du học, các sảm phẩm thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử... nhưng nhìn chung các sản phẩm còn mang tính đơn lẻ, rất ít các sản phẩm dịch vụ trọn gói, thủ tục còn khá rườm ra phức tạp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Giai đoạn 2014-2106, dịch vụ NHBL tại TPBank đã từng bước được đẩy mạnh và đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, thực tế hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của TPBank còn bộc lộ nhiều hạn chế, cần tiếp tục nỗ lực khác phục, hoàn thiện.
Trên cơ sở lý luận chung về dịch vụ NHBL cũng như kinh nghiệm của các ngân hàng thành công trong lĩnh vực bán lẻ, kết hợp với những phân tích đánh giá, tìm ra những nguyên nhân của thực trang hoạt động, tác giả đã đưa ra được bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ NHBL tại TPBank. Đây là cơ sở cho việc đưa ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại TPBank trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ