6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3. KIẾN NGHI
3.3.2. Đối với Sở Công Thương thành phố Đà Nẵng
Sở Công Thương là đơn vị cấp trên trực tiếp quản lý Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại. Do đó, các hoạt động, chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động của Trung tâm một phần do Sở Công Thương trực tiếp hướng dẫn và quản lý. Nhằm tạo hiệu quả trong công tác làm việc và sự dụng tốt nguồn nhân lực tại Trung tâm, kính đề nghị Sở Công Thương tiếp tục chú trọng, quan tâm công tác khen thưởng, đào tạo cán bộ ngành công thương. Đồng thời tiếp tục khai thác, đổi mới các chính sách, nhiệm vụ của ngành Cơng Thương thích ứng với thời đại mới.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
Trong chương 3 tác giả đã phân tích xu hướng thay đổi của mơi trường dẫn đến thách thức gia tăng các đối thủ cạnh tranh, xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống đã thay đổi nhu cầu về công tác khuyến công và xúc tiến thương mại và căn cứ trên mục tiêu, chiến lược phát triển của Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng để đề xuất giải pháp.
Ngoài giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất là nâng lương trước hạn và khen thưởng, tác giả chủ yếu đề xuất những giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố phi vật chất, bởi xét cho cùng động lực làm việc là động lực bên trong con người, chịu tác động bởi nhu cầu của người lao động, trong đó nhu cầu bậc cao là những nhu cầu thuộc về tinh thần. Mặt khác, đối với các tổ chức của nhà nước, các cơ chế về tiền lương, thưởng đều thực hiện theo những quy định chung, vì vậy trong khi chờ nhà nước cải cách về tiền lương, việc tập trung vào các yếu tố phi vật chất để tạo động lực tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại theo tác giả là hợp lý và nhiệu quả nhất.
KẾT LUẬN
Tạo động lực làm việc cho người lao động được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức, là tất cả những hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện đối với người lao động, để tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc, khích lệ, động viên người lao động tự nguyện, tự giác nỗ lực làm việc hết mình để nâng cao năng suất làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Động lực làm việc bao giờ cũng xuất phát từ động cơ mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của viên chức, người lao động. Tuy nhiên, nhu cầu của con người nói chung thường gắn với cuộc sống đang thay, mỗi người có nhu cầu khác nhau và nhu cầu của mỗi người tại các thời điểm khác nhau cũng khác nhau. Động lực làm việc phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố như đặc điểm, tính cách, sở thích, năng lực…của mỗi người vì vậy để công tác tạo động lực làm việc hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận biết được nhu cầu của người lao động, thấu hiểu người lao động từ đó có những cách thức tạo động lực phù hợp.
Việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng” về cơ bản đã giải quyết được một số vấn đề dưới đây:
- Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động, ý nghĩa của việc tạo động lực, các nhân tố tác động đến động lực làm việc để vận dụng trong đề xuất các giải pháp tạo động lực ở Trung tâm.
- Phản ánh phần nào thực trạng tạo động lực thông qua tiền lương và các hoạt động phi vật chất tại Trung tâm. Đặc biệt là đã khảo sát được mức độ hài lịng của người lao động về các chính sách tạo động lực hiện hành từ đó rút ra được những ưu điểm và hạn chế.
- Trên cơ sở vận dụng giữa lý luận và thực tiễn, xu thế thay đổi môi trường kinh doanh, thách thức gia tăng đối thủ cạnh tranh, xu thế nâng cao chất lượng cuộc sống làm thay đổi nhu cầu của con người và căn cứ vào mục tiêu, định hướng phát triển của Trung tâm, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực làm việc tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng.
Qua cơng trình nghiên cứu này, tác giả mong muốn lãnh đạo Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng có thêm một cơng cụ để có thể ứng dụng vào thực tiễn, giúp cho việc tạo động lực kéo theo hoạt động của Trung tâm ngày càng tốt hơn, hoàn thành chức trách nhiệm vụ được giao.
Tác giả cũng mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của q thầy cơ và đồng nghiệp để có thể nghiên cứu và hoàn thiện thêm những khiếm khuyết.
[1] Nguyễn Thị Lan Phương (2015), Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực
cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ Quản lý cơng Học viện hành chính Quốc gia.
[2] Tơ Thanh Đồn (2016), Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công
chức cấp xã, thị trấn của huyện An Biên tỉnh Kiên Giang, Luận văn thạc sĩ
Quản lý trị kinh doanh trường Đại học Duy Tân
[3] Nguyễn Văn Sỹ (2020), Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công
chức tại Cục Hải quan Quảng Nam, Luận văn thạc sĩ Quản lý trị kinh doanh
trường Đại học Duy Tân.
[4] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân
lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.
[5] Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự; Nhà xuất bản lao động xã hội.
Tiếng Anh:
[6] Maslow Abraham (1943), "A theory of Human motivation", Psychological Review
[7] McKinsey and Company., & McKinsey and Company (1964). The
McKinsey quarterly. New York: McKinsey & Co..
[8] Kovach, Kenneth A (1987). "What motivates employees? Workers and supervisors give different answers," Business Horizons, Elsevier, vol. 30(5)
[9] Patricia Springborg (1984), “Aristotle and the problem of needs”, History of Political Thought, Vol. 5, No. 3, Imprint Academic Ltd, https://www.jstor.org/stable/26212379
[10] Herzberg Frederick (1968), "One More Time: How Do You Motivate
Employees?", Harvard Business Review
[11] Cobb, C. and Douglas, P.H. (1928) A theory of production. American Economic Review, 18, 139– 165
[12] McClelland, D. C. (1965). Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 20(5), 321–333. https://doi.org/10.1037/h0022225
L(ed) Advances in Experimental Social Psychology, New York: Academic Press
[15] Hackman J. Richard, Oldham, Greg R(1974), The Job Diagnosic Survey:
An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Projects, Technical Report No. D, Deparment of Administrative
Sciences, Yale University, USA
[16] Skinner, B. F. (1963). Operant behavior. American Psychologist, 18(8), 503–515. https:// https://doi.org/10.1037/h0045185
[17] Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task
performance. Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.
[18] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
[19] Bansal R. N, Malhotra M (2016). A Case Study of Motivational Levels
among Personnel Working in A Government Teaching Hospital of Punjab.
Biomed Pharmacol J;9(2).
[20] Lambrou P, Kontodimopoulos N, Niakas D (2010). Motivation and job
satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital. Human Resources for Health.;8:26.
PHỤ LỤC Phụ lục 01 : Mẫu phiếu khảo sát
PHIẾU KHẢO SÁT
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TP ĐÀ NẴNG
việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại tp Đà Nẵng” do vậy cần thực hiện một số khảo sát để hồn thành đề tài.
Tơi xin đảm bảo kết quả cuộc khảo sát này chỉ được sử dụng với mục đích nghiên cứu và làm luận văn nói trên, khơng nhằm vào các mục đích nào khác.
Rất mong được sự giúp đỡ của q anh/chị.
I. Thơng tin cá nhân
1. Giới tính: Nam Nữ
2. Độ tuổi của anh/chị Từ 18 – 30 tuổi Từ 31 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi
3. Thời gian công tác tại Trung tâm Dưới 1 năm
Từ 1 đến 5 năm
Từ trên 5 đến dưới 10 năm Từ 15 năm trở lên
4. Trình độ chun mơn
Trung học phổ thơng Trung cấp, Cao đẳng Từ Đại học trở lên 5. Chức danh công việc
Viên chức nhà nước Viên chức tự chủ Hợp đồng lao động
STT Nội dung câu hỏi Rất khơng hài lịng Khơng hài lịng Khơng có ý kiến Hài lịng Rất hài lịng 1 Tiền lương 1.1
Mức lương của anh/chị có tương xứng với vị trí làm việc tại các đơn vị khác trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
1 2 3 4 5
1.2 Anh/ chị có hài lịng về mức lương hiện tại 1 2 3 4 5
1.3 Anh/chị có hài lịng về thời điểm nhận lương 1 2 3 4 5
2 Khen thưởng
2.1 Hình thức khen thưởng hiện nay có đảm bảo sựcơng bằng 1 2 3 4 5
2.2 Tiêu chuẩn khen thưởng hợp lý, rõ ràng, công
khai, minh bạch 1 2 3 4 5
2.3 Khen thưởng có kịp thời với thành tích đạt được 1 2 3 4 5
2.4 Phần thưởng tương xứng với kết quả làm việc vàsự nỗ lực của viên chức, người lao động.. 1 2 3 4 5
3 Phúc lợi khá
3.1 Trung tâm đảm bảo đầy đủ các phúc lợi bắt buộccho viên chức, người lao động. 1 2 3 4 5
3.2
Trung tâm có những chế độ đãi ngộ tốt, phúc lợi tự nguyện có tác dụng kích thích viên chức, người lao động gắn bó lâu dài với Trung tâm
1 2 3 4 5
3.3 Vai trị của cơng đồn chăm lo đời sống viênchức, người lao động tạiTrung tâm 1 2 3 4 5
4 Đặc điểm công việc
4.1 Hài lòng về cơng việc hiện tại phù hợp với trìnhđộ kiến thức, năng lực 1 2 3 4 5
4.4 cân bằng công việc cuộc sống cho viên chức, người lao động.
1 2 3 4 5
4.5
Công việc được phản hồi kịp thời từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của viên chức, người lao động cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp viên chức, người lao động làm việc tốt hơn ở lần sau
1 2 3 4 5
5 Môi trường làm việc
5.1
Mơi trường làm việc sạch sẽ, thống mát, tạo được sự thoải mái cho viên chức, người lao động.
1 2 3 4 5
5.2 Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện đểthực hiện công việc 1 2 3 4 5
5.3 Thời gian làm việc linh hoạt, thời gian nghỉ ngơi
hợp lý 1 2 3 4 5
5.4 Đồng nghiệp đáng tin cậy, thân thiện, đoàn kếtvà hợp tác, sẻ chia. 1 2 3 4 5
5.5 Lãnh đạo tạo điều kiện làm việc giúp viên chức,
người lao động giải quyết các khó khăn cá nhân 1 2 3 4 5
5.6 Trung tâm tổ chức hiệu quả các hoạt động vănnghệ, thể thao. 1 2 3 4 5
6 Chương trình đào tạo
6.1 Được thường xuyên đào tạo phù hợp với côngviệc 1 2 3 4 5
6.2 Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú, thời gian
và địa điểm đào tạo phù hợp. 1 2 3 4 5
6.3 Hiệu quả từ công tác đào tạo 1 2 3 4 5
7 Công tác đánh giá thực hiện cơng việc
7.1 Các tiêu chí trong hệ thống đánh giá công việcphù hợp, rõ ràng 1 2 3 4 5
7.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc hợplý 1 2 3 4 5
7.3
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và chính xác, kết quả đánh giá là cơ sở đáng tin cậy và thuyết phục để khen thưởng, nâng lương, thăng tiến.
lịng kiến lòng
8.1
Lãnh đạo chia sẻ kinh nghiệm, hướng dẫn và đào tạo để viên chức, người lao động phát triển, nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và giúp đỡ viên chức, người lao động hồn thiện đạo đức, thái độ trong cơng việc phấn đấu để được thăng tiến
1 2 3 4 5
8.2 Lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi để viên chức,
người lao động học tập nâng cao trình độ 1 2 3 4 5
8.3 Công bằng trong công tác bổ nhiệm và thăng
tiến 1 2 3 4 5
9 Về lãnh đạo và phương pháp lãnh đạo quảnlý
9.1 Lãnh đạo phân công công việc rõ ràng 1 2 3 4 5
9.2
Lãnh đạo công bằng đối xử công bằng với viên chức, người lao động, khen thưởng, kỷ luật khéo léo
1 2 3 4 5
9.3 Lãnh đạo thường xuyên khen ngợi khi viên
chức, người lao động có thành tích tốt 1 2 3 4 5
9.4
Lãnh đạo lắng nghe và tôn trọng ý kiến, sáng kiến và ln khuyến khích viên chức, người lao
động sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc. 1 2 3 4 5
9.5
Lãnh đạo ghi nhận, đánh giá đúng năng lực và những nỗ lực, cố gắng, thành tích của viên chức, người lao động
1 2 3 4 5
9.6
Lãnh đạo quan tâm và tạo điều kiện giúp đỡ viên chức, người lao động giải quyết các công việc cá nhân.
1 2 3 4 5
9.7 Lãnh đạo tạo cho viên chức, người lao động cảmgiác gần gũi, gắn bó 1 2 3 4 5
9.8 Lãnh đạo tin tưởng, tín nhiệm và tơn trọng viênchức, người lao động 1 2 3 4 5
10
Anh/Chị hãy cho biết mức độ hài lịng của anh/chị về cơng tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm
Frequency Percent PercentValid CumulativePercent Valid Rất khơng hài lịng 6 17 17 17 Khơng hài lịng 14 40 40 57 Khơng có ý kiến 10 29 29 86 Hài lịng 5 14 14 100 Rất hài lòng 0 0 0 Total 35 100 100
1.2 Anh/ chị có hài lịng về mức lương hiện tại
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Rất khơng hài lịng 2 6 6 6 Khơng hài lịng 15 43 43 49 Khơng có ý kiến 10 29 29 77 Hài lòng 8 23 23 100 Rất hài lòng 0 0 0 Total 35 100 100
1.3 Anh/chị có hài lịng về thời điểm nhận lương
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Rất khơng hài lịng 0 0 0 0 Khơng hài lịng 8 23 23 23 Khơng có ý kiến 10 29 29 51 Hài lòng 15 43 43 94 Rất hài lòng 2 6 6 100 Total 35 100 100
2.1 Hình thức khen thưởng hiện nay có đảm bảo sự cơng bằng
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Rất khơng hài lịng 5 14 14 14 Khơng hài lịng 16 46 46 60 Khơng có ý kiến 9 26 26 86 Hài lòng 5 14 14 100 Rất hài lòng 0 0 0 Total 35 100 100
2.2 Tiêu chuẩn khen thưởng hợp lý, rõ ràng, cơng khai, minh bạch
Valid
Hài lịng 9 26 26 91
Rất hài lòng 3 9 9 100
Total 35 100 100
2.3 Khen thưởng có kịp thời với thành tích đạt ra
Frequency Percent PercentValid CumulativePercent
Valid Rất khơng hài lịng 0 0 0 0 Khơng hài lịng 4 11 11 11 Khơng có ý kiến 13 37 37 49 Hài lòng 15 43 43 91 Rất hài lòng 3 9 9 100 Total 35 100 100
2.4 Phần thưởng tương xứng với kết quả làm việc và sự nỗ lực của viên chức, người lao động.
Frequency Percent PercentValid CumulativePercent
Valid Khơng hài lịng 2 6 6 6 Khơng có ý kiến 10 29 29 34 Hài lòng 17 49 49 83 Rất hài lòng 6 17 17 100 Total 35 100 100
3.1 Trung tâm đảm bảo đầy đủ các phúc lợi bắt buộc cho viên chức, người lao động.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Rất khơng hài lịng 0 0 0 0 Khơng hài lịng 1 3 3 3 Khơng có ý kiến 8 23 23 26 Hài lòng 16 46 46 71 Rất hài lòng 10 29 29 100 Total 35 100 100
3.2 Trung tâm có những chế độ đãi ngộ tốt, phúc lợi tự nguyện có tác dụng kích thích viên chức, người lao động gắn bó lâu dài với Trung tâm
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative Percent
Total 35 100 100
3.3 Vai trị của cơng đồn chăm lo đời sống viên chức, người lao động Trung tâm
Frequency Percent PercentValid Cumulative Percent
Valid Rất khơng hài lịng 1 3 3 3 Khơng hài lịng 5 14 14 17 Khơng có ý kiến 16 46 46 63 Hài lòng 10 29 29 91 Rất hài lòng 3 9 9 100 Total 35 100 100
4.1 Hài lịng về cơng việc hiện tại phù hợp với trình độ kiến thức, năng lực
Frequency Percent PercentValid Cumulative Percent
Valid Rất không hài lòng 0 0 0 0 Khơng hài lịng 2 6 6 6 Khơng có ý kiến 6 17 17 23 Hài lịng 17 49 49 71 Rất hài lòng 10 29 29 100 Total 35 100 100
4.2 Viên chức, người lao động hiểu và khẳng định được giá trị cá nhân thông qua công việc.
Frequency Percent PercentValid Cumulative Percent
Valid Rất khơng hài lịng 3 9 9 9 Khơng hài lịng 10 29 29 37 Khơng có ý kiến 15 43 43 80 Hài lòng 6 17 17 97 Rất hài lòng 1 3 3 100 Total 35 100 100
4.3 Viên chức, người lao động được lãnh đạo trao một số quyền tự quyết định khi triển khai thực hiện nhiệm vụ
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative Percent